信息系统集成项目管理.ppt

系统集成项目的定义 根据应用领域的需要，将硬件平台、网络设备、系统软件、工具软件以及相应的应用软件集成为具有优良性能价格比的计算机系统和应用系统的全过程。为用户提供从方案设计、产品优选、网络规划、软硬件平台配置、应用软件开发、直至技术咨询与培训、售后服务等的总体服务，使用户得到一体化的解决方案。,信息系统集成项目管理,什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。,4、项目管理组织,项目组织,特点：1有其生命期。2在不断地更替和变化。3因事设人，有柔性。,职能型项目型矩阵型,职能型组织 项目型组织扁平化：组织层级减少，效率提高柔性化：充分利用组织内部和外部的各种资源；迅速适应环境的变化,组织结构,职 能 型 组 织,职能型组织-潜在的益处,清楚的报告关系专业化程度很高的专家队伍同类的人才组成团队，易于交流知识和经验促进技术的提升项目成员事业上有连续性和保障性,7,职能型组织-潜在的弊端,项目的接口因职能的不同而受到限制 跨职能部门难妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到影响 客户关系部门 职员发展的机会受到限制 或许还行项目经理依赖于个人的影响力 或者是依赖于老板分层的决策、沟通和过程 是不是很糟?对技术方面的过分强调而不是建立一个标准技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣培养兼职的角色 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的工作精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上。,紫色框人员从事项目活动,项目协调,弱矩阵组织形式,矩阵型组织,均衡矩阵组织形式,白色框人员从事项目活动,强矩阵组织形式,项目型组织（Projectized Organization）,项目型组织-潜在的益处,项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源全职的管理人员职责清楚同地办公重点突出费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效。做决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图）客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。,项目型组织-潜在的弊端,降低了职员“专家”的身份减少了对技术能力的重视领导阶层并不是技术专家组成的重视管理工作而不是技术工作降低了职能经理的重要性重视过程而不是可交付成果你可能会很快被解雇，你的目标就是完成自己的工作设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。,混合组织形式,主要优点：项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自优势。资源重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。主要缺点：每个项目成员有两个领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的争斗。,组织结构形式对项目的影响,项目组织类型的选择,二、项目生命期 和项目过程,1、项目阶段和项目生命期,项目的执行组织通常按照工作出现的先后，将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体被称为项目生命期。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命期。,项目阶段,项目阶段特征,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,项目生命期的特点,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。一般产品生命期比项目生命期长,2、PM的五个过程组,启动计划执行控制收尾,计划,执行,控制,启动,收尾,项目过程及过程组,项目过程：项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,过程分类,技术类过程管理类过程支持类过程改进类过程,管理类过程组：项目管理的过程可以被分成5个过程组，所有过程组有一个或多个管理过程。,各过程组之间的联系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,各过程组之间活动的交叉,控制过程,PM9大知识领域与项目管理过程,合同收尾,询价、供方选择合同管理,采购计划合同编制计划,项目采购管理,风险监控,风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划,项目风险管理,绩效报告,信息发布,沟通计划,项目沟通管理,团队开发,人力资源管理,质量控制,质量保证,质量计划,项目质量管理,成本控制,资源计划成本估算成本预算,项目成本管理,进度控制,活动定义、排序时间估算、进度计划编制,项目时间管理,范围核实范围变更控制,范围计划范围定义,启动,项目范围管理,管理收尾,综合变更控制,项目计划执行,项目计划编制,项目整体管理,收尾,控制,执行,计划,启动,人力资源计划,过程相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,项目启动阶段,明确项目的环境和约束 明确项目的目标与范围界定 对候选项目进行可行性分析 选定项目,3、系统集成项目生命期及过程,项目计划阶段,界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划制定项目团队的组织结构和沟通计划制定项目的质量保证计划制定项目的风险管理计划,项目执行阶段,组织、实施项目跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更进行控制,项目收尾阶段,对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训将项目结果移交给用户项目人员安置,项目的移交与总结,项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,三、项目可行性研究与评估,1 可行性研究概述,1.1 可行性研究概念 可行性研究是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。