凌洁冰：服务营销建设培训.ppt

凌洁冰：普通服务建设期营销工作总体规划（分报告一）,营销总体规划讨论稿,公司一体化市场物流咨询项目,概述,汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商,目录,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,03年3月初04年4月底为普通汽车服务的建设期,建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划：2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2003年12月1日，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 2004年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 2004年4月1日，DC10投入运营,普通汽车服务建设期的五大目标,完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同,建设期营销工作总体指导思想,20032004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即 内部建立并完善业务模式和业务运营系统 外部形成市场网络和市场能力 公司将从以下几方面重点努力：业务上形成稳定的经营模式 经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额 机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系 品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可,资源计划,计划分三期投入资源：第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 2728万元第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位 1965万元第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位 3686万元三期总计需投入资金6900万元,推进安排,区域市场重要性,区域市场竞争性,考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、天津DC投入运营之后，陆续设立全国区域内的8个DC，完成在国内市场的战略布局,上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南,天津,武汉,根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,武汉、天津（北京）DC筹建完成,武汉、天津（北京）DC投入运营,第二批8个DC采取滚动开发的方式 进行建设,（第一批2个DC运营评估）,2003年3月武汉DC投入运营；4月天津（北京）DC投入运营；9月开始，以每个月投运一个新DC的速度滚动建设；至2004年4月完成10个DC的建设和投运。,筹建,运营,1月,3月,2月,4月,2004年,筹建,运营,筹建,运营,筹建,2003年,为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则,内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键,普通市场渠道发展,里程碑：内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展零售终端数量不少于160个产品组合基本满足业务发展需要,里程碑,2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据评估结果决定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟，则应考虑适当放慢推进速度,第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理,第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始下一轮DC建设,核心团队成熟产品线组合内部营运体系客户满意度零售商数量销售人员效率,武汉、天津（北京）DC筹建完成,（第一批2个DC运营评估）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,DC建设评估可从以下几个方面进行：,业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设,人力发展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商发展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设,核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道发展基础,对DC团队人员的要求,了解汽配流通市场了解普通的产品线及这种产品组合的特性销售终端的开发和前期维护熟悉普通公司的流程和管理制度,为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略,DC,A,B,C,E,D,H,配送车大量空载行驶，导致物流费用高昂,满载：空载：,DC,A,B,C,E,D,F,G,H,客户开发时充分考虑物流成本因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率,某区,放射线式的拓展策略,目录,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,产品线规划,经销商开发与沟通,供应商开发与沟通,采购策略,定价策略,品牌推广策略,营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重,从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线,产品线规划,与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。建立品牌形象：应能保证品牌的形象。低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。,进行产品线规划时的原则,综合各 相关因素,以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线,综合评分,进行品牌、客户满意度评级,产品：桑捷车中200种常用零部件中的大部分,按商务条件进行评级,进行产品技术质量评级,根据产品规划进行供应商信息收集,供应商评级和选择供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重权重排序原则：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DC评定，商务条件由市场部评定,产品线规划,产品线组合的原则,较大宽度较小深度引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求,以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供应商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定,品牌推广分为两个阶段,第一步，销售推进阶段结合DC建设零售终端密集开发店招和店堂采用统一形象现场销售和维修点扩张第二步，销售拉动阶段与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传,品牌传播计划2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、DC设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的2003年9月-2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告,销售推进阶段,2003年1月-2003年8月,销售拉动阶段,2003年9月-2004年4月,品牌推广,考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面,产品技术能力,商誉维护能力,品牌、市场拓展能力,供应商能力,商誉维护能力分为硬性和软性两个方面：1：硬件包括合同条款所规定内容2：软件包括合作心态、特殊事件应急、市场价格管制以及额外服务提供,供应商开发与沟通,针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略,特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品基本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，基本不进入售后；在售后的流通网络普遍不深。,合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作（厂家不愿直接合作时），并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。