内部控制2管理控制.ppt

南开大学程新生等,1,第二章管理控制,2.1 战略控制 2.2 流程与任务控制 2.3 管理控制案例,2,南开大学程新生等,背景资料,管理控制是指企业管理者实施战略、考核绩效、协调企业内部各类业务、各个业务流程，进行任务控制，促使这些相关部门和人员分散的行动统一起来，共同追求企业管理目标的过程。管理控制包括战略控制、流程与任务控制两个层次。,3,南开大学程新生等,2.1 战略控制,战略控制是指在企业战略实施过程中，分析为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略的绩效，将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距、原因，纠正偏差，从而实现战略目标的过程,4,南开大学程新生等,一、战略控制目标,战略控制就像是驾驶一辆汽车，方向盘、加速装置和刹车让驾驶员控制汽车行驶的方向和速度，仪表盘提供行驶速度等数据。越是优秀企业，越需要有效的控制系统，以防范企业风险 保证企业正确的战略得到实施及时纠正失误的战略为企业提供适应环境变化的方法和途径。降低代理成本和部门之间的冲突。,5,南开大学程新生等,战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能够事先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形设计相应的对策。战略控制要在关键点跟踪战略轨迹，明确“关键绩效区”，确定战略控制点：业务活动中最重要的因素、经常发生变化的业务环节，如飞驰的火车在岔道和减、加速的时候才需要机师的操作，而不是在每一秒钟都要盯着仪表盘,6,南开大学程新生等,战略控制与财务制度规定的要求可能不符，例如在经济转型过程中，我国企业“小金库”现象十分普遍，它实质是一种未吸收冗余资源，一定程度反映了国有企业逐步脱离对政府的依赖，试图建立起对市场变化的自我反应能力。这一现象从国家的有关财务制度规定来看是违规的，但从企业战略发展来看是符合企业利益的行为,7,南开大学程新生等,二、战略控制过程,1建立战略绩效标准2收集战略绩效信息3评价战略绩效4分析原因、采取纠正措施,8,南开大学程新生等,三、战略控制机制与方法,罗伯特西蒙斯曾说：“战略控制不是通过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的综合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴战略的制定来实现的。”鲍伦 等（Bouillon et al.，2006）检验了目标一致性在管理控制中的重要性，考虑经理人员与组织战略的一致性（委托代理利益的一致性）、经理人员之间目标一致性（代理人的目标一致性），研究结果表明，基于战略认同和激励改善的目标一致性可以使管理控制更有效,9,南开大学程新生等,（一）战略控制机制,10,南开大学程新生等,1信念控制,信念控制是对企业宗旨、使命和目标等的设定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会。企业管理者以任务宣言及信条等方式表达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断寻找和创造机遇，引导企业的研究和创新活动，激发和指导个人和组织去探索、发现和追求组织的核心价值。,11,南开大学程新生等,强生公司的信念控制【节选】,我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。他们的行为必须公正并符合道德。我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。,12,南开大学程新生等,2边界控制,信念控制指明了组织的目的，引导并激发员工寻找机会。边界控制则是在确定了可寻找机会的领域，划出更小的空间，以确保企业战略处于风险容忍度之内，让员工在这一空间中充分发挥自己的才能，从而可以规避风险，更大限度地实现企业价值。,13,南开大学程新生等,KD公司的边界控制,KD公司在年末根据经营环境分析、员工意见征询之后等，高级管理层明确战略目标，制定长期和短期计划，由董事长批准实施，并将结果及时通报员工。控制的关键点有两个，一是长期和短期战略目标规划，二是战略规划要经董事长签字同意。,14,南开大学程新生等,3诊断控制,在实现企业目标的过程中，员工行为仍然有可能与预定标准存在偏差，这时就需要诊断控制，诊断控制好比医生对病人诊断。运用诊断控制，可以帮助管理者跟踪各部门和员工的行为是否背离预定轨道，从而促进战略目标的实现。,15,南开大学程新生等,4交互控制,交互控制是指为关注企业战略的不确定性并促进战略更新，管理层与下属沟通的一种控制活动，它使组织关注战略的不确定因素并促发新的动机和新的战略产生，是一种沟通的过程，也是一种寻找创新的机制，可以缩短企业对市场的反应时间,16,南开大学程新生等,百事可乐公司的交互控制：,在我的钱包里装着一些小图表，上面有最新的、最重要的数字，运用数据来查找公司的弱项，分析公司为什么会在竞争中失利；通过分析数字，为公司的每个人确定竞争的基本原则。我最不愿意看到的事情就是CEO打电话让我解释某项业务疲软的原因，而我还没有看到这些数据。