技术可行性分析经济可行性分析运行环境可行性分析其他方面的可行性分析社会制度和环境的可接受性;项目自身风险性资源的可获得性,1.5 可行性研究的阶段,第一、机会研究第二、初步可行性论证第三、详细可行性论证,机会研究,机会研究是鉴定投资机会，寻求投资应该用于哪些部门,能给企业带来盈利，能给国民经济带来全面的或多方面的好处。机会研究又分一般机会研究和特定项目机会研究。根据当时的条件和项目特点，决定进行哪种机会研究，或两种机会研究都进行。,一般机会研究,一般机会研究目的:是通过研究提出具体的投资建议。又分以下三种情况：地区机会研究部门机会研究以资源为基础的机会研究一般机会研究的方法:要素分层法,特定项目机会研究,特定项目机会研究：一般投资机会作出最初鉴别之后，即应进行这种研究，并应向潜在的投资者散发投资简介。实际上作这项工作的往往是未来的投资者或企业集团。主要内容为：市场研究项目意向的外部环境分析项目承办者优劣势分析,1.6 初步可行性研究,初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估 投资机会是否有前途，值不值得进一步作详细项目论证；确定的项目概念是否正确，有无必要通过项目论证进一步详细分析；项目中有哪些关键性问题，是否需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等功能研究作深入研究；是否有充分的资料说明该项目可行，同时对某一具体投资者具有足够的吸引力。,1.7 详细可行性研究,详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的财务效益国民经济效益社会效益、环境效益等方面进行预测和评价,可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据,2.项目可行性研究原理和方法,1.静态评价方法2.动态评价方法3.不确定性分析 4.盈亏平衡分析敏感性分析风险决策分析5.有约束条件的最优化方法-决策树6.头脑风暴法7.德尔菲（delphi）方法,2.1 静态评价方法,投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K投资回收期T（Payback Period）是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=1/E=K/R若项目的年净现金收入不等:回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限；投资收益率则是相应投资回收期的倒数。,投资项目评价原则,投资收益率越大，或投资回收期越短，经济效益就越好。不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，EE标，投资回收期TT标时，项目才是可行的；否则项目就不可行。,例：假设某项目年初一次性投资50000元，当年完成并投产，年底结算收入12000元，成本7000元；第二年收入20000元，成本10000元；第三年收入35000元，成本15000元；第四年收入70000元，成本50000元，假设投资者的期望收益率为20%，试分析该项目的投资是否可行？,静态投资回收期计算,项目的投资回收期为：T=4-115000/20000=3.75年 E=1/T=1/3.75=26.7%20%可行.,投资回收期（T）计算公式：Pt=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量,2.2 动态评价方法,资金的时间价值资金的价值与时间有密切关系，今天的一笔资金比起将来同等数额的资金，即使不考虑通货膨胀与风险因素也更有价值。利息与盈利通过银行借贷资金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息；资金投入生产或流通领域产生的增值，称为盈利或净收益。项目论证中利息是广义的概念，泛指投资净收益与货款利息，这是由项目论证的任务决定的。,净现值法,现值（PV)即将来某一笔资金的现在价值。净现值（NPV）（Net Present Value）是该项目收益现值减去费用现值后的余额 式中B为收入额，C为支出额 NPV指标的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV0,则该项目是合理的；若NPV0,则是不经济的。,现值指数法(净现值率),现值指数法是净现值除以投资额现值所得的比值，它是测定单位投资净现值的尺度，其计算公式为：NP=NPV/P 式中 NP现值指数；NPV净现值；P投资额现值。现值指数是单位投资效果优劣的一个度量指标,它适用于多个投资方案进行评价比较。现值指数越大，单位投资效果越好；反之，现值指数越小，单位投资效果越差。,内部收益率法,内部收益率法又称贴现法，就是求出一个收益率（IRR)（Internal Rate of Return），使项目寿命期内现金流量的现值合计等于零，即 NPV=0内部收益率的评价准则是：当标准折现率为i0时，若IRRi0，则投资项目可以接受；若IRR i0，项目就是不经济的。对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。,动态投资回收期法,考虑到资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期T相应的项目动态投资收益率Ed=1/T动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是：当动态投资回收期TT标或动态投资收益率EdE标时，项目投资是可行的；当TT标或EdE标，则项目投资是不可行的。