全面预算管理与绩效控制.ppt

1,主讲：杨立国,2,讲师介绍,杨立国先生现任上海视野知成企业管理咨询有限公司总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。,杨立国先生曾在中国某大型企业集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。,杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。,杨立国先生主持参与了山东省国资委、湖南省国资委等地方全面预算管理指引的起草和实施辅导工作，并是国家人事部财务管理咨询的主要参编者和2005年中国企业管理咨询精品案例全面预算管理案例的主要编写者。,3,4,、什么是全面预算管理,5,“预算”，预先算一算，算什么？u算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？,1、什么是预算预算目标,业务预算（经营预算+资本预算）,u算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？u算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？资金预算,6,2、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：,目标管理,计划管理,绩效管理资源管理,u有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现u有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程u有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者u有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱u有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险风险管理,7,全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。,全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。,全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。,3、什么是全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,8,目标确定与分解,预算考核,计划和预算编制预算执行控制,事前事中,事后,管理改进,预算过程监控,1,23,4,5,何谓“全过程”全面预算管理五大过程,9,产、供、销、研、日常管理等经营性活动经营预算,对外投资、对内技改等资本性活动资本预算,何谓“全方位”所有资金收入和支出资金预算,财务预算经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响,10,如何理解“全员”：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事,u高层：战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核,激励,u各业务部门：行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、,提供业绩数据,u财务部门（预算办）：预算组织、计划预算审核、编制汇总、资金平,衡、过程控制、汇总分析,u人力资源部门：考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进u审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督u,何谓“全员”,11,、为什么要开展全面预算管理,12,一、众多优秀企业的管理实践,行,业,运用预算的企业所占百分比,981009610097949683,对美国400家大型公司的调查结果,商业银行服务机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,13,二、国家有关部门的强力推荐,1、2000年10月，国家经贸委在国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中要求企业建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出。,2、2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法第四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。”,3、2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。