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全面预算管理培训讲义,2009年12月,一、预算及全面预算管理的概念,1、预算 预算是以货币或现金流量的形式对未来一定时期内的经营活动及其对财务的影响所作的计划。2、全面预算管理 利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。,一、预算及全面预算管理的概念,3、预算与预测的关系预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救防御。市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。,一、预算及全面预算管理的概念,4、预算与计划的关系预算是计划的数量说明，计划是预算的文字说明，它们是一对互有联系但不完全相同的范畴。预算趋谨，计划开放，好的工作计划应是在企业预算目标的基础上设计的。,二、全面预算管理的基本功能和作用,1、全面预算管理的基本功能 确立目标；整合资源；沟通信息；评价业绩。,二、全面预算管理的基本功能和作用,2、全面预算管理的作用 有助于现代企业制度的建设；有助于企业战略管理的实施；有助于现代企业财务管理方式的实现；有助于强化内部控制和提高管理效率；有助于企业集团资源的整合。,三、实施全面预算管理的前提条件,1、树立正确的企业管理理念；2、企业高层领导的支持；3、扎实的基础管理工作；4、完善的制度体系；5、企业全体员工的积极参与。,四、全面预算管理体系的构造,1、从企业战略出发，制定预算目标；2、根据企业性质和管理要求，确立预算范围和内容；3、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点；4、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程；5、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制；6、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法；7、围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度。,五、全面预算管理的实施要求,1、与管理创新相结合；2、与强化基础管理和过程控制相结合；3、与实施重点控制相结合；4、与找准突破口相结合；5、与完善责任会计制度相结合；6、与贯彻综合平衡原则相结合；7、与加强行为管理相结合；8、与加快企业管理信息化建设相结合；9、与健全激励和约束机制相结合；10、与提高应变能力相结合。,六、预算编制的基本流程,1、自上而下模式 下达目标 编制上报 审查平衡 审议批准 下达执行【优点】企业决策的集中度较高，编制过程耗时少。【缺点】预算执行单位参与性差，各职能部门之间信息交流和沟通不够，影响预算功能的发挥。,六、预算编制的基本流程,2、自下而上模式（实则“两上一下”）集团确定目标 拟定预算（各单位）汇总预算 预算初审 审议批准 下达执行【优点】各职能部门提供的基础资料可以进行充分的沟通和交流，有利于全员参与预算管理，为预算的编制提供坚实的基础。【缺点】容易偏离总目标及实现目标的一些方针和原则。,六、预算编制的基本流程,3、预算编制的基本流程应当符合两个方面的要求：符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。,七、预算目标,1、预算目标的要求 可行性：目标既先进又合理；有效性：明确责任，有效激励；客观性：以客观存在的市场环境、企业技术装备及发展状况等为背景；全面性：财务预算指标与非财务预算指标相结合；严肃性：确定目标要反复测算，一旦确定保持相对稳定，不随意更改。,七、预算目标,2、预算目标的主要内容 财务预算目标 财务预算目标包括：收入中心的财务预算目标、成本（费用）中心的财务预算目标、利润中心的财务预算目标和投资中心的财务预算目标。A、收入中心目标：销售增长率（实际销售收入预算销售收入）预算销售收入100%,七、预算目标,B、成本（费用）中心的财务预算目标：成本降低率（实际责任成本预算责任成本）预算责任成本100%注：实际责任成本与预算责任成本要有可比性。费用降低率与上式相同。,七、预算目标,C、利润中心的财务预算目标：.可控利润该利润中心贡献毛益总额该利润中心可控固定成本贡献毛益总额销售收入总额变动成本总额,七、预算目标,D、投资中心的财务预算目标：投资利润率利润投资额100%销售利润率资产周转率剩余收益利润投资额预期最低投资利润率税前：经济增加值（EVA）息税前利润投资额 加权平均资本成本税后：经济增加值（EVA）税后利润权益资本 加权平均权益资本成本,七、预算目标,非财务预算目标A、时间目标：包括保本时间、生产主导时间和售后服务主导时间；B、质量目标：包括合格品率、返工率和售后服务一次成功率等；C、顾客满意度目标：可以从客户稳定率、客户增长率和问卷调查等渠道取得；D、其他目标：根据需要而确定的其他非财务预算目标。,七、预算目标,非财务预算目标平衡记分卡,远见与战略,财 务盈利能力普通股股东产权利润现金流量销售等,顾 客保持满意市场份额顾客关系等,创 新新产品比率改进率技能水平研发转换等,内部业务流程周转次数质量指数返工生产率等,七、预算目标,3、预算目标的制定方法 确定利润率标准 利润率标准是在调研的基础上，了解和掌握企业历史利润率最高水平以及当前同行业或社会平均利润水平，从中选择某项先进合理的利润率作为预测基础。利润率标准不应过高或过低。,七、预算目标,3、预算目标的制定方法 计算利润目标基数 利润目标基数预计销售额销售利润率标准 利润目标基数预计工业总产值产值利润率 利润目标基数预计资金平均占用额资金利润率,七、预算目标,3、预算目标的制定方法 确定利润目标修正值 利润目标修正值是对利润目标基数的调整额。一般可先将利润目标基数与按量本利关系测算的利润进行比较分析。若期望值可能性相差较大，则适当修改目标利润，确定利润目标修正值（或正或负）。确定利润目标 利润目标利润目标基数修正值,七、预算目标,3、预算目标的制定方法 案例：某集团企业按同行业先进的资金利润率预测明年企业的利润目标基数，已知资金利润率为20%，预计集团企业资金占用额为8,000万元，则该集团明年利润目标基数为1,600万元（8,00020%）。