,动态投资回收期,式中：P总投资的现值；T动态投资回收期；S年销售收入；C年经营成本（不含基本折旧和流动资金借款利息）；X年税金（年销售税金、资源税等）；（CI-CO）t第t年的净现金流量。,动态投资回收期（T）计算公式：动态投资回收期（年）=累计净现金流量现值开始出现正值年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值,投资回收期法示例（1）,算一算：某项目现金流量数据如下表所示，基准折现率为10%，试计算该项目的静态投资回收期和动态投资回收期。,静态投资回收期=9-1+342/798=8.43 年动态投资回收期=14-1+0.36/223.01 13,动态投资回收期计算（2）,动态回收期=4.68(对比静态3.75年)动态回收率=21.38%项目可行(对比静态27%）,2.3 收益/成本比值法,项目收益为B,成本为C，则收益/成本比值为B/C收益/成本比值法的评判准则是：当B/C1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余当B/C1时，则这个投资过程的收益小于成本，对于要求的投资收益率是亏损的当B/C=1时，这个投资过程的收益等于成本，对于要求的投资收益率不亏不盈。,2.4 不确定性分析,对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：盈亏平衡分析敏感性分析风险决策分析,2.4.1盈亏平衡分析,盈亏平衡分析又称量本利分析，它是通过盈亏平衡点，分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点。,盈亏平衡点通常根据:正常生产年份的产品产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算，用生产能力利用率或产量表示。盈亏平衡分析步骤：1）建立基本方程PQ=F+VQ 2）计算平衡点 3）经营分析 盈亏平衡点越底，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。,例：假设某企业新建生产线投产后，正常年分固定成本总额F为2万元，产品售价p为每件10元，单位产品变动成本V为6元，请计算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。,分析：,总成本 C(Q)=固定成本 F变动成本V 产品产量Q销售收入 p(Q)=单价 p产品产量 Q盈亏平衡即C(Q)=B(Q)或 F+VQ=pQ盈亏平衡点Q=F/(p-v)=20000/(10-6)=5000件相应的保本销售额为：B=500010=50000元设计能力为8000件，平衡点时设计能力利用率为：5000/8000*100%=62.5%保本销售价=20000/8000+6=8.5元,2.4.2敏感性分析,敏感性分析是通过预测项目主要因素发生变化时对经济评价指标的影响，从中找出敏感因素，并确定其对收益率、投资回收期和借款偿还期的影响程度。项目对某因素的敏感程度可以表示为:该因素变化时引起评价指标变动的幅度；评价指标达到临界点（如内部收益率等于基准收益率）时，允许某个因素变化的最大幅度，即极限变化；,2.5.决策树,用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法,3.详细可行性研究的规范程序,第一步:开始阶段,主要是要明确研究对象，包括可行性研究的范围业主的目标:成果性目标质量 约束性目标-工期和成本-利益相关者：与项目有直接或间接利害关系，并对项目的成功与否有直接或间接影响的所有有关的人和单位。大致分三类 项目受益人；项目受害人；项目受影响人,第二步:资料搜集与分析,1,市场调查与分析2,技术分析3,人力资源分析4,资金分析,1.市场调查与分析,1，产品供需预测 市场划分；宏观经济环境；市场需求容量；消费群体及其消费行为；生产能力及发展趋势；项目建成后的供需及赢利能力2，项目未来产品的价格预测3，项目未来产品的竞争状况，及项目竞争力4，市场风险分析5，营销策略,2，技术分析,技术的要求：先进性，适用性，可靠性，安全性 经济合理性获得技术的方法：技术开发；技术许可贸易；购买成套技术；合作经营时对方提供设备选择,3，人力资源分析,项目需要多少员工?需要多少工资？员工来源及组织结构员工的开发利用,5，资金分析,估算投资总额；估算投产后的成本及流动资产；估算投资贷款利息；预测分析资金来源及筹资计划；,第三步:建立可行的方案,为了达到目标,通常会有多种可行的方法，可以形成多种可行的,能够相代替的方案。项目可行性研究的核心点是从多种方案中选优.(方案中选优时注意方案之间的可比性)拟定相应的实施方案是项目可行性研究的关键工作,步骤:组成专家组(工作组)提出各种可行的方案专家组初步论证.,得尔菲法,程序：1 建立预测调查工作组；2 选择专家；3 设计预测调查表格；4 实施调查5 汇总处理调查结果特点：匿名性；反馈性；收敛性。,第四步:方案分析阶段,分析各个方案技术上经济上的优缺点方案各种技术经济指标投资费用；经营费用净现金流量；净现值投资回收期；投资收益率方案的综合评价与选优 财务评价与国民经计评价 敏感性分析 各种方案结果的比较、分析和评价 选择一个最优方案,第五步:编制资金筹措计划,项目的资金筹措在比较方案时，已作过详细考查.有一些潜在的项目资金会在与贷款者讨论时冒出来。实施中的进度和条件的变化,也会导致资金的改变，应作出相应的资金调整。同时应作出一个最终的决策，说明项目可根据协议的实施进度及预算进行。,第六步:编制详细可行性研究报告,一般包括：总论；市场研究；技术研究；项目实施进度；财务研究；社会经济研究；风险分析结论与建议。,4.1 项目评估,项目评估指由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对拟建项目的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等，进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。