,14,4、2006年12月4日，财政部颁发了新的企业财务通则（财政部令第41号）。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。,5、2007年6月，中央国资委发布中央企业财务预算管理暂行办法。其中第四条：企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。2011年下发国资发评价2011167号文关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知,6、各地国资委（山东、河北、湖北、湖南、安徽）陆续发布全面预算管理办法指导国企开展全面预算管理工作。,15,三、全面预算管理的自身价值,u战略目标落地化战略导向，细化战略u经济活动目标化目标导向，分解目标u管理方式精细化数字表达，精细管理u经营过程受控化过程控制，信息对称u资金控制提前化资源配置，控制风险u绩效管理依据化对接绩效，战略落地u成本费用约束化成本目标，费用约束,16,企业“伞形”战略执行控制模型,全面预算管理是战略落地的主线，是战略执行控制的重要工具。,17,直接管人间接管事,建立机制规范制度,间接管人间接管事,文化与价值观公司治理资本管理,战略管控,直接管事发展阶段,企业不同的发展阶段需要不同的管理方式和领导方式，对于许多快速长大的企业，需要引入一种“综合管理机制”，从“人治”逐步走向“法治”和“机治”。管理和领导方,式,18,随着企业组织规模的过大，全面预算管理就像一条管理主线，以此牵引各部门和分子公司的工作。从而促使企业战略落地，提升总部管控水平。集团战略,职能管理产业管理,职能管理产业管理,职能管理产业管理,企业管理的点、线、面,19,全面预算管理顺应和契合了管理的基本职能,管理是什么？，管理就是“计划、组织、领导、控制”，因此一个优秀的管理者应该是一个优秀的：u目标制定者u计划安排者u资源分配者u过程控制者u业绩激励者,开展全面预算管理有助于训练各级管理者的“管理思维”，提升管理者的综合素质。,不要说你没有时间做计划和预算！磨刀不误砍柴工！,20,、企业如何搭建全面预算管理体系,21,总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标,战略导向,目标导向,绩效导向,风险导向,年度目标体系,计划预算体系,过程监控体系,绩效管理体系,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,衔接1,衔接2,衔接3,衔接4,薪酬,衔接5,战略目标落地 经营过程受控 管理方式精细 财务风险降低,四个导向,四大体系,五层衔接,四项目标,22,建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展,23,24,、如何确定年度预算目标,25,战略,年度目标,计划,预算,绩效,衔接1,衔接2,薪酬,年度目标体系u年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定；u公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确定；u年度目标应分解到高层领导和中层部门；u年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。,过程监控企业应逐步完善对战略的管理机制：u提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；u进一步明确各业务单元的业务竞争策略；u进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；u在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯；u进一步明确近2年的组织模式；u在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。,26,1、目标确定的“理念转换”,27,2、清晰和明确的战略是年度预算管理的重要基础,公司使命和愿景公司总体战略业务竞争战略职能战略战略分析工具1：宏观环境的PEST分析,战略分析与定位战略目标与分解战略检讨与调整战略执行与落地战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析,战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略 战略分析工具4：三层面分析进行产业战略布局战略分析工具5：产业组合与投资战略分析,28,定义企业使命和长期目标,修订企业使命和长期目标,内部环境分析,提出、评价和选择战略,制定年度经营规划,（,预,算,）,资,源,配,置,度量和评价业绩,战略形成,战略实施,战略评价,29,3、确定哪些目标？