六西格玛绿带手册.ppt

李清波2013年8月20,六西格玛绿带手册,读书笔记,第1章 六西格玛管理概论-六西格玛管理的发展,1992拉里博西迪,1995杰克韦尔奇,1987鲍勃高尔文,通用电器,1.质量改进“四点计划”的一个2.将产品质量目标设置为六西格玛；,1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中；2.不仅改进质量，还要改进做事方式；,1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式；2.建立了黑带等六西格玛组织结构；3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；,1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向银行、保险等服务业。2.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具；3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；,第1章 六西格玛管理概论-六西格玛的概念和核心理念,解决困扰公司的重要而复杂的难题建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度,基于数据和事实的管理无边界合作和突破性过程改进重视结果和价值创造,高层领导的作用顾客驱动和顾客满意组织和员工的学习,核心理念和价值观,概念,含义,作用,获取竞争优势的战略，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势；持续改进的活动,系统/集成的、业务改进的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计；,第1章 六西格玛管理概论-六西格玛管理的组织和推进,与领导力,与战略,高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化,是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估,组织架构,绿带（基层）,推进步骤,高层领导（CEO）,倡导者（管代）,资深黑带（咨询师）,黑带（PM）,业务负责人（原职能/业务领导）,第1章 六西格玛管理概论 六西格玛管理方法论,改进模式,DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具,虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓,设计模式,西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系,精益六西格玛,六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；,精益生产5项基本原则：正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值；识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动；流动，减少等待、停滞拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入尽善尽美,第2章 六西格玛项目管理 1.改进机会确定,顾客需求分析,基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进；20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；,水平对比,平衡记分卡,关键绩效指标,BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向；四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；,比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践；一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？,第2章 六西格玛项目管理 2.过程绩效指标；3.项目选择,过程绩效指标,离散型数据,连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）,计点值指标（单位缺陷数、机会缺陷数、百万机会缺陷数等）,计件值指标（过程最终合格率、一次合格率、流通合格率）,项目选择,项目有价值、有意义支持顾客满意的改善支持战略目标的实现强调挑战性和过程的改进。较大的经济效益项目可管理问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法；问题的范围应清晰可控项目得到管理层支持和批准,选择原则,选择流程,第2章 六西格玛项目管理 4.团队建设；7.总结与成果,团队成员团队领导/队长核心成员扩展成员业务负责人倡导者项目指导/教练,团队发展阶段形成期（不完全理解团队任务）震荡期（个体主义思考）规范期（关注团队目标的实现）执行期（高度凝聚，可更多授权）,团队建设步骤分析任务（确定所需的技能组合和工作风格）宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求）培训支持（提供技能培训和处理工具）建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等）监控进度 6.注意团队工作中的成绩，祝贺,团队激励targetTruth 事实Accountable 负责Respect 尊重Growth 成长Empowered（授权）Trust 信任,管理变革六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革。,项目总结与成果评审项目总结（编制、审核、移交）成果评审、发布与分享成果激励（物质、精神、认证）,第2章 六西格玛项目管理 6.项目管理工具,将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确,将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决,亲和图,关联图,树图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策程序图,网络图,在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素,绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线,可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。,没看懂,预测可能的障碍和困难，制定计划或方案时就提出多种应变计划,第3章 项目界定 1.过程管理；2.范围界定；3.绩效指标；4.项目目标,所有的使命、愿景、价值观、战略目标，都是通过过程管理来落实；所有的改进和创新，都是通过过程改进实施的。过程管理中，重要的一点就是明确对过程负有管理职责的人员，通常称其为该过程的负责人。,第3章 项目界定 5.效益评估与风险分析；6.立项表和计划,六西格玛效益,增加收益,降低成本,提高准时交付率,缩短周期,净现值,基本财务模型,内部收益率,投资回报率,符合性成本,非符合性成本,预防成本,鉴定成本（检验预防+故障查明）,故障成本,项目不会完全按预期顺利进行,第4章 测量 1.过程分析与文档,流程图,可以发现过程中潜在的问题，对产生问题 和缺陷的重点区域进行定位，如系统的瓶颈、非必须步骤、非增值步骤等。,因果图,分析和表达存在问题（输出）与原因（输入）之间的因果关系，帮助我们透过现象看本质。,因果矩阵,当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。,PFMEA,对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。,测量目的：收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。,第4章 测量 2概率和数理统计基础,事件间的关系与运算,当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。,概率,对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。,测量目的：收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。,随机试验,概率的性质和运算法则,随机变量及分布,