信息系统项目的人力资源与沟通.ppt

,信息系统项目的沟通管理,我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！,1 沟通的一般概念,沟通的概念 信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。进行项目沟通管理的意义是：确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程，它提供了项目成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。,项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。,项目管理与沟通,沟通的功能,沟通的功能信息畅通，有助于：控制行为（决策和行为的依据）；激励员工（团结和努力的基础）；交流情感（协调和和配合的手段）；,2 人际沟通与群体沟通沟通的模式群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程群体沟通的基本模式包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈,沟通模型,发信者,编码,通道,译码,接信者,相关概念：沟通、发送者、编码、消息、媒介、接收者、解码、反馈、噪声,观念情感意向信息行为,传递者1、编码2、传递,个体甲,通道：甲乙,接受者1、译码2、内心反映,个体乙,观念情感意向信息行为,接受者1、译码2、内心反映,个体甲,通道：甲乙,传递者1、编码2、传递,个体乙,干扰变量,信息沟通的类型按沟通方法口头书面非语言沟通按沟通方向上行沟通下行沟通平行沟通,项目经理的沟通的方向,项目经理的90%的工作是沟通,项目经理,高层管理,用户,项目组,职能部门,沟通方式方法,正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通正式、书面合同、项目计划非正式、书面纪要、备忘录正式、口头介绍、演讲非正式、口头谈话,沟 通 的方式方法,IT技术专业人员的沟通,大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反映要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件,项目经理在沟通中的作用,主持协调者（领导与协调）沟通仲裁者（调解矛盾冲突）沟通控制者（维持沟通环境）,沟通的有效性及其影响因素 1沟通有效性的涵义沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。,2影响沟通有效性的因素发信者在信息表达和编码中的障碍语言的选择 非语言 发讯者的表达能力 双方知识经验的局限性 了解对方知觉、价值观和信仰的程度信息在传递过程中的障碍媒介的选择 信息量及沟通负载 时机漏失和错传 干扰接收者在接收信息中的障碍倾听的有效性 知觉的选择性 受者的理解和曲解接受者给发信者反馈过程中的障碍上级对待下级的态度 下级对待上级的信任、印象,提高沟通有效性，需要：提高沟通信息的清晰度：增加沟通渠道、明确沟通的问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语言、选取最主要的信息增加沟通信任度：运用沟通技巧、沟通双方彼此信任、信息的可靠性、保持支持和友谊的态度提高沟通的感受性及时获得沟通反馈克服不良的沟通习惯创造沟通气氛,沟通的重要性,决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段,1 沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程3 团队沟通4 处理与客户的关系5 冲突与危机处理,信息系统项目的沟通管理,按照PMBOK的定义：项目沟通管理就是：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。,沟通管理的概念,信息系统项目的沟通特点与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。团队规模影响着沟通的效率。团队的默契度影响沟通管理的实施效率。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,项目沟通管理的过程,沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。信息发送-使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告-收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。,过程一沟通计划编制,沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。,信息系统项目的干系人分析,项目干系人指参与项目或受到项目活动影响的人，也包括可以对项目的目标和结果施加影响的人。项目干系人可能来自于组织内部，也可能来自于组织外部。,1项目干系人的特点项目干系人的识别标准有时很难确定。项目干系人对于项目的影响会发生变化。干系人对项目的影响有积极或消极之分。项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者,2项目干系人的管理 干系人可以分为用户方、实施方和第三方三类，信息系统项目中，一般签订合同的双方即为系统用户方和实施方，而诸如分包商、硬件供应商、软件服务商、政府相关部门等即为第三方。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,干系人对项目影响分析表,项目沟通计划的内容,信息系统项目的沟通内容：项目日常进展信息 项目绩效报告 项目管理计划变更 责任、权利、利益沟通 项目文档实际案例：项目状态报告/沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人,过程二信息发送,信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。,信息系统项目的沟通方式：项目会议：包括面对面会议（这是一种成本较高的沟通形式）、电话、可视电话、网络会议（需要配备相应的软硬件条件）等会议形式。E-mail、传真等书面沟通形式，是比较经济的沟通方式。网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件支持平台的沟通形式。这也是比较经济的沟通方式。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,信息系统项目的沟通技巧沟通要有明确目的。沟通要善于聆听。要尽早沟通。注意基础性技巧。提高沟通的艺术性。有效利用多种沟通渠道与方式。避免无休止的争论。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,过程三 绩效报告,绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术绩效报告的输出：绩效报告、变更请求,过程四管理收尾,管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。,1 沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程3 团队沟通4 处理与客户的关系5 冲突与危机处理,信息系统项目的沟通管理,梳理项目的沟通渠道,项目管理模式与责权关系项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目经理与项目组成员之间的责权关系外部流程与接口界面流程与接口约定接口关系 项目组的内部结构,培养协作精神,有一个共同的目标体认他人的价值学会在相互配合中工作自觉地维护团队的团结,提高自身的职业素质,态度知识技巧,学会在团队内沟通,步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施,步骤四：处理异议,1忽视法（刺耳的声音只当没听见）2转化法（把坏话当补药吃）3太极法（不跟你认真）4询问法（搞清真实的意图）5是的-如果（设身处地与换位思考）,人际风格沟通,支配型,和蔼型,表现型,分析型,工作方式.,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的,面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图,工作方式.,果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.,支配型,工作方式.,合作友好赞同耐心轻松,面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片,和 蔼 型,工作方式.,外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的,快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品,表 达 型,1 沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程3 团队沟通4 处理与客户的关系5 冲突与危机处理,信息系统项目的沟通管理,接近客户的技巧（推销员）,接近客户的三十秒,决定了推销的成败,第一印象,我们永远没有第二次机会！