,17,南开大学程新生等,（二）基于风险的战略控制,基于风险的战略控制将战略风险纳入战略控制之中，有利于保证战略目标的实现。为了控制战略风险，首先要判明风险类别、分析原因，并从企业整体战略目标着手，分析战略目标与实际的差异，分析风险产生的部门、环节、风险类别及其性质。,18,南开大学程新生等,宝洁的战略风险控制,宝洁在收购吉列公司之前，其产品在沃尔玛的定价权方面处于劣势，这种态势给企业竞争力造成潜在风险。当宝洁收购吉列公司后，沃尔玛公司的绝对话语权受到挑战，因为宝洁在沃尔玛超市的供货量大增，宝洁的定价权提高了。宝洁只做核心业务，其他部分均外包，鼓励创新，倡导诚信的企业文化，员工具有综合素质，能够适应产品切换的需要。这些条件提高了公司抗击风险的能力。,19,南开大学程新生等,（三）战略控制方法,1.战略预算管理（SBM）2.平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）3.战略地图（strategy maps）4.战略审计（strategy audit）,20,南开大学程新生等,1战略预算管理,战略预算管理与任务和远景相一致，将战略引入预算管理系统，是战略管理的一部分，围绕企业战略目标，以谋求企业价值最大化，通过对企业所处外部竞争环境和内部战略资源及能力的预测与分析，制定出企业中长期及年度发展计划和相应的资源配置计划。,21,南开大学程新生等,将平衡计分卡和战略预算相结合，有助于长远竞争优势的获得和保持。,22,南开大学程新生等,2平衡计分卡,平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两个关键问题：绩效评价和战略的实施。,23,南开大学程新生等,3战略地图,战略地图是平衡计分卡的发展，平衡计分卡用于评价企业战略，战略地图用于描述企业战略。与平衡计分卡相比，战略地图增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；增加了关键点描述，用以改善战略的清晰性并加强重点，帮助企业战略在上下之间更有效地沟通。,24,南开大学程新生等,4战略审计,战略审计是对企业各层次的战略管理活动以及战略管理过程所进行的分析、评价与监督，是战略控制与评估的重要工具。战略审计的要素包括战略审计的主体、战略审计的目标以及战略审计的内容。,25,南开大学程新生等,2.2 流程与任务控制,战略控制明确了总体控制目标，流程与任务控制则决定如何来细化和落实目标，保证经营管理活动有效。流程与任务控制包括战略规划下的具体目标制定、业务预算实施、流程控制与优化、审核、不相容职责分离、成本控制、现金流量控制、质量控制、定期盘点与对账等。,26,南开大学程新生等,一、业务流程控制,明确不同环节的控制点 预算控制 职务分离 运营标准化等,27,南开大学程新生等,（一）明确不同环节的控制点,一个设计良好的存货控制系统应该能够：确保所有的采购业务都要经过相关人员的批准；以永续盘存制为管理报告的基础，会计系统能够确保及时、准确和完整地记录存货业务；成本被合理地确认和分配；分析、调查差异，并将其恰当地分配到存货和销货成本上；验收存货，通过独立的测试以证实其符合质量标准；系统地检查所有的产品是否过时，并进行了恰当的会计处理；管理层定期检查存货，处理过时存货，将存货损失降低到最小程度；在市场调查和质量控制测试之后再把新产品推向市场；跟踪供货合同，监督过度请购行为，确认潜在的损失等,28,南开大学程新生等,海空物流公司（中国）针对业务特点，确定控制关键点：一是信息系统准入控制，因为与客户对接是物流企业之间的竞争焦点，系统中的信息成为控制重点；二是经营安全控制，物流服务收费低，而货物本身的价值较大，一旦出现货物缺失，即使有保险的赔偿，物流公司的损失也是很大的，公司曾经发生过为三星公司代理货物被抢的事件；三是服务合同的签订，有些客户设定霸王条款，要在签订合同之时消除隐患；四是经营服务过程中保证金大，对保函要进行有效控制；五是应收账款控制,29,南开大学程新生等,（二）预算控制,预算控制是指以战略目标为依据，用预算对行为和业绩的控制活动，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。预算控制包括硬控制和软控制两种,30,南开大学程新生等,从误解到理解,CS公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，是财务部门的工作。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，这样的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，会受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。该企业对以上问题进行了检讨，实施零基预算，提供财务指标的同时，注重业务部门的数据，改善了管理控制效果。,31,南开大学程新生等,杜邦公司的预算控制与创新,在创新获得成功时，它可能成为一种真正的威胁。这是因为，这个时候需要有适合于企业快速成长的控制系统，即能够展示出哪种努力和投资是成功之所在，并阻止过度扩张所必须的那种控制系统。