集团顶层年度目标体系,u财务类目标与非财务类目标u结果类目标与过程类目标,u急功近利目标与着眼长远目标u量化目标与非量化目标,30,31,第二种思维：改进的平衡年度目标体系本土企业实践,发展规模类指标盈利能力类指标,n衡量集团的成长能力n衡量集团的行业地位n衡量集团的当前盈利能力n为保障生存和未来发展提供现金流,可持续发展类指标,n衡量集团的可持续发展能力n为未来发展创造盈利能力,n衡量企业核心竞争力的重要指标,运营管理类指标,n衡量集团的管理能力n是前三类指标的基础保障,做大做精,做久,做实,做强,32,例,某集团年度目标体系示例（见案例）,发展规模类 收入 销量 产能 市场占有率 行业综合排名,盈利能力类 利润总额 销售利润率 净资产收益率（或每股收益）人均效益,运营管理类 成本管理类单机制造成本单机综合成本成本费用率 生产管理类主机利用率产销率 质量管理类行业质量排名质量投诉和索赔 安全管理类 资产管理类库存控制应收账款控制,市场管理类销售渠道建设客户结构优化品牌管理,可持续发展类 新产品开发示 新产品市场收入 新市场销售收入 战略客户数量和比例 员工能力素质提升 企业文化建设,33,各职能部门各,分子公司,预算管理办公室,预算委员会,董事会,初步测算主要目标（尤其是财务目标）,召开战略研讨会，确定年度战略、经营、管理、投资的大基调,组织年度计划和预算编制,年度计划和预算编制,年度目标批准,年度目标体系形成和分解形成年度经营管理大纲,4、年度目标（目标值）如何测算自下至向方式为主,34,各职能部门各,分子公司,预算管理办公室,预算委员会,董事会,根据目标特点相关部门组织测算,汇总各部门的目标测算，形成年度目标一览表,对经营、管理目标测算值进行初审,NO,YES,召开战略研讨会，讨论经营管理目标、战略调整、投资及重要,工作,NO,YES,目标确定,按照分解的目标编制年度预算,自上至下方式为主,组织年度目标的分解对年度目标值进行微调,35,u经营性质类目标测算注重外部市场环境分析,（1）销售类收入类,考虑历史增长、市场预测、市场竞争、自身能力等,（2）成本费用类,考虑历史数据、目标利润、成本费用结构、成本费用改善空间等,（3）利润类（利润总额、收益率）,考虑历史数据、股东收益、资本市场要求等,年度目标如何测算：,36,u内部管理类目标测算注重自我管理改善分析,（1）运营管理类,考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等（2）可持续发展类,考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等,u重要管理工作（非量化的）,考虑各部门的年度重点非量化工作,某集团年度目标测算示例,37,战略原则：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公,司战略指导下进行。,市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基,础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。,市场领导者：更多考虑战略市场追随者：更多考虑预测,股东期望原则（如国资委的要求）：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。,今后股东价值的体现是EVA。,标杆对比原则：以市场为基础，参考行业标杆企业平均权益利润率水,平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,自身能力原则,年度目标确定原则,38,召开年度战略研讨会,（1）研讨明年的战略调整事宜明年的宏观经济形势判断明年的行业市场环境判断集团3-5年规划目标是否需调整明年的市场结构是否需调整明年的产品结构是否需调整明年的组织结构是否需调整明年的技改规模和重大项目明年的对外投资和资本运营思路,（2）敲定年度目标大盘子（量化的）发展规模类盈利能力类可持续发展类运营管理类（3）提出重要管理工作目标（非量化的）,39,5、年度目标如何分解分解维度,u按组织（各责任部门）进行分解u按空间（各市场区域）进行分解u按时间（各季月）进行分解u按产品线进行分解,在进行目标分解时，博弈必不可少，两种博弈方式：,u行政法：自上之下强行下达,u机制法：上下结合（可尝试联合基数法）,40,三级指标基于部门、区域、产品分解，落实,到组织相关责任,最基础活动,由组织落实到个人,基于公司规模、盈利、可持续发展、内部运营等四方面的归纳,将发展规模、盈利能力、可持续发展、内部运营四类指标进行纵向分解公司年度顶层目标体系相关二级、,中心（纵向分解）基于组织或个人企业运营数据/企业流程，经验活动等支撑某集团年度目标分解示例,41,42,u年度环境分析,u年度战略举措或调整方向u年度经营工作要点u年度管理工作要点u年度投资工作要点,6、形成年度经营管理大纲：公司年度各项工作总方向,案例：某公司2011年度经营管理大纲,43,、如何进行计划和预算编制,44,说明：,1、年度计划和预算编制是为了落实年度预算目标，包括公司年度总目标和各部门分解目标；,2、年度计划和预算编制平衡完毕后，可能会对已确定和分解的目标进行微调和修正；,3、初次开始采取自下自上编制方式时，可能先进行年度计划和预算的编制，然后再确定年度各项预算目标；,4、因此，年度绩效考核表应等到年度计划和预算编制平衡完毕后再定稿签字。