,4 项目评估,4.2 项目评估的依据,1)项目建议书及其批准文件；2)项目可行性研究报告(即论证报告)3)报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；4)有关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通讯、资金（包括外汇）及征地等方面的协议文件；5）必需的其他文件和资料.,4.3 项目评估的程序,1)成立评估小组并进行分工2)对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析，数据调查3)分析与评估4)编写评估报告5)讨论，修改报告6)专家论证会7）评估报告定稿,项目论证和项目评估的异同点,l 工作性质相同l 目的相同项目论证和项目评估的不同点l 编制单位不同l 时间先后不同l 侧重面不同,四、项目整体管理,1.1项目整体管理定义,就是项目管理过程组中不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。,特性：综合性全局性内外结合,项目整体管理包括：项目计划制定 项目计划执行 综合变更控制,1.3 项目整体管理的主要应用,项目工期与成本的平衡项目工期与质量的平衡项目成本与质量的平衡项目进度、成本、质量与资源的平衡项目产出物与项目工作的集成项目工作与项目目标的集成项目工作与组织日常运营工作的集成,2.项目整体管理内容,项目整体管理,指导和管理项目执行,1 输入.1 项目管理计划.2 已批准的纠正措施.3 已批准的预防措施.4 已批准的变更申请.5 已批准的缺陷修复.6 确认缺陷修复 2 工具和技术.1 项目管理方法论.2 PMIS 3 输出.1 可交付物.2 申请的变更.3 已实施的变更申请.4 已实施的纠正措施,监督和控制项目工作,1 输入.1项目管理计划。.2工作绩效信息。.3绩效报告。.4被拒绝的变更需求 2 工具和技术.1项目管理方法论.2 PMIS.3挣值管理.4专家判断3 输出.1建议的纠正措施.2建议的预防措施.3项目报告.4预测.5建议的缺陷修复.6需求变更,整体变更控制,1 输入.1项目管理计划.2申请的变更.3工作绩效信息.4建议的纠正措施.5建议的预防措施.6建议的缺陷修复.7可交付物 2 工具和技术.1项目管理方法论.2.PMIS.3 专家判断 3 输出.1已批准的变更申请.2被拒绝的变更申请.3项目管理计划（已批准更新）.4项目范围说明书（已批准更新）.5已批准的纠正措施.6已批准的预防措施.7已批准的缺陷修复.8可交付物（已批准的）,项目收尾,2.1 项目启动,项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程的编制主要关注于记录商业需求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。,项目章程,项目章程内容包括,基于项目干系人的需求和期望提出的要求项目必须满足的业务要求或产品需求项目目的或立项的理由委派的项目经理或项目经理的权限级别概要的里程碑进度计划项目干系人的影响职能组织及其参与组织的、环境的和外部的假设、约束论证项目的业务方案投资回报率概要预算,2.2 制定项目范围说明书（初步）,项目范围说明书是对项目的定义，即该项目需要做什么。,项目范围说明书（初步）的内容：项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 产品验收标准 项目的边界 项目约束条件 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 初始WBS 初步的量级成本估算 项目配置管理的需求 已批准的需求,2.3 制定项目管理计划,制定项目管理计划包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。,项目管理计划记述了如下内容：项目管理团队选择的过程。由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。对用于完成这些过程的工具和技术的描述。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的输入输出。如何执行工作来完成项目目标。如何监督和控制变更。如何实施配置管理。如何维护项目管理基线的完整性。与项目干系人进行沟通的要求和技术。对于内容、范围和时间的关键管理评审，以确定悬留问题和未决决策。,项目管理计划编制工作的基本原则,全局性原则全过程原则人员与组织的统一组织和管理原则技术工作与管理工作协调原则,项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。计划编制过程的结束以计划的确认为标志，这一确认包含两层含义：公司的管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障。客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。,项目计划确认,项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含：项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。,一、制定项目计划的步骤1、明确目标 必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量2、制定项目工作范围 对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。