全面生产管理TPM(PPT96页).ppt

第1页,全面生产管理TPM,第2页,全体员工不知道公司发展方向？不做重要的事情，而做紧急的事情？缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？管理效率不高，浪费多？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,为什么大家来学习TPM？,我们有这些问题吗？,第3页,三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习TPITPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM（Total Productive Maintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。三星因为推行TPITPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPITPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPITPM，并裁减冗员30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。,记者的采访报道,第4页,中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？,差距是中国企业需要推行TPM的理由！,中国500强的真正差距,第5页,成就21世纪 什么是成功的革新 TPM概论,第6页,一流企业必备的要素有哪些？,成果目标,体质目标,挑战极限,管理体系,(TPI)目标展开,(6)改善极限,T P M,人的体质:科学的分析 提高思考力物的体质:体现处于 理想状态的设备,Boom-Up,教育、培训,世界500强,秘密武器TPM,第7页,TPM的起源,1-BM事后保全,2-CM改良保全,3-PM预防保全,4-MP保全预防,5-PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,第8页,波 及 世 界 的 T P M,1.亚洲地区（日本以外）韩国（现代汽车，三星，LG）台湾（中华映管）新加坡（纳基工业）印度尼西亚（尤尼利巴）马来西亚2.欧洲国家比利时（VOLVO EUROPA）德国（VW）波兰（SAAB-VALMET）法国（SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车）意大利（FIAT）瑞典、荷兰葡萄牙3.美洲国家美国（FORD MOTOR、YAMAHA电机、P&G、ALCOA、CODAK）巴西（大学有TPM课程）哥伦比亚,第9页,荣获TPM奖 的 企业数量 的 推移图,事业场数,10,20,30,40,50,-,-,-,-,-,2,2,6,3,2,6,5,2,2,1,11,8,12,8,14,16,16,22,51,29,41,42,第10页,各 行 业 TPM 普 及 现 状,加 工 组 装 产 业,装 置 产 业,钢 铁.冶 金(7)化 学(28)纤 维(3)橡 胶 塑 料(39)食 品(12)医 药 品（5）纸 类.纸 浆(8)印 刷(21)水 泥.建 筑(23)煤 气（4）石 油（2）,汽 车 车 辆(13)汽 车 部 品(90)机 械(22)家 电(6)半 导 体(17)木 工（1）,第11页,TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,Total Productive Management全面生产经营,TPM,Total Perfect Manufacturing,TotalProfitableManagement,Total Plant Management全面工厂管理创新,TPM理论的兴起,第12页,TPM活动规模,TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,TPM,第13页,(1)追求经济性(挣钱的PM),(2)整个系统(MP-PM-CM),(3)员工的小组自主管理活动,TPM,生产 保全,预防 保全,T P M 的 原 始 定 义,1.把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化).2.以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统.3.包括设备的计划、使用、保全等所有部门.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM.,第14页,集团开展全面TPM的意义,以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。以生产体系的LC全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。包括生产、开发、管理等所有部门。从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复小组的活动达到浪费为 0。,(1)追求经济性“挣钱的PM”,(2)整个系统“MP-PM-CM”,(3)员工的小组自主管理活动,(4)所有部门参加的集团活动,集团展开,TPM,生产保全,预防保全,第15页,第部分,第I部分,阶段 I 阶段,自主管理,安全环境,主题改善,专业保全,情报管理,教育训练,品质保全,事务效率,5 S 活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。,第16页,目的 培养强于设备、过程或工序的人员 方法,STEP,1 STEP(初期清扫),2 STEP(发生源/困难部对策),3 STEP(制订准基准书),4 STEP(总点检),5 STEP(自主点检),6 STEP(工程品质保证),7 STEP(自主管理),自主管理TPM 7STEP体系,第17页,活动,Maintenance,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,TPM活动的特色,Effect,Time,“维持”,Gap,“维持”,复原,差距,“维持”,Improvement,Start 1,Start 2,Start 3,第18页,TPM活动的3大要素,-（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义-（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义,第19页,TPM加工原理,企业生产过程 革新,第20页,TPM的理念,第21页,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标(Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,第22页,TQC 与 TPM 的 比 较,TPM,PM,ZD,G活动,=,+,+,第23页,PRODUCTIVITY生产性,设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司),QUALITY品质,不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司),COST成本,成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)energy 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60%(K司)人力的节省 1/2(I公司),DELIVERY期限,消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司),SAFETY安全,停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0,MORALE士气,特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司),为企业 实现 利润目标 服务,TPM带来的效果,第24页,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,第25页,TPM导入的12阶段,区 分,阶 段,要 点,导入实施阶段,导入准备阶段,开始导入,1.