,45,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控u以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算；u建立年度预算和月度预算两级预算机制；u分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；u各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。,衔接2,薪酬,衔接2,衔接3,计划预算体系u明确计划管理的综合牵头部门；u建立年度计划和月度计划两级计划管理机制；u年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。,46,从组织层面分：,集团总体计划预算,总部职能中心计划,预算业务单元（事业部或子公司）计划预算,子公司下属部门计划预算,从时间角度分：,年度计划预算,季度计划预算,月度计划预算,从内容角度分：,一、经营计划 营销计划,生产计划采购计划,研发计划 项目计划二、投资（资本）计划 内部投资计划 外部投资计划,三、管理计划,行政人力资源财务,计划和预算的分类,47,48,企业如何把握预算周期：,u看生产经营业务稳定性u看市场不确定性u看企业规模大小,u看企业预算管理水平,49,各职能部门各,分子公司,集团财务部,预算管理办公室,预算委员会董,预算目标测算,事会预算目标确定,预算目标分解,计划和预算编,预算目标下达,制计划预算审核及汇总资金平衡,季度预算考核,预算执行预算执行分析,资金支付控制衔接月度预算,预算方案修正年中预算方案调,整预算汇总分析预算考核兑现,预算方案审批预算调整方案,审批预算分析会组织预算考核,（1）年度预算管理流程,50,（2）月度（季度）预算管理流程,各职能部门各,分子公司,集团财务部,预算管理办公室,预算委员会,月度（季度）计划预算编制,计划预算审核及汇总,月度资金平衡,预算方案修正,预算执行,预算追加审批,资金支付控制衔接月度或周资金,计划,预算追加申请,预算方案审批预算追加,51,各职能部门各分子公司周计划编制,集团财务部周计划审核周计划汇总平衡,总裁办公会周计划批准,周计划执行资金支付控制,（3）周计划管理流程,52,2、预算编制内容,动能预算,机物料预算,包装料预算,原材料预算,生产成本预算,销量预算价格预测,销售费用预算销售收入预算销售成本预算,管理费用预算,财务费用预算,其他预算,生产预算,研发预算,销售预算,费用预算,经营预算,固定资产预算,在建工程预算,对外投资预算,资本预算,筹资预算资金预算财务预算,资产负债表,利润表,现金流量表,产量预算,辅助材料预算,其他成本预算,工资及福利预算,采购预算,预算准备,税金预算,业务预算汇总,53,54,经营预算,资本预算,资金预算,反映,反映,平衡,平衡,监控经营预算,监控资本预算,以现金流为核心，充分发挥资金预算在全面预算体系中的整合作用u反映：资金预算是经营预算和资本预算的结果反映u平衡：资金预算有助于平衡资金，防范资金风险u控制：资金预算反过来控制经营预算和资本预算平衡,55,做好全面预算编制中的“两同步四平衡”。,两同步：,u经营预算与资本预算同步编制,u经营预算、资本预算与资金预算同步编制,四平衡：,u经营预算与资本预算（内外部投资预算）之间的平衡u资本预算内部的平衡,u经营预算、资本预算分别与资金预算之间的平衡u资金预算内部的平衡。,56,57,（2）各业务单元（分子公司）编制前的准备工作,1、对前一年工作做初步总结（非正式）u当年各项经营目标的预计完成情况u当年经营管理经验总结,u当年经营管理存在的主要问题u问题分析,2、计划年度经营环境分析和经营预测（非正式）u宏观经济环境和有关政策u行业竞争环境和有关政策u区域经济环境和有关政策,u计划年度经营目标的初步预测u重点管理工作想法,58,3、与集团分管领导和决策层进行战略沟通（口头）u主要战略事项沟通产业定位调整市场结构调整产品结构调整生产能力调整组织模式调整主要投资事项u经营思路与目标沟通主要经营思路和策略沟通自身初步预测的主要经营目标决策层期望的主要经营目标u重要管理工作沟通u主要的资源支持,4、召集本单位年度经营计划编制会议u正式预测当年各项经营目标完成情况u讨论分析问题u提出主要目标u内部编制分工一个部门执笔，其他部门提供信息或分部门编制，再汇总u时间安排,59,1、对前一年工作做初步总结（非正式）u当年各项经营目标的预计完成情况u当年经营管理经验总结,u当年经营管理存在的主要问题u问题分析,2、调研了解计划年度公司高层和各业务单元对本职能中心的要求u公司战略调整对本部门提出的新要求,u公司经营模式变化对本部门提出的新要求u高层领导对本部门管理提升提出的新要求,u各业务单元和其他部门提出的资源支持和管理支持要求,3、计划和预算管理部门准备好统一的编制模板和表格,（3）总部各职能中心（部门）编制前的准备工作,60,（4）各部门按照编制规范和时间要求进行编制,示例：,各业务单元（分子公司）年度经营计划书编制模板各职能中心年度经营计划书编制模板集团企业预算编制表格示例中小企业预算编制表格示例,61,62,年度计划和预算编制注意事项,u形成“目标-计划-预算”的思维逻辑，注意三者之间的衔接；,u在认真思考的前提下编写，若由兼职预算员执笔，部门负责人应先与其,进行深入沟通。