,3、在项目组内分配任务职责 责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择4、统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成,2.4 指导和管理项目计划执行,对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目要求的过程，,二、制定项目计划的原则,1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。,三、项目计划的工具,工作分解结构（WBS）WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。责任矩阵表 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。,指导和管理项目计划执行的活动：按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目的交付物配备、培训并管理分配到项目的团队人员建立和管理项目团队内外沟通渠道产生项目实际数据以方便预测将批准的变更落实管理风险并实施风险应对活动管理分包商和供应商收集和记录经验教训,2.5 监督和控制项目活动,就是全面的追踪、评审和调节项目进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程,监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。监控项目过程关注：依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测提供预测以更新当前的的成本和进度信息监控变更的实施,2.6 整体变更控制,整体变更控制要求：维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。,整体变更控制活动,识别可能发生或已经发生的变更管理每个识别的变更维持所有基线的完整性根据已经批准的变更，协调整体项目内的变更基于质量报告，控制项目质量使其符合标准维护项目产品及其相关文档信息库,2.7 项目收尾,是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程,管理收尾确认满足干系人需求的活动确认满足项目完成的标准的活动需要时，把产品或服务移交下到一阶段的活动收集信息，归档合同收尾涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购协议以及为支持项目的正式管理收尾所需要的与合同相关的活动,六、项目时间管理,1.项目时间管理,项目时间管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成，包括以下过程。.1 活动定义.2 活动排序.3 活动资源估算.4 活动历时估算.5 进度计划制定.6 进度计划控制,就是要把完成项目的所有活动都找出来，把工作包分解为一个个的活动是活动定义过程的最基本任务,1.1 活动定义,检查点 在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并做相应调整里程碑 完成阶段性工作的标志基线 是指一个配置项在不同时间点上通过正式评审进入正式受控的一种状态,1.2 活动排序,是指识别和记载计划活动之间的逻辑关系,活动之间的逻辑关系,逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）,任务B,任务A,提前(Leading),在任务 A完成前2天，任务B必须开始,-2 天,任务B,任务A,滞后(Lag),任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）,用箭线表示活动，用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚线表示活动,事件2,活动1-2,箭线图法（ADM）,开始,结束,A,B,C,D,E,F,虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示,前导图法（PDM）-单代号网络（AON）,1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系 结束开始；结束结束 开始开始；开始结束3）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法,前导图法（PDM）,A,D,E,F,C,B,结束,开始,技术改造项目活动清单,单代号网络图,1.3 活动资源估算,就是确定在实施项目活动时要使用什么资源，使用多少，何时使用的活动,活动所需要的资源量=活动工作量/单位资源生产能力活动工期=活动所需要的资源量/单位时间可得资源量咨询专家需要最新的知识源于对项目的理解考虑新的技术/方法,根据生产能力信息计算,通过类比-举例,与先前的项目类似 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间(less learning curve)通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月,1.4 活动历时估算,就是估算计划活动持续时间的过程,参数估计,来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平例如：25 公里长的公路 每公里大约要1个月50,000线路 每月大约10,000 条线5架飞机-每月一架2天编写一个存储过程记住要设定时间,计划评审法（PERT）,美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目PERT 方法对每个活动的工期有3种估计：1）乐观的；2）最可能的；3）悲观的；并假定活动工期服从贝塔分布；,PERT 活动工期,发生的可能性,可能的工期,高,低,乐观的,悲观的,最可能的,Beta 分布,PERT 活动工期计算,每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的标准差（）=（乐观的-悲观的）/6每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2,1.5 制定进度计划,就是确定项目活动的开始和完成时间,制定进度计划(1),在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：1）网络的关键路径 2）各个活动的自由浮动时间,关键路径,在ADM（双代号）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。