最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2.TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3.成立TPM 推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局,模范小组,4.TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5.制作TPM 推进计划,从导入准备至落实阶段,6.TPM KICK-OFF,邀请关系单位，协助单位,7.构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8.构筑MP 设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9.构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10.构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11.构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑 灾害“0”、公害“0”体制,12.TPM 完全实施和提高水准,挑战 World Best 水平,7.1 重点改善,7.2 自主管理,7.3 专业保全,7.4 教育训练,落实阶段,具体推行方法参考TPM推行实务,第26页,TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像=將來像)是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键,事例1.TPM革新成功的“10个关键”,第27页,生 产 中 心,自主管理TPM的展开,第28页,为什么要推进自主管理？1.分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！2.协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界3.学习要求 单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。二次谋职困难,人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。,第29页,自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。【定义】自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。,什么是自主管理？,第30页,自 主 管 理 活 动 的 目 的,正 确 的 操 作日 常 点 检劣 化 的 复 原基本条件整备保全技能教育小 组 活 动,防止劣化的活动,实现设备的最佳状态,手 段,目 的,第31页,结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。,运转和保全是推车的两个轮子,第32页,自 主 管 理 的 着 眼 点,着 眼 点,攻 击 方 法,展 开 程 序,6.初期效率浪费,1.故障浪费,2.准备调整浪费,3.空转暂停浪费,4.速度浪费,5.工程不良浪费,1.铲除微缺陷,2.追求最佳状态,3.劣化的复原,4.调整的调节化,5.提高技能,6.分析技法,1ST 初期清扫,2ST 发生源.困难 部位对策,3ST 制订准基准书,4ST 总点检教育,6ST 工程品质保证,5ST 自主点检,第33页,保全的基本防止劣化的活动是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。1.实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”；2.防止漏油防止磨损的“注油”；3.防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”；4.为发现异常的“点检”。,基本条件的整备,第34页,运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动,1阶段.堵塞劣化的活动 13 STEP,2阶段.测定劣化的活动 45 STEP,3阶段.劣化复原的活动 67 STEP,正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)基本条件的整备(清扫,锁紧,加油)异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前防止)保全数据的记录(防止再发,反馈到MP设计),日常点检(运转中的五感点检,巡检)定期点检(停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换),小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)故障.不合理的迅速而正确的联络突发性故障修理的援助,第35页,自主管理活动 7 STEP体系图,第36页,自主管理TPM STEP活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的彻底清除,.明确担当区域.选定整理对象大整理,使用场所只放置有用 的物品,5 S 活动,0阶段,把没有必要的清楚有用的放在近处,.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用,使用场所只留下有用的必要物品容易找到,-活动AREA MAP,初期清扫,1阶段,通过感官彻底去除灰尘污染,.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的污染,-提出不合理LIST,发生源困难部位对策,2阶段,去除，改善发生源/困难场所,.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短 清扫时间,去除污染发生源去除，改善清扫困难 部位,-不合理对策书（PM分析）,制定准基准书,3阶段,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障,-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL,总点检,4阶段,点检设备的所有部位，使之复原,.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准,实施短期点检复原所有部位的不合理,-各种标准书-要素作业Manual-点检Manual,自主点检,5阶段,随时实施清扫、注油、点检、复原,.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标,短期内实施所有清扫，注油，点检，复原,-system flow chart-自主点检check sheet,工程品质保证,6阶段,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质,实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式,-CPK管理表-FMEA，FTA.,自主管理,7阶段,按已制定的基准及目标自主维持管理,.（现在TPM水平）.继承维持/改善,切实明白并遵守PDCA周期,-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet,第37页,使潜在缺陷显形的手段1STEP：初期清扫,自主管理有办法杜绝潜在浪费！,第38页,优秀设备运转人员具备的条件,第1水准,第2水准,第3水准,第4水准,不合理发现的能力防止劣化的能力不合理改善的能力,设备的构造.机能的理解能力准确快速点检的能力发现异常原因的能力,设备-品质关系的理解能力预知品质异常与发现原因的能力,准确快速修理设备的能力,第39页,自主管理TPM成功的12要点,1.导入教育是否完整地理解TPM?2.部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好?3.小组活动主体 重复的小组活动是否在进行?4.作业本身“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化?5.实践主义不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题?6.教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？7.实质性效果按照每个阶段的目标,是否有实质性效果?8.自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力?9.自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切?10.样板先行样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?11.迅速地工事处理对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?12.彻底地落实是不是只追求STEP的形式性活动?,自主管理成功的秘诀,第40页,管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果）TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。BM PM“预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行”行动的过程部下负责 行动的结果管理者负责,管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,第41页,革新活动中三者的角色,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激励,成果发表,支援指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,工厂革新的全员参与SYSTEM,第42页,什么叫3者？指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？指现场、现物、现象。,什么叫3者3现主义？TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！,自主管理TPM彻底实践3者3現主义,第43页,你是三者三现主义者吗？,第44页,现场管理者的作用,一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，起承上启下的作用。注入活力（激励员工）鼓励员工释放无穷的潜力及时授权（提供方便）提升员工主动性和创造力支持增援（支援指导）监工变教练、啦啦队长，形成合力理解沟通（信息交流）达成目标二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩）制定本部门方针、目标小组目标赋予方法指导直接参与活动解决推进中困难,第45页,TPM推进委员长CEO,1）重复小组组织,制造本部长,事业场2,事业场3,事业场1,管理部长,劳务部长,人事部长,厂长,厂长,事务局,TPM事务局,推进室,推进本部兼任,进室专任,总部 部门,2）定期会议活动内容,推进室,科长,科长,系长,系长,班长,班长,小组成员,TPM推进委员会工场实施委员会科实施委员会系长主任会议小组会议,.保全管理专门分科.项目改善分科会.润滑管理专门分科会.节省能源专门分科会.电气保全专门分科会.教育训练专门分科会.品质保全分科会.教育分科会.安全环境分科会.事务效率分科会,专门分科会,TPM展开的要点,以三现为教材 改革人的意识,人才竞争力的确保,1.全员参加.全公司展开2.现场.现物的实践主义3.业务的本身（职制指导型）4.0志向（彻底地排除浪费）5.变化钱的TPM 挣钱的TPM6.彻底性与体系性,TPM组织和活动内容事例,第46页,为什么工厂现场的变化（革新）不是那么快（理想）？,讨论：我们工厂的现实？,第47页,设 备 中 心,专业保全TPM的展开,第48页,Money(钱),Man人,Material原 材 料,Method管 理 方 式,Production Control工程管理,Quality Control品质管理,Cost Control成本管理,Delivery Control交货期管理,Safety&Pollution安全环境管理,ManpowerAuthorization定员管理,Plant Engg.&Maintenance,InventoryControl资材管理,(P)生 产 量,(Q)品 质,(C)成 本,(D)交 货 期,(S)安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation劳务管理,Method管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理 在生产活动中的位置,第49页,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生),设备管理的领域,第50页,1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,第51页,专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。专业保全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。专业保全的目的=设备随时都能发挥其应有的机能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。因此，活动分为两个。一个是设备的信赖性提高。彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发生故障的活动。另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。,专业保全就是对设备的综合管理,第52页,保 全 方 式 分 类,保全方式,计划保全(Planned M),非计划保全(Unscheduled M),预防保全(Preventive M)改良保全(Corrective M)事后保全(Breakdown M),时间基准保全:定期保全(Time Based M)状态基准保全:预知保全(Condition Based M),紧急保全(Emergency M),注)M:Maintenance,有计划实施的事后保全,第53页,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（Mean Time Between Failure）一般以（）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（Mean Time To Repair）一般以（）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,第54页,设备的8大浪费和生产综合效率的关系,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84(%),故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、暂 停,修 理再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,-8,个,400,个,第55页,专业保全TPM STEP体系,第56页,效 率 中 心,重点改善TPM的展开,第57页,选 定典 型设 备,编 成项 目小 组,把 握6大浪费,按主题别制定推进计 划,重 点 改 善 推 进 方 法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化,NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象,生产线管理者(指挥者)生 产 技 术设 计保全策划,修 改对策.标准以提高使用可信度,突 发 故 障空转.瞬间停止速 度 低 下工 程 不 良准备.调整初 期 效 率,6大浪费,机能停止机能低下,水平展开,提高设备效率,行为减小,PM分析IE方法QC方法VE方法,主题优先顺序的决定条件 1.NECK及必需的 2.