,u各项目标表述符合SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关、时间性；u常规工作要强调关键性和重要性，不是职责的描述；u要高度重视项目类工作和改善性工作；,u项目类工作的计划要注意五要素：具体对象、时间节点、任务节点、方,法、目标；,u对各项工作要善于归类，年度计划分解到季度，尽量到月度；u费用按部门责任、归口管理、专项费用分别列示；u详细的专项计划另附。,今年公司层面目标对部门的要求？部门自身提出哪些目标？,部门工作亟需提升的短板是什么？,案例：某公司年度计划和预算,63,5、月度计划和预算编制注意事项1.总体格式：目标计划预算；2.编制前与领导沟通，编后交领导审核；3.编制月度计划和预算不要忘记年度目标、年度计划和预算；年度分解到季度的工作要在该季度的某个月度体现；4.常规类工作和专项类工作分开列示；,5.常规类工作分小类表述，高度重视改善类工作；6.工作描述要清晰实在，杜绝虚话套话；7.完成时间尽量明确到日；8.责任分解到岗位；9.单项的专项计划另附，计划表中注明主要结果和数据。,计划方面,64,9、区分付现资金支出和非付现的费用支出，专项费用单独列示；,预算方面,10、资金支出预算要与月度工作计划对应；11、包干费用控制在年度总额范围之内；12、其他可控费用和归口管理费用也控制在年度预算范围之内，特殊情况进行追加；13、填制“预算说明”写清资金用途；14、完成后交领导审核，必要的数据提醒领导（如年度费用支出进度）。案例：某公司月度计划和预算,65,66,预算编制方法：,u销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助u回款预算：综合回款或单个分析u生产预算：结合销售和库存,u采购预算：结合生产耗用和库存u收款预算：综合收款或单个分析u成本预算：按标准定额或按比例u费用预算（见下页）,u资本预算：按项目分析，结合工程预算和合同进度u,详见预算编制技术,67,销售计划和预算示例,1、按产品分解2、按区域分解3、按客户分解,4、按销售经理分解5、按时间分解,68,生产计划和预算示例,1、根据销售结合库存编制,2、满负荷生产，按产能编制,3、按产品品种编制,4、按季或月进行分解,69,采购计划和预算示例,1、根据生产耗用或销售耗用，结合库存计划编制,2、按物资或产品明细编制,3、按季/月分解,4、数量和金额可分开编制，也可合并编制,70,71,72,注意“SMARTE”原则和“5W2H”原则,确定目标的“SMARTE”原则：Specific：具体的Measurable：可衡量的Attainable：可达到的Related：相关的 Time-bonde：具有时限性的 Encourage：富挑战性的,制定计划的“5W2H”原则What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）How much（需多大代价）,73,费用预算编制注意事项：,u该费用为广义上的费用，不是财务用语；,u按部门责任、归口管理、专项费用分三类分开列示；,u注意费用的性态：固定、变动、项目类，分别采取不同的编制方法（见下页）。,u预算说明要尽量详细；,u有费用标准的按标准预算；,u注意归口管理，不要漏算，也不要重复算；u总体费用要控制在目标范围之内；,u专项费用要进行评审，要有详细说明，并按节点分配。,对固定费用，采用增量预算法或零基预算法，参照历史水平和当期特点进行调整；对变动费用，采用弹性预算法，要搞清以下几点：,（1）费用随谁而变，即变动的动因，如销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；（2）本期作业量，即多少销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；（3）费率，即单位费用,项目费用按本期项目计划预算，采用零基预算法确定；,74,75,76,77,、如何对接绩效和薪酬,78,战略,年度目标,计划,预算,绩效,薪酬,过程监控u高层年薪制u绩效薪酬比例分配u薪酬调整,u坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。