在PDM（单代号）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。杜邦公司在1957年提出关键路径法CPM,自由浮动与总体浮动,定义 在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。自由浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始 日期(LS)，最迟结束 日期(LF)，自由浮动=ES-LS 或EF-LF,总体浮动,定义 在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。,正推法,正推法从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。最早结束日期(EF)活动可完成的可能的最早时间,正推法计算,ES=MAXEFi+1 EF=ES+DU-1,DU=4,刷墙,DU=3,刷屋顶,刷门框,DU=2,刷墙(第二遍),DU=2,准备,DU=2,清扫,1,2,3,4,3,5,3,6,7,8,9,10,工期,任务,浮动,ES,LS,EF,LF,DU=2,逆推法,逆推法以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期最迟开始日期(LS)在没有延误一项活动随后任务的情况下，可开始该务的最迟时间。最迟结束日期(LF)在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间,逆推法计算,DU=4,刷墙,DU=3,刷屋顶,刷门框,DU=2,刷墙(第二遍),DU=2,准备,DU=2,清扫,1,2,3,4,3,5,3,6,7,8,9,10,工期,任务,浮动,ES,LS,EF,LF,DU=2,9,10,0,7,0,8,8,7,4,8,3,6,6,0,3,1,0,2,LF=MINLSJ-1LS=LF-DU+1,尽快原则，最迟原则，和固定日期,从关键路径之外的活动中可获得一些自由浮动时间（float,also called slack）。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间（windows of times），这个窗口的极限是：尽快原则（As Soon As Possible,ASAP）最迟原则（As Late As Possible,ALAP）大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。,制定进度计划（2）,第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因先检查逻辑关系 再检查关键路径然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！,缩短项目工期方法,在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。可以采用赶工（Crashing,通过增加资源)或快速跟进（Fast tracking,通过并行施工）等方法。,赶工（Crashing）增加资源,活动工期,活动资源,线性关系,非线性关系,在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期！,快速跟进（Fast tracking）并行施工,将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。并行施工经常导致返工，一般会增加风险。,项目工期优化,项目工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。资源的数量可能受到限制，不是无限的。通过增加资源压缩工期有时是无效的。一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！考虑资源平衡,活动工期的计算,项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和项目工期的方差：是关键路线上每个活动方差的和；项目工期的标准差：是项目方差的平方根；,1.6 进度计划控制,就是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理变更的过程,影响项目工期计划变化的因素进行事前控制确定项目进度的当前状态进度的度量和采取纠偏措施对计划变更进行控制,进度控制,控制进度变更,进度计划的实际检查处理人的问题授权项目团队成员对他们的活动负责激励纪律谈判,项目进度追回的方法,对近期内即将发生的活动进行控制关注工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理,七、项目成本管理,1.1 基本概念,成本：是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格。项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种成本的总和。,可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。,1.2 项目成本的构成,无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。有形成本：能够容易用货币衡量的那些价值。沉没成本：在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。,1.3 项目成本的影响因素,质量与成本：质量故障成本