,特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道基础；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。,合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的发展。,特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。,合作策略：国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进货。,特征：一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。,合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在部分产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。,供应商开发与沟通,采购,公司统一采购,向生产厂商直接采购,向一级代理商采购,公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，以此建立自身在产品线上的竞争力,以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的合作对象：原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 虽然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新市场潜力的供应商,以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象,零售终端分类,零售终端评估,市场零售终端摸底调查,市场部和DC开拓人员一起进行零售终端摸底调查填写终端调查报告,门面面积经营品种主打产品产品售价盈利状况经营历史往年业绩客户状态业务模式,一类零售店业务模式定位在零售客户群主要为维修厂（80%收入来源）盈利能力强店面规模超过50平方米以桑捷车型为主（超过80%）二类零售店业务模式定位在零售客户群大部份为维修厂（50%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过30平方米桑捷车型占大部分（超过60%）三类零售店业务模式定位在零售客户群部份为维修厂（30%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过20平方米桑捷车型销售比例较大（超过30%）,经销商开发与沟通,合作策略为加强对经销商的管理，市场渠道收取加盟保证金，保证金同时做为铺货的担保金，在试运行过程中对经销商进行筛选，合格的经销商才能成为市场渠道的正式加盟商，并得到从统一形象、统一宣传到内部管理等方面的支持。通过对经销商的筛选和大力支持，考核与扶持并用，促进渠道与合格经销商之间建立更加紧密的合作关系,价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的,零售终端销售激励,价格,货款,宣传品,及时配送,店头布置,店头促销,产品服务培训,退换货,定期配送及时配送,信用额度信用账期,经销商开发与沟通,现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决,产品技术能力,商誉维护能力,品牌、市场拓展能力,终端维护,目前阶段重点能力培育,经销商开发与沟通,人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点,产品服务能力,商务能力,维修厂开发能力,终端销售能力,目前阶段主要关注,经销商开发与沟通,产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3%,管理层最终价格审定,市场部进行价格复议,价格：原则上平均应低于当地市场零售商进价2-3%,DC提出价格建议申请,DC当地价格摸底,根据采购价格和毛利要求设定全国参考价,价格决定和评审根据采购价格和毛利要求设定全国参考价DC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议,定价,确定当地销售价格后，必须在DC辖区内执行统一价格,注：由于销售对象是中小零售商，所以该价格政策不受经销商累积销售量多少的影响,目录,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端,服务规划、产品知识培训、客户投诉现场服务,零售终端,管理总部：管理控制,展示、宣传、销售,终端开发、维护和控制和配送,DC,零售终端,DC,客户服务,销售行政,配送,客户发展和维护,区域市场销售、配送和行政管理中心,销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客户来访接待、销售员日常管理跟踪、计划预算管理、协调总部,日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理,零售终端开发、维护和促进,普通公司初期运作的组织构架,DC1经理,业务组,门店组,配送组,财务组,DC6,DC4,DC7,DC6,门店组,业务组,配送组,财务组,门店组,业务组,配送组,财务组,DC2经理,DC3经理,DC8,市场部,办公室,财务部,企划课,推广课,信息课,产品部,物流部,信息管理部,采购课,品管课,总经理,产品副总,市场副总,普通初期运作时营销组织构架,市场部,企划课,推广课,信息课,总经理,市场副总,分销中心1,门店组,财务组,业务组,配送组,分销中心2,门店组,财务组,业务组,配送组,。,营销业务决策,销售计划执行,市场计划和销售政策的制定与业务协调,营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能,营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限,待确认,营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限,待确认,营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限,待确认,业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式,业务人员收入结构,根据年终考核与评定给予奖励,根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬,根据定级，给予销售人员基本工资，根据国家法律给予工作人员四金,浮动收入,固定收入,2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅以销售额的完成情况，此时，浮动收入：固定收入酬可以保持在2：1左右当销售终端开发数量达到一定规模时，单店的销售额的提升最终决定了销售额的提升，零售终端ABC分类和管理致关重要，本阶段考核以销售回款额为重点辅以零售终端单店销售能力，此时，浮动收入：固定收入应保持在3：1左右,分为终端开发提成和销售回款提成两部分,收入结构和奖励原则：根据给定的销售任务和规定的工作任务，业务人员浮动收入部分应高于固定收入部分，建议如下：,根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励,零售终端开发奖励,销售回款奖励,零售终端开发奖发放原则：零售终端开发数量零售终端三个月中每个月保持进货根据三个月进货总额分为五个级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上,销售回款奖励原则：每月评定一次销售回款总额根据月销售回款总额分为五个提成级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上,零售终端ABC分类和考核重点,由大到排序,按销售额汇总,零售终端信息收集,零售终端销售信息汇总和排序,计算,每一个累加数与总销售额想除，得出份额,由大到小进行滚动累加,计算总销售额,A类终端：由大到小份额达到50%的所有销售终端,B类终端：从最小的A类客户后一个客户开始到小份额达到35%的所有销售终端,C类终端：去掉A类和B类客户的剩余销售终端,考核重点：ABC三类销售终端数量分布以ABC三类客户数量之比5：3.5:1.5作为理论值，比较实际状况谁的销售终端ABC分布接近理论值谁的销售终端分布就越合理,目录,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,财务预测所依据的相关假设建设期现金流量预测投资需求,财务预测所依据的相关假设,假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新的DC投入运营，头4家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万；在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6；2003年3月以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑；建设期的存货周转水平定义为15；分销中心的租金支付方式为按年支付；,建设期现金流量预测,销售成本,销售费用商品检测费用,DC租金、管理费用及人员工资（含折旧，摊销）,物流成本存货损失,销售收入及资金缺口,15087万,529万,644万,251万,销售税金及附加,35万,278万,培训及咨询费,112万,销售收入16050万,现金差额886万,考虑到第二年经营时，可以获得更多的供应商铺货资金，则实际的现金流应该有可能持平,财务费用,投资需求,