衔接4,衔接5,绩效管理体系u绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保证；u高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年度绩效评价；u中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为主实施月度绩效评价；u基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目标和月度计划为主实施月度绩效评价；u优化考核指标和绩效数据统计方式；,79,80,1、建立公司层面、部门层面、员工层面指标库,企业战略公司层面指,标,部门层面指标员工层面指,标,指标库建设,在指标库中挑选量化考核指标，形成KPI根据考核期重点非量化工作考核指标，形成KO,设计权重，指标赋值绩效指标沟通签订绩效合同,公司层指标分解,其他部门关联诉求流程和职能推导部门指标分解,流程和职能推导,质量成本,数量风险,指标提炼技巧时间,81,2、形成各层级绩效考核表,中高层管理者考核表：,“KPI+KO+一票否决+典型事例”,基层管理人员：,“KWS+KO+一票否决+典型事例”,基层业绩人员（销售和生产序列）：“KPI+KWS+一票否决+典型事例”,82,83,84,85,绩效考核表核心要素：,u绩效指标类型和数量（注意高、中、基层绩效,考核指标差异）u指标权重u指标定义,u目标值与实际值,u考评计算方式(具体见后）u考评周期,u数据来源及考评者u双方签字,案例：某公司中高层绩效考核表案例：某公司基层绩效考核表,86,87,3、绩效结果对接薪酬,88,89,基本工资,+绩效工资+其他,员工整体薪酬结构,=货币性薪酬,+股权/期权,+特殊奖励,为能力付酬,为岗位价值付酬,任职要求工作责任,对接员工专业技能发展系统岗位评价,工作强度工作条件,为当期业绩付酬岗位工资+技能工资（开始可不设）,对接绩效管理体系（KPI考核结果）,为长期/远期业绩付酬,90,绩效薪酬比例结构（示例）,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效,工资,基本工资,基层员工,中层员工,高层员工,示,例,91,92,93,94,95,绩效管理中的五个角色：,u合作伙伴：人力资源部和各部门领导,u运动员：各个业务部门和各岗位，业绩是干出来的。,u教练员：人力资源部（绩效政策指导）；直线领导（绩效辅导）u记录员：各提供数据的职能部门，以及直线领导u裁判员：人力资源部和直线领导，评判考核结果,所以，搞好绩效管理不仅仅是人力资源部的事。,96,97,例示,98,、如何进行预算过程控制,99,战略,年度目标,计划,预算,绩效,薪酬,过程监控u建立周调度、月计划、季分析、半年述职、年度规划的“五会”过程监控机制；u高度重视预算分析和管理改进活动；u建立预算内和预算外的资金控制权限和流程；u各部门和财务部建立预算台账；u建议预算追加和调整机制；u适时开展预算预警和预算审计活动。,预算管理的过程监控体系,100,1、明确预算执行控制责任体系,u哪个部门管计划？u哪个部门管预算？u哪个部门管考核？u哪个部门管审计？,u部门间如何衔接？要不要成立跨部门办公室？u哪个领导统筹？,u各责任中心的责任？,101,2、建立预算台账，规范预算执行流程,(1)建立预算台帐,u各责任单位预算台帐u预算办公室预算台帐,(2)规范预算执行流程,u预算内流程u预算外流程u预算授权,102,103,4、严格资金支付控制,u严格周计划执行付款,u月度资金预算控制周计划u资金收支两条线,u资金分项目控制、分块控制和集中控制u资金预算与对外支付系统对接u完善各项费用标准,104,5、坚持经营分析与预警管理，强化过程绩效控制,u月度或季度预算分析u每月第四周：资金预警,u每季第三月：季度目标预警u每年第四季：年度度目标预警,105,预算分析目的与作用：,u这里的预算分析实质上是经济运行分析,u预算分析是管理层监控集团经济管理运行，对年度目标实现进行,过程控制的重要手段,u预算分析的作用是：揭示差异、剖析原因、管理改进,106,107,预算分析内容预算分析报告,u上期管理改进追踪u本期预算差异揭示,u本期预算差异原因剖析u管理改进措施制定,某集团预算分析报告模板示例,108,预算分析会议如何召开议程：,总体运营情况讨论重点放在：目标达成了吗？为什么没有达成目标？影响目标达成的主要因素是什么？对下一步运营有何影响？,各责任中心运营情况讨论重点放在：问题在哪里？关键影响因素有哪些？问题可以解决吗？有何改进举措？如何保证实施到位？,总结与改进重点放在：主要改进举措任务内容责任人时间节点预期效果,109,按营销部门,南方130%北方118%,重微型事业部0%液压缸事业部190%,重庆149%,成都120%,按产品（按大类）,产品116.84%,贸易90.48%,油站产品112.59%,销售收入127.2%,海外0%内勤,73.67%,配件83.37%,重微型油站0%,液压缸117.36%,1Q目标完成率,!,!,补充说明：海外的销售收入，按核算内部方式，,实际应为：11.9万元，从Q2开始调帐,泵业事业部94%,多层次的绩效监控与分析预警（示例）完成,预警严重预警,110,费用 83%,技术部73,片区销售费用135%,管理费用53%,供应链费用85%,市场费用21,研发费用43%,战略补贴费用,液压缸事业部92%重微型事业部129%,内勤部,46%,市场部121%,质管部38%运输费(内勤,部)101各片区,总办74,综合管理部 36,1Q目标完成率,研发部0%,成都片区123%,南方片区126%,北方片区121%,重庆片区150%,供应部71,!,售后服务费用46%内勤部 143%!