该集团企业运用变动成本法，考虑预算期间单价、单位变动成本、销售量及固定成本等因素的可能变动及相应的各种措施，经反复测算所得到的利润测算值与集团企业预计利润目标基数仍有100万元差距，故将利润目标修正值定为-100万元，最终确定利润目标为：1,500万元（1,600100）。若该集团企业有A、B两个子公司，每个子公司拥有不同的营销领域，则子公司及各部门的预算目标的分解落实形式如下图表。,七、预算目标,3、预算目标的制定方法某集团企业预算目标 单位：万元,注：假定经测算A、B公司利润分别为1,000万元和500万元。,七、预算目标,3、预算目标的制定方法A公司预算目标 单位：万元,七、预算目标,3、预算目标的制定方法A公司销售部门预算目标 单位：万元,七、预算目标,3、预算目标的制定方法A公司制造部门预算目标 单位：万元,七、预算目标,3、预算目标的制定方法A公司行政管理部门预算目标 单位：万元,八、全面预算的内容和编制方法,预算管理体系,八、全面预算的内容和编制方法,1、全面预算的基本内容（1）经营预算 销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算。（2）专门决策预算 资本预算、筹资预算（3）财务预算现金预算、预计损益表、预计资产负债表。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算A、销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入。预计销售收入预计销售量预计销售单价,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算B、生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节。一是要预计期初产成品存货；二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量。预计生产量预计销售量预计期末产成品存货 预计期初产成品存货,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算C、直接材料预算 直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。材料预计数量预计生产量单位产品的材料需用量 预计期末存货预计期初存货直接材料预计,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算D、直接人工预算 与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。预计所需用的直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时 注意：直接人工总工时计算时还应当考虑设备生产能力差异。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算E、制造费用预算 制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。预计制造费用预计生产量变动性费用分配率 固定性制造费用,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算F、期末产成品存货预算 期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。其计算办法为：首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出（或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计）。然后再将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出预计期末产成品存货金额。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算G、营业费用预算 营业费用（即销售费用）是指预算期内将为销售产品而发生的各项费用。营业费用预算主要结合企业的销售方式、销售政策等因素来确定。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 经营预算H、管理费用预算 管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用和营业费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。管理费用预算中研究开发费用应作单独预算。企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用等。研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 专门决策预算A、资本预算 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券投资预算。要求对投资活动的现金收支进度及数量作出计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 专门决策预算B、筹资预算 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算A、现金预算,现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为（右图所示）：,期初现金余额 现金收入,当期筹资前可得现金合计,现金支出,现金多余（或不足）,资金的筹集（运用）,期末现金余额,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算现金预算表,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算现金预算表（续）,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算B、预计损益表 在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经营者及时调整经营策略。