最早的、最著名的、最成功的管理控制系统可能是杜邦公司的控制系统早在20世纪20年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型以投资回报率为核心,32,南开大学程新生等,这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两个以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制,杜邦公司的预算控制与创新,33,南开大学程新生等,以上做法保证了该事业部的CEO不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得到严格的控制。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式 彼得.德鲁克（Peter F.Drucker）.管理：使命、实务责任（Management:Tasks,Responsibilities and Practices）.机械工业出版社，2006,杜邦公司的预算控制与创新,34,南开大学程新生等,对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增长5%”的目标。在创新的头35年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的510年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不是5%。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要求创新者有没有常规预算和会计手段的情况下开展，预算和会计手段可以迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来,杜邦公司的预算控制与创新,35,南开大学程新生等,20世纪20年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，10年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（Carrothers）博士从一开始就系统地画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔23年就修改一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用,杜邦公司的预算控制与创新,36,南开大学程新生等,（三）运营标准化,运营标准化包括硬件标准化、软件标准化硬件标准化涉及工具标准、设备、物流仓库、货架、信息系统硬件等标准软件标准化包括物流信息系统的代码、文件格式、接口标准、物流管理、操作规程等标准。,37,南开大学程新生等,二、审批控制,审批控制涉及到企业运作的各个方面，例如对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制、不同客户或不同销售方式下产品的价格低下、不同用途不同金额费用的财务审批权限控制等。,38,南开大学程新生等,MM公司审批权限金额限制表,39,南开大学程新生等,三、成本控制,成本控制是指按照既定的成本目标和标准，对成本形成的全过程进行严格的协调和控制，及时发现与预定的成本目标之间的差异，并采取有效的纠正措施，不断降低成本，把成本控制在预定成本范围之内。采取的控制成本的方法主要包括成本预测、预算、标准成本的核算与控制以及成本分析和考核等方面。,40,南开大学程新生等,美菱公司的成本控制,美菱公司为落实成本管理目标，公司级管理人员每周召开调度会进行讲评；每半个月召开一次生产经营分析会，由公司领导和职能部门负责人总结、分析成本管理执行的效果和存在的问题；每月由总会计师主持召开一次平衡会，调节平衡成本指标，纠正成本管理中的偏差。,41,南开大学程新生等,丰田公司的成本控制,丰田公司将控制成本落实到细小的生产管理环节上，手套破了要一只一只换，办公纸张用了正面还要用背面，卫生间水箱里放块砖头来节水，每年的科技投入费用却多得惊人，“花钱花在刀刃上”。控制成本费用永无止境，必须注意：将成本控制责任落实到企业每一个员工；控制各个环节、各个方面的成本、各个层面的成本。,42,南开大学程新生等,四、现金流量控制,现金流量控制是管理企业现金收入、企业内各部门间现金转账及现金支出的技术，现金流量控制的目标是保证业务与现金需求相匹配，防范财务风险。,43,南开大学程新生等,北汽福田的现金流量控制,北汽福田汽车股份有限公司是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，其现金流量管理的观念是“现金流比利润更重要”，把现金流作为企业运营成果的评价标准之一。在现金流量控制中引入了业务单元战略SBU管理理念，按业务单元进行现金流量控制,44,南开大学程新生等,五、定期或不定期盘点,通过定期或不定期盘点，对实物资产进行有效控制。盘点需要及时进行，盘点报告需要打印并签字确认然后留存。对明细产品库存的管理需要按年消耗价值分成不同的级别进行管理。,45,南开大学程新生等,六、质量控制,质量控制是指为使产品、过程或服务达到和保持规定的质量要求所采用的方法、手段、操作技能和作业活动等。,46,南开大学程新生等,猫不闻饺子的质量控制,天津猫不闻饺子每一个袋子上都标有编码，一旦饺子出现质量问题，就可以追踪到包饺子的责任人，从而保证了产品的质量。