制造费用的分摊.ppt
6-1,製造費用的分攤作業基礎成本制,Chapter 6,壹、作業基礎成本制的意義、發展與優點貳、作業基礎成本制的實施參、作業基礎成本制釋例肆、作業基礎管理,6-2,壹、作業基礎成本制的意義、發展與優點,一、作業基礎成本制的意義作業基礎成本制，又可稱為作業活動成本制或交易基礎成本制。此一制度，是先找出製造產品的各項作業，將製造費用歸屬於各項作業，計算各種作業成本之分攤率，再根據每種產品實際耗用作業之能量，分攤作業成本至產品上。,6-3,壹、作業基礎成本制的意義、發展與優點,二、作業基礎成本制的發展原因1.提供真實的產品成本資訊，以免規畫或控制上產生缺失。2.由於競爭激烈的經濟環境，使得管理者對於成本會計資訊的需求，以及成本資訊的適正與否更加關切。3.在固定製造成本鉅大的情況下，可避免分攤的錯誤，進而改進傳統分攤方法的缺失。,6-4,壹、作業基礎成本制的意義、發展與優點,三、作業基礎成本制的優點1.計算之產品成本較為精確，有助於市場競爭。2.以作業活動來累積及分析成本，對企業產銷營運作業之控制，有絕對之影響。3.區分作業活動之具有附加價值或無附加價值，將促使管理者減少無附加價值之作業，而專注於其有附加價值之作業。4.連結價值鏈觀念整合公司上下游之關係以造成有利之商機及競爭態勢。,6-5,壹、作業基礎成本制的意義、發展與優點,5.增加各種非財務性因素之績效評估，提升公司素質與士氣。,6-6,貳、作業基礎成本制的實施,在實施之時，需要經過下列五個步驟：一、確認主要作業活動主要作業分為下列四類：(一)單位層級作業(Unit-level Activities)係指與生產量、直接人工小時、機器小時等相關之作業，此類作業所耗成 本，將隨生產數量的變動而變動，且通常成正比例。有稱為產出層級作業(Output Unit-level Activities)。,6-7,貳、作業基礎成本制的實施,(二)批次層級作業(Batch-level Activities)係指與生產批次相關之作業，例如機器整備(Machine Setup)，只需於每 批產量開始生產之際才改變，因而與批次相關，而與單位數量無關。(三)產品層級作業(Product-level Activities)係指與產品的產銷相關之作業，此類作業成本與產品數量無直接關係，但 是與產品的種類或顧客數量有關，將隨其增加而增加。亦有稱為產品支援作業(Product-sustaining Activities)。,6-8,貳、作業基礎成本制的實施,(四)設備層級作業(Faci1ity-level Activities)係指與製造、廠務等廠房運作相關之作業。例如廠務管理、設備維修、人事管理等作業。亦有稱為設備支援作業(Facility-sustaining Activities)。,6-9,貳、作業基礎成本制的實施,二、建立作業成本庫一旦確定各項作業後，每個作業所引發的成本，便需蒐集、整理、計算並歸屬各該作業，亦可分為直接成本與間接成本兩種。間接成本便需要透過分攤方式去攤給各項作業，其所依據之基礎稱之為資源動因(Resource Drivers)。資源即指所耗用的各類成本，各項作業耗用資源的主要原因，稱之為資源動因。,6-10,貳、作業基礎成本制的實施,三、選擇作業動因(Activity Drivers)所謂作業動因，即產品耗用作業成本的主要原因。不論是資源動因或作業動因，都可稱之為成本動因(Cost Dirvers)，亦即成本據以發生的主要原因。,6-11,貳、作業基礎成本制的實施,四、計算各項作業成本分攤率作業成本預計分攤率預計作業成本成本動因預計產能作業成本實際分攤率實際作業成本成本動因實際產能,6-12,貳、作業基礎成本制的實施,五、分攤作業成本至產品中依據產品耗用作業中心之情況，將分攤率乘以成本動因實際耗用產能，即可分攤作業成本至產品中。,6-13,參、作業基礎成本制釋例,6-14,參、作業基礎成本制釋例,6-15,參、作業基礎成本制釋例,B公司生產X、Y兩種產品，一向採用直接人工小時分攤製造費用，今年會計長想改用ABC制度，經研究分析顯示，製造費用的發生與三種作業相關，(1)單位層級作業，可採直接人工小時為成本動因。