,七秒钟！,获取客户好感的六大法则,给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感,项目经理的期望,不要指望去改变用户改变自己：绝大多数用户还是讲道理的为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任 对项目应有足够的重视、配备必要的资源 不要抱有“能把责任推给用户”的幻想,1 沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程3 团队沟通4 处理与客户的关系5 冲突与危机处理,信息系统项目的沟通管理,什么是冲突有关冲突的定义很多 社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生。,有关冲突定义的2个关键要点：冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会发生冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为没有相互作用，也不称为冲突,研究表明：判断是功能正常还是功能失调，与以下三个冲突类型有关任务冲突：冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生关系冲突：冲突因双方的人际关系不和而产生过程冲突：冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生,研究结论是：绝大多数的关系冲突是功能失调的 关系冲突因/导致人与人之间的敌对、不和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降低了相互的理解，不利组织任务的完成。低水平的过程冲突是功能正常的 不影响到任务完成的方法之争，有利于调动员工的积极性。中低水平的任务冲突是功能正常的 特别是在骨干层，适度的角色不清和目标不明确，有利于员工的主动参与。,冲突的解决方案（策略）,1、竞争或逼迫2、回避或撤出3、缓和或迁就4、妥协或折衷5、正视或协作,自我肯定性,合作性,1、竞争,4、折衷,2、回避,3、迁就,5、合作,肯定,不肯定,合作,不合作,行为意向的二维图,冲突的解决方案1竞争或逼迫,坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式。非赢即输，决斗到底，一定要争出一个是非在争论中，真理是越辩越明的问题已经不能拖延、隐瞒了用户要一个明确的答案已经酝酿已久，到了解决问题的时候了以不考虑别人的利益，战胜或压服对手为主要特征这是一种高自我肯定、不合作的解决方案,冲突的解决方案2回避或撤出,淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不做简单结论，或立即满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结束避免暂时的激烈对抗采用迂回战术大家等冷静下来后再谈回避或隐瞒问题这是一种不肯定、不合作的消极解决方案,冲突的解决方案3缓和或迁就,忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以采用这种解决方法。求同存异的解决方案事实上，很多问题是不存在对错的团队的合作和氛围比采纳谁的方案更重要但同时有不能回避问题采取寻求不同意见的融合求同存异取长补短在考虑方案的同时，考虑成员的感情因素问题得到缓和的核心是迁就避免了矛盾导致的冲突，但可能没有最终解决矛盾，以后还会多次再发生,冲突的解决方案4妥协或折衷,满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法。比迁就更困难的方案希望能找到使冲突双方都满意的折衷方案矛盾消除、双赢。没有明显的赢家和输家前提是矛盾的双方都有所退让讨价还价有所失才有所得妥协和折衷的最主要特点是解决了问题，不留有隐患（不满足的地方不再提出）双方都保住了面子、但可能结果是对问题解决最不利的方案,冲突的解决方案5正视或协作,真正解决问题，冲突双方都达到满足前提：团队是开放的成员的态度是真诚的相互的关系是友善的大家采取积极的态度面对矛盾和问题不惧怕冲突经过充分的准备和周密的组织通过自由和充分的意见交流找到最好的解决方案以团队的目标和利益为重不计较个人的对错、得失、面子在此前提下，双方可以进行协作，找到问题真正的解决方法，而不是迁就某方的利益和意见是肯定、合作的积极的解决方案,项目冲突的解决方案考题,如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：A、回避矛盾B、迁就对方C、折衷处理D、正面对抗,项目团队中引发冲突的因素分析,冲突的性质和影响项目干系人之间的冲突因素冲突中的个人因素项目组内冲突的易发性项目组成员知识、经历差异越大，发生冲突的可能性越大；项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项目经理发生冲突的可能性越大；项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲突越易发生；项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生；,二、群体互动的管理策略为群体的操作制定规章制度和工作程序通过组织的较高层次解决群体间的问题对群体的目标、角色和责任作出计划，并要求按计划执行在群体之间建立沟通的机制当不同群体所面临的工作情境比较复杂时，可以聚集不同的力量，共同面对和解决问题，形成联合性工作群体不同群体的合并，形成新的群体（互动行为成为新的整体行为）,输入（冲突的根源）人的本性对有限资源的竞争价值和利益的冲突本位的冲突追逐权力责任不清,干扰变量（处理冲突的机制）恰当的（如：组织变革）不恰当的（如：因徇不变）,输出（冲突的结果）有益的（增加绩效、提高活力）有害的（组织目标被歪曲）,管理冲突的系统干预模式,干预冲突的方法：(1)运用竞争(2)运用协作(3)运用回避(4)教育(5)重组群体,三、解决冲突的方法设置新的和较高层次的目标协调冲突双方，树立共同的敌对因素增强沟通协商解决问题扩展资源范围第三者仲裁权威性解决调整组织结构减缓冲突因素，强调双方的共同点冲突双方采取回避的行为冲突双方的吸收、合并,四、激发冲突的方法：(1)在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。(2)运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。(3)引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。(4)重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。(5)在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。,五、群体间冲突的预防 对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施：1加强信息公开和共享（消除“误会”）。2加强正式和非正式的交流（消除“误解”）。3正确选拔群体成员。4把饼作大。5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。7分清责任和权利。8建立崇高合作的组织文化和风气。,问题？Any Question?,