,47,南开大学程新生等,七、项目控制,项目控制是对项目的质量、成本、进度等影响项目目标达成因素的控制项目控制包括：项目进度控制、项目成本控制和项目质量控制,48,南开大学程新生等,新会议大厦的项目控制,澳大利亚新会议大厦建设是一个复杂的建筑工程，针对这一项目建立了一个庞大而多功能集成的计算机软件系统，通过四个层次和众多的专用程序对项目各方面活动进度控制。在项目成本控制方面，安排80总投资的预算计划，其余20作为预备费，每个月对照预算、质量、性能进行测量；每半年对未来的状况重新评估一次，对未来活动和问题重新定位。,49,南开大学程新生等,2.3 管理控制案例,战略控制案例：JL公司是1997年成立的大型综合超市，在较短的时间发展成为全国零售业十强企业，为配合公司上市计划，JL公司近两年展开了大规模扩张。由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠赊购供应商货物和银行贷款等。2006年3月12日，华润集团在其公司网站上宣布，全数收购JL连锁超市，JL成为华润集团旗下的子公司。,50,南开大学程新生等,JL的经营理念,1永远在同行中保持“最低价格”2创办消费者最满意的商店3建立最有效率的组织管理,51,南开大学程新生等,JL的教训,为配合公司上市计划，JL公司近两年展开了大规模扩张，经营触角伸向北京、沈阳等各大城市，扩张网点100余处，华北区近30家门店有近一半都是2005年以后开设的。如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱，加上股票上市受挫，资金异常紧张，造成拖欠供货商货款等一系列连锁反应。资金投入的不足和管理的滞后导致了新开店面的质量下降,52,南开大学程新生等,由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠不断增加的负债来支撑，JL后期扩张主要就是依靠赊购供应商货物和银行贷款等来维持。公司一直追求更大的规模，这也促使其在没有足够银行借款的情况下，依靠供应商的货物不断开新店。称霸连锁超市业的“JL”集团，迅速从巅峰上跌落下来,53,南开大学程新生等,JL被收购的直接原因是资金链断裂，而更深层次的原因是企业的快速扩张导致的战略控制失效JL的兴衰给企业的战略控制和实施提供了两点启示：1.重视现金流量和扩张中的财务风险；2.企业在发展的过程中，要加强战略控制，控制战略风险，避免失去平衡,54,南开大学程新生等,流程与任务控制案例,永济电机厂始建于1969年，是我国自行设计、建设最大的机车电传动装置制造厂家，致力于完善质量保证体系，率先在同行业通过ISO9001质量管理体系国内外双认证，并创立了适应市场经济的全员质量成本责任管理制度（简称“一岗两责”），经过在6个单位3个月的试运行，“一岗两责”收到了明显成效，提高了质量，降低了成本，更重要的是提高了企业整体管理素质，使企业的各项管理发生了质的变化，整体竞争力提升,55,南开大学程新生等,“一岗两责”的核心内容是“全额核算，全员考核”。“全额核算”就是以产品市场接受的价格和原材料的市场采购价格来计算目标成本和利润，目标成本确定之后，对生产经营活动的各环节、制造过程的各工序进行细化、量化，实行成本的全过程和全员核算控制。“细化、量化”分为四个层次：第一层次分解到主管厂领导和费用归口处室，由厂长负责考核，厂办具体实施；第二层次由费用归口处室分解到厂属各单位，由主管厂领导负责考核，企管处、质管处、经营计划处等具体实施；第三层次由厂属各单位分解到职能人员和各班组,由本单位考核;第四层次由班组分解到岗位或个人，由本单位（或班组）考核,56,南开大学程新生等,原书案例讨论题的分析思路,案例1：特征：（1）经营决策权下放，提高了各个SBUs的工作积极性，也使得战略决策更及时；（2）重视沟通，战略决策经过反复讨论，执行中可以减少困难，并且可以对战略进行及时调整和修正。优点和缺点并存，雀巢公司战略控制中将职权下放，虽然可以提高管理者的积极性，但也可能造成管理者滥用职权的情况，授权需要适度；重视预算，并且有明确的授权批准程序，可以较快应对市场的快速变化，但雀巢公司的决策制定需要SBUs、地区以及总部之间的讨论，这场讨论一直从每年的4月开始持续到6月，雀巢的执行委员会再进行批准，长时间的讨论和沟通可以更好地理解和贯彻战略决策，但是可能会延长时间。另外，SBUs和地区的负责人经常出现在总部讨论战略，可能提供了一种针对雀巢风格的战略计划的检查与平衡，但同时也造成了巨额的差旅费。任何控制手段都不是完美的，适度是关键。,57,南开大学程新生等,案例2：一是合理安排银行的组织构架，按责任分离（即每一交易均应由几个人或几个部门共同完成）、权责相符等基本原则，设立机构和岗位，适当授权，明确各部门进而每个员工（包括高级职员）的职责范围。二是有效的保障银行整体资料的保密性，实施资料的分组使用和有限制使用制度。三是加强内部控制，对核准的供应商的程序进行更加严格的规定，并定期对该名单进行复查。四是规定除非符合购买的程序且附有供应商的发票，资产管理员签发的验收条及相应职员签字批准，任何情况下，不能对外付款或记入应付账款。五是无论是转入还是转出过渡性科目，有关的传票都需要经双重的审核授权才可进行。对于较大金额的，应设计电脑自动提示，打出特殊报表，供有关部门监察与跟踪。六是电脑资料的输入应有严格的控制，一些重要的基础资料的输入业应经双重审核。,