能取得显著效果 3.3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设备固有信赖度,个 别改 善PJT活动,第58页,4M 6大浪费=24大LOSS,4M,6大浪费,Machine(Hour Loss),Material(Ton,Kg loss),Man(Hour loss),Method(Control loss),计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费,不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费,未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费,生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费,第59页,经营生产16大LOSS,第60页,综合生产效率=人的效率 设备综合效率 材料效率 Energy效率人的效率=运转效率 编制效率 价值效率运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100编制效率=(有效工时/纯工作工时)100价值效率=(价值工时/有效工时)100设备综合效率=时间运转率 性能运转率 良品率时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷时间 100性能运转率=(理论 Cycle time 加工数量)/运转时间 100良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量 100材料效率=(良品数量(数量、重量)/(投入材料(数量、重量)100Energy效率=(有效Energy/投入Energy)100,综合生产效率的计算公式,第61页,急 性 浪 费 和 慢 性 浪 费,时 间,极限值,.为降低原来的 水平而作的复 原性的对策,.为降到极限 状态而作的 革新性对策,浪费率,第62页,慢 性 浪 费 的 基 因 结 构,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,原因分析,抓住原因,分析原因的事情较困难,第63页,消 除 慢 性 浪 费 的 六 种 方 法,(1)劣化的复原 清扫是点检.是排除强制劣化,(2)追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件,(3)扑灭微小的缺陷 显示出微缺陷.彻底地消灭,(4)调整变为调节 作业的简单化.顺手化.数值化,(5)提升技能 培养高素质的设备作业人员,(6)PM分析 把现场用物理学彻底地分析,强制劣化,第64页,最 佳 状 态 的 思 考 方 法,绝对必要的,有就更好的,追求最佳状态,在设备保全时,在个别改善时,必要条件,发现缺陷的联想法,充分条件,最佳状态,不经常以比原有的更多就更佳的眼睛接近,缺陷是不会被发现的,特别需要追求最佳状态的联想法,人们都很重视,人们往往忽视,第65页,微 缺 陷 的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视.放置,成 长,集 积,相 乘 作 用,=,程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷,=,法则,=,诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,第66页,故 障 零 化 的 原 则,把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然!,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,第67页,故 障 零 化 的 五 条 对 策,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主管理）,（专业保全）,第68页,重点改善主题活动是从1 STEP主题选定到7 STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。1 STEP：主题选定主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简略地叙述整体内容和贡献度、爱心圈的作用和必要性2 STEP：现象把握把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何。*现象的层别是从可视化到微视化。*设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象。3 STEP：原因分析问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。4 STEP：设定目标目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。,重点改善活动的一般步骤,第69页,5 STEP：制定对策及实施对策具体写问题的对策项目，立案时间、担当者和计划。对策内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的发展状态如何，使用相片或图片，并且对策内容是根据时间的经过评价其结果。6 STEP：效果分析及事后管理和标准化表示实施对策后的成果如何。成果的评价测定值是目标的评价值和类似指标，包括其它副效果。并制订防止再发或修定标准，（设备的日常点检基准，作业标准、MP信息）7 STEP：反省及今后计划 反省是为整理下次要进行的事项，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决，因此包括正面和反面，而不应该进行单纯的忏悔。目标是否达成？如果没达成时，对没达成的原因通过小组会议解决。好的事例进行水平展开失败事例也要公开制定下次要进行的主题,第70页,品 质 中 心,品质保全TPM的展开,第71页,品质保全概要,日本品质保全的历程Fuzicoshi（株）PM奖 大会发表（84年）JIPM TPM管理者课程 10 STEP（93年）日产汽车的TPM书刊发行-7STEP（93年）：阿紫击工厂*88年 PM奖，91年 PM特别奖8字展开法（JIPM）-7 STEP：日本轻工业 中田工厂独立的品质保全展开程序韩国品质保全的现况B社，H社等品质保全活动三星电管水源事业场SMART-98活动大禹釜山工厂MODEL活动实施/扩散展开韩国型品质保全展开程序的开发（品质保全5阶段：EQM5）品质保全的范围品质保证（QA）-制品企划/设计，试验制作，工程和设备设计，初期流动管理，制造阶段达成100%良品的条件管理品质保全（QM）-制造阶段里制造工程原因系的条件管理 将表达结果的管理项目向确认原因的点检项目转换,第72页,品质保全的前提,竞争激烈,生存条件当中必需核心力量,QCD要求的苛刻,机械化自动化无人化的进展,看到制品品质的结果后采取措施,设定不出不良的条件必需确保该条件原因系的维持管理（源头对策）,推进品质保全的前提条件排除强制劣化（先复原后改善）培养强于设备制造工艺的作业者推进设备故障的0化新制品新设备的MP设计与初期管理,第73页,制造现场生产的产品大部分是良品，如果大部分是不良的话，经营就无法进行。所谓不良品是指生产良品的条件中某些缺少或没有遵守而不规则地发生的东西。所以如果大部分占有的良品的制造条件一个不剩的找到，并且良品条件的完全再现性的验证管理系统能构筑的话，就一定能够实现100%的良品生产。本活动展开最重要的是必须树立“不良0化并非绝对不可能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。,基本思考方式,第74页,瞬间停止故障 0化,一般管理,MP活动,重点改善,自主管理,专业保全,品质保全,不良 0 化,高效率生产系统,灾害 0化,意识/5 S/教育 训练,品质保全的位置,顾客满意,第75页,品质保全7 STEP设计事例1STEP：现象把握2STEP：理解设备（作业）和复原3STEP：追求原因4STEP：对策实施5 STEP：100%良品率的条件设定6 STEP：100%良品率的条件管理7 STEP：维持管理效率化,第76页,品质保全TPM活动 成功的秘诀,改变观念，树立“不良0化是可以实现的”信念。改善不能仅靠技术员，应以现场全员为中心来组织开展。要明确设备结构与部件的机能。先明确原理原则，后