(2)批次層級作業，可採整備次數為成本動因。(3)產品層級作業，以產品設計次數為成本動因。其他相關資料如下：,6-16,參、作業基礎成本制釋例,6-17,參、作業基礎成本制釋例,試作：(1)根據傳統方式分攤製造費用，計算X、Y產品個別之總成本與單位成本。(2)根據ABC制度分攤製造費用，計算X、Y產品個別之總成本與單位成本。(3)編製調節表由(1)調節至(2)以顯示兩者差異之原因，應列出計算式。包括總成本與單位成本。,6-18,參、作業基礎成本制釋例,6-19,參、作業基礎成本制釋例,6-20,參、作業基礎成本制釋例,6-21,參、作業基礎成本制釋例,6-22,肆、作業基礎管理,在作業基礎成本制度下，管理者必須不斷檢討並改善各項作業，內容包括對作業活動的認定，評估其對企業的價值，確認及保持具有附加價值作業之運行，並消除或改善無附加價值之作業。這種觀念稱之為作業基礎管理(Activity-Based Management，簡稱ABM)，簡稱作業管理。,6-23,肆、作業基礎管理,一、作業基礎管理要素及其功能(一)策略分析(二)價值分析(三)成本分析(四)作業基礎(五)生命週期成本(六)目標成本,6-24,肆、作業基礎管理,二、作業區分公司為了節省產品成本，並提高產品價值，則必須減少無附加價值之作業與其成本。無附加價值之作業主要包括下列幾項：(一)儲存(二)移動(三)等待(四)檢驗,6-25,肆、作業基礎管理,三、作業基礎管理控制成本方式(一)作業消除(Activity Elimination)(二)作業減少(Activity Reduction)(三)作業選擇(Activity Selection)(四)作業分享(Activity Sharing),6-26,肆、作業基礎管理,四、作業績效衡量(一)交貨績效衡量準時交貨與否，為現代競爭環境下與實施及時存貨制度之企業所重視。公司能否準時交貨，要視兩種時間因素而定，一為交貨週期時間(Delivery Cycle Time)，即自接受顧客訂單起，以至產品交貨為止所需之時間。一為製造週期時間(Manufacturing Cycle Time)，即將原料加工轉變成產品所需之時間，又稱為總處理時間(Throughout Time)。,6-27,肆、作業基礎管理,6-28,1.製造週期時間：又稱加工週期時間、製造循環期間、總處理時間，公式如下：製造週期時間(加工檢驗移動儲存等候)時間2.交貨週期時間：又稱交貨循環時間，公式如下：交貨週期時間開工前之等候時間(加工檢驗移動儲存等候)時間運送時間3.製造週期效率：公式如下：MCE附加價值時間製造週期時間加工時間製造週期時間,肆、作業基礎管理,6-29,肆、作業基礎管理,然而準時交貨不必然表示顧客對產品的滿意，應該俟顧客使用一段期間，對產品有基本程度的接受與認同後，才算有完整的績效。因此必須注意所謂的顧客反應時間(Customer-Response Time)，又顧客對時間的反應最敏感者莫如等候時間，因此對平均等候時間(Average Waiting Time)的衡量也是企業必須重視的，凡此種種關係可用圖6-4表示。,6-30,肆、作業基礎管理,6-31,肆、作業基礎管理,4.顧客反應時間：顧客反應時間交貨週期時間訂單認同時間5.平均等候時間：平均等候時間,6-32,肆、作業基礎管理,松根公司製造A產品，預期一年可收到80張訂單(每張訂單為100單位)，且需50小時加工製造。每年機器之實質產能為6,000小時，而預期之總加工時數為80 50 4,000小時，尚有2,000之閒置小時。試作：(1)計算每批訂單之平均等候時間(2)計算每批訂單之製造週期時間解析：(1)平均等候時間 小時(2)製造週期時間5050=100小時,6-33,肆、作業基礎管理,同例題五，假設松根公司正考慮生產新產品B，預期明年有20張訂單(每張100單位)，每張訂單需40小時加工製造。B產品之上市，並不會影響A產品之需求量。試作：(1)計算每批訂單之平均等候時間(2)計算產品A與產品B各別之製造週期時間解析：(1)平均等候時間=小時(2)A產品製造週期時間=97+50=147小時 B產品製造週期時間=97+40=137小時,