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算预计损益表,本期销货成本期初产品存货成本本期生产成本期末产品存货成本期间成本费用 固定性制造费用 管理费用销售费用 财务费用,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算C、预计资产负债表预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。它根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和财务预算（即资本、筹资、现金预算）的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。,八、全面预算的内容和编制方法,2、全面预算的基本内容解析 财务预算预计资产负债表,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 固定预算固定预算（又称为静态预算），是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。如生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。优点：编制较为简便。缺点：当实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以引起预算应有的作用。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 弹性预算弹性预算，顾名思义是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。优点：它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力；缺点：编制难度较大。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法例如：某公司弹性利润预算,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 零基预算零基预算不以现有的费用水平为基础，而是一切从零为起点，对每个项目费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分析，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 零基预算 零基预算的优点：A、合理、有效地进行资源分析；B、有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算编制的积极性和主动性；C、目标明确，可区别方案的轻重缓急；D、有助于提高管理人员的投入产出意识；E、特别有助于产生较难辨认的服务性部门克服资金浪费的缺点。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 零基预算 零基预算的不足：A、业绩差的经理人员可能会对零基预算产生一种抗拒心理；B、工作量大，费用较为昂贵；C、评定分析可能具有不同程度的主观性，易于引起部门间的矛盾；D、易于引起人们注重短期利益而忽视企业的长期利益。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 滚动预算滚动预算又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 滚动预算优点如下：A、保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。B、能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。C、由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。缺点：A、在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。B、预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法滚动预算示意图,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法 概率预算概率预算是根据客观条件，对有关变量进行分析，估计它们可能变动的范围及其在该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。优点：能克服企业生产经营的不确定因素和市场变动因素的影响。缺点：概率的确定比较困难，容易受主观因素的影响。,八、全面预算的内容和编制方法,3、全面预算的编制方法例如：用概率预算测算利润期望值,注：联合概率为相关变量各自概率的乘积；利润期望值利润联合概率,九、预算的调整,1、预算调整的含义 所谓预算调整是指当企业预算前提条件发生变化，原来制定的预算已经不再合适时，企业所进行的预算修改。一般而言，需要对预算作出调整有以下三种情形：外部市场或自然条件发生变化；内部管理有更高的要求；企业目标作出了调整。,九、预算的调整,2、预算调整的原则 预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能甚至否定预算管理；预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，维护预算管理体系的权威性和有效性；在预算的调整批准下达之前，应该按原预算行事。,九、预算的调整,3、预算调整的形式 自动滚动调整；期中调整；授权调整；追加调整（期后追认）；即时调整；授权与即时调整相结合。注：实务中预算调整并非单纯用某一方法，往往是几种方法结合使用。,九、预算的调整,4、预算调整的程序 对预算进行调整，必须按一定的程序进行。一般要经过以下四个主要程序：预算执行情况分析；预算调整的申请；预算调整的审议；预算调整的批准。,九、预算的调整,预算调整的程序图,预算执行单位分析预算偏差的原因,是否预算前提条件变化导致偏差形成,向预算委员会或常设机构提出申请,预算机构审议预算调整申请报告并撰写预算审议报告,预算审批机构批准预算,预算执行单位自行消化,Y,N,Y,下达,Y,N,N,十、全面预算的执行与评价,1、预算执行的事中监督预算执行的事中监督和控制是有效发挥全面预算管理职能和作用的重要保证。预算执行的事中监督主要包括以下内容：监督预算贯彻执行情况。包括预算是否落实、是否全面、是否均衡等；监督预算执行中出现的问题和解决问题的途径；监督预算的调整。包括预算调整的理由是否充分、幅度是否适当、时间是否适宜等；监督预算的完成情况。,十、全面预算的执行与评价,2、预算执行的过程控制。预算与控制是相辅相成的。预算与控制有机结合，可以有效地规范生产经营活动行为，以促进预定目标的顺利实现。通过预算控制还能够发现新的机会或预算中的缺陷，为管理层决策奠定基础。预算控制内容A、经营预算控制：包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算控制。B、专门决策预算控制：包括资本预算、筹资预算控制C、财务预算：主要是现金预算控制。因预计损益表和预计资产负债表通过经营预算控制和专门决策控制已经得到较好的保证。,十、全面预算的执行与评价,2、预算执行的过程控制预算控制的途径A、实行集中决策，分散经营，协调控制。将企业划分成不同形式的责任中心，通过预算，并在责、权、利相统一的基础上，对责任中心进行授权；B、完善内部控制制度。对所有支出进行严格审批，原则上禁止预算外支出，对各项收支的合规性和合理性进行实时监控；C、建立责任会计制度。通过信息的收集、加工和反馈，形成企业内部业绩的控制系统，及时准确地反映预算的执行情况。,十、全面预算的执行与评价,3、预算执行的结果分析企业应定期开展预算执行情况分析，预算管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。,十、全面预算的执行与评价,3、预算执行的结果分析（续）针对预算的执行偏差，企业预算管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交预算管理委员会研究决定。,十、全面预算的执行与评价,4、预算执行报告预算执行报告是对各个责任中心执行预算情况的系统概括和总结。预算执行报告的基本要求：预算执行报告主要由报表、数据分析和文字说明构成。其具体内容应根据不同的责任中心分别确定。管理层级越低的责任中心，其预算执行报告的内容就越详细；管理层级越高的责任中心，其报告的概括性越强。,十、全面预算的执行与评价,4、预算执行报告预算执行报告的基本要求：对预算执行情况进行差异分析，确定差异额及其差异原因。对重大差异予以定量分析和定性分析；根据分析结果提出改进措施建议；对当期预算执行情况进行总体评价。,十、全面预算的执行与评价,5、预算考评与奖惩预算考评的内容 预算考评包括两方面的内容：考核评价制度与奖惩制度的建立和实施。预算考评是预算管理的重要环节，它通常是以预算的各项指标为依据，对预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制预算执行报告，将实际完成情况与预算相比较，借以评价与考核各个责任中心的工作成果，并根据业绩考评结果进行经济和其他方式的奖惩，以促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成自己所负的责任。,十、全面预算的执行与评价,5、预算考评 预算考评的目的A、沟通。规范化的预算考评，可使上级了解下属的能力和对企业的贡献，改变凭印象和档案用人旧习，使人事管理科学化；B、激励。通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性；C、控制。使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现。,十、全面预算的执行与评价,5、预算考评、选择预算评价指标的要求A、既要考虑客户的价值，又要关注供应商的利益；B、预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况；C、评价指标符合企业战略目标要求。能促使责任单位的行为紧紧围绕企业的最高利益而开展；D、要适应本企业文化，不要简单模仿或照搬其他企业经验。,十、全面预算的执行与评价,5、预算考评、预算评价指标体系的设计A、内部考评指标体系。包括业务角度、财务角度和学习与成长角度三方面进行考评的指标；B、外部考评指标体系。包括从供应商角度和顾客角度两方面进行的考评指标。,十、全面预算的执行与评价,6、奖惩制度的制定与执行、奖惩制度的作用 全面预算管理的最终效果取决于是否有切实可行的奖惩制度，以及能否严格执行这一制度。否则即使有符合实际的预算，也会因为缺乏有效的奖惩制度而得不到贯彻落实。通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考核落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标的一致。奖惩制度的,十、全面预算的执行与评价,6、奖惩制度的制定与执行、奖惩制度及其执行内容A、奖惩制度必须结合各责任中心的预算目标制定，体现公平、合理、有效的原则；B、要形成严格的考评机制。包括建立考评机构、确定考评程序、审查考评数据、依照制度进行考评和执行考评结果；C、要把过程考评与结果考评结合起来，把即时奖惩与期间奖惩结合起来。,十一、预算管理中的道德问题,1、预算管理中道德问题的成因 人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。当错误地将预算目标作为评价业绩的唯一标准时，可能使一些管理人员目光短浅，比以往更热衷于眼前利益，因此，预算管理不可避免地涉及到道德问题。,十一、预算管理中的道德问题,2、预算管理中道德问题的对策对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚；对在正常预算目标额以上完成的管理者；为促使其取得更好的成绩，对其实施鼓励。贯彻“以人为本”的精神。要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注重发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作。短期预算与中长期预算相结合。尽量避免过分强调财务性业绩指标。应从不同角度、采用不同指标来综合衡量管理者的业绩。建立恰当的激励机制。,结束语,凡事预则立，不预则废。唐韩愈,