海外市场部 115%,111,6、建立“五会”过程监控机制,周调度月计划季分析半年述职年度规划,每周对产、供、销业务活动进行调度每月底对上月工作进行总结，对下月工作进行计划每季初开展系统的预算分析会，揭示差异、分析原因、管理改进半年结束，开展中高层领导层层述职会，根据需要实施预算调整每年初召开公司大会，总结上年工作，规划新年目标,112,定期开会的重要性：,u公司规范化运作的重要表现；u各部门加强沟通的重要途径；,u以组织形式决策问题，发布信息，具有权威，有助于增,强执行力，同时避免非正式组织传播小道消息；,u定期开会，同时要开短会、开有目的的会、开解决问题的会，开有效率的会;,u开会前做好准备工作。,113,7、追加调整显柔性,u周计划超月度追加,u周计划执行临时追加u集团总体目标调整u部门目标调整,u预算追加包括费用项目追加和费用额度追加，一般在预算节约和,预算准备内解决，不影响公司年度目标。预算追加应提出申请，由预算委员会批准。,u预算调整包括公司年度目标调整和部门年度目标调整，可能调低,也可能调高。预算调整只有在符合既定的条件下才能进行调，一般在年中进行评估后由预算委员会或董事会决策批准。,114,115,116,预算调整情形：u集团总体预算目标调整，并导致部分部门（公司）的预算目标调整。当出现以下情况时，应当调整集团总体预算目标：国家宏观经济环境和市场环境因素发生变化，对收入实现影响20%以上的；出现地震、自然灾害等不可抗力因素，对收入实现影响20%以上的；,战略规划出现调整，对收入实现影响20%以上的；获得大额预算外资源，达到年初净资产总额20以上的；其他应当调整预算方案的情形。,u集团总体预算目标不变，但因某些原因导致部门（公司）的预算目标需要调整。当出现以下情况时，应当调整部门（公司）预算目标：公司领导新增未做年度预算的管理工作，对部门（公司）支出影响10%以上的；新的投资或技改计划，对部门（公司）支出影响10%以上的；其他应当调整部门（公司）预算目标的情形。,示,例,117,各责任中心预算调整申请及理由,上半年预算执行情况,预算管理办公室组织评估,预算调整建议和方案,预算委员会讨论确定调整方案,预算环境及资源评估,预算调整流程1、每年6-7月份，各责任中心进行一次中期评估和调整；2、各责任中心可向预算管理办公室提交预算调整申请；3、预算管理办公室负责组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整建议方案；4、预算委员会对预算调整建议方案进行审议，确定调整方案，下发执行。,业务计划和行动方案调整,118,（1）预算审计作用：监控预算体系运行，绩效考核兑现前的鉴证。,预算审计纳入年度审计计划,预算目标的完成情况；,预算编制上报时间的及时性；预算编制工作的规范性；预算执行的严肃性：,财务部是否按预算付款,是否按相应的权限审批付款；预算追加是否执行相应的程序；预算追加的频次是否过多；预算调整工作是否合理合规。,预算分析工作的质量及效果等。,（2）预算审计内容：,在确定绩效结果并兑现薪酬前，应实施预算审计工作,8、开展预算审计工作,119,9、将成本控制融入预算管理之中,总的原则：,重视成本定额和费用标准建设；可控的成本和费用纳入预算考核；严格预算外资金支付控制；,对日常费用进行总额控制，对项目费用进行单项控制费用归口管理,在目标成本导向下，实施全面成本管理,120,全面成本控制,n设计环节成本控制n工艺环节成本控制n生产环节成本控制n销售环节成本控制n质量成本控制n人力资源成本控制n投资环节成本控制n日常管理环节成本控制n资金和税收成本控制n战略成本研究控制,1、制定标准（材料定额、动能定额、费用标准等）2、预算控制（总额控制、单项控制）3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）4、技术考量（研发技术、工艺技术、信息技术等）5、规模效应（标准化、规模化、集中化）6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）7、内部控制（授权批准、分析、稽核审计等）8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制）,121,122,全面预算管理事前控制,统一内部控制过程控制,强化检查考核与审计监督事后控制,血液系统资金集中管理,神经系统统一财务信息平台,集团企业财务管控方式指挥系统财务负责人委派制,123,示例：预算如何融入业务的内部过程,11、对单体企业，预算控制应与内部控制结合起来常用的内部控制方式：,职责分离授权批准记录报告（会计系统）计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价,124,中国内控框架：,2008年6月28日,2010年4月26日,125,、成功推行全面预算管理的关键要素,126,一、正视预算环境，合理选择预算模式二、明确预算主题，逐步发挥预算功能三、牢记战略导向，促使目标落地四、塑造预算文化，全员参与预算,五、健全预算体系，保障预算有效实施,六、完善预算基础，提高预算精确性和有效性七、借助预算信息化，提高预算管理的效率八、坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱,