企业风险管理导论.ppt

第一讲 企业风险管理导论,龚凯颂 博士、副教授中山大学管理学院会计学系,大纲,风险概论风险管理概论企业战略与风险管理财务管理与风险管理CFO与风险管理CRO与风险管理企业风险管理制度,风险概论,确定、风险与不确定面向未来（而不是过去）的概念！风险的特征正确理解风险风险的形成过程（链条）：风险的成因风险的分类风险的衡量（计量）企业为何要关注风险？,公司战略与风险管理,2013年度注册会计师全国统一考试辅导教材 外文书名：Corporate Strategy and Risk Management编者：中国注册会计师协会 出版社：经济科学出版社出版日期：2013年4月1日ISBN：9787514130485价格：￥36.00,目录,第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念第二节公司战略管理第二章战略分析第一节企业外部环境分析第二节企业内部环境分析第三节差距分析,第三章战略选择第一节总体战略第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略第四章战略实施 第一节公司战略与组织结构第二节公司战略与企业文化第三节战略控制,第五章风险与风险管理第一节风险概述第二节风险管理概述 第三节风险管理基本流程第四节风险管理体系第五节风险管理技术与方法,第六章风险管理框架下的内部控制第一节内部控制与风险管理的关系第二节我国内部控制规范体系第三节内部控制基本规范第四节内部控制应用指引第五节内部控制评价与审计第六节风险管理、内部控制与公司治理附录：公司战略模拟案例及参考分析,确定、风险与不确定,确定 Certainty 确知事物在未来特定时刻的发展状态与结果。即“先知先觉”。须知：先知是罕见的，我们大都是凡人。（对确定性的追求是一种狂妄自大的行为。决策论的先驱者之一E.Russo）,确定、风险与不确定,风险 Risk 不能确知事物在未来特定时刻的发展状态与结果，但有能力预测出可能状态下的可能结果的数目与概率。简言之，风险是可用概率分布表示（描述）的不确定。风险是从不确定中独立出来的一种特例。风险是实际结果与预期结果的偏差程度。,确定、风险与不确定,不确定 Uncertainty 不能确知事物在未来特定时刻的发展状态与结果，虽有能力预测出可能状态下的可能结果的数目但无力预测出其相应的概率，或者无法预测出可能状态下的可能结果的数目与概率。不确定：不能用概率分布来描述。Pure Uncertainty,不确定 Uncertainty,美国前财长鲁宾：天下惟一确定的事是不确定。美罗伯特 鲁宾，在不确定的世界，中国社会科学出版社，2004。实务中，常常对风险与不确定不作严格区分。风险反而成为一个通用概念。,确定、风险、不确定：小结,确定：无所不知风险、不确定：有所不知风险：知道概率分布不确定：连概率分布也不知有兴趣的同学，可阅读：李零，2013，死生有命，富贵在天：周易的自然哲学，北京：生活读书新知三联书店。,不一定 金羊网 2007-03-09,热炕老酒 寺院墙外开出炕大一片荒地，春天种了黍子。老和尚说，今年有糕吃了。小和尚说，不一定。夏天，黍子长得好。老和尚说，今年有糕吃了。小和尚说，不一定。秋天，收获了一升黍子。老和尚说，今年有糕吃了。小和尚说，不一定。冬天，老和尚淘米磨面，蒸出一块热腾腾的黄糕。老和尚说，可有糕吃了。小和尚说，不一定。老和尚拿起挑水的扁担就打，小和尚撒腿就跑。一只狗把糕刁走了。小和尚说，狗有糕吃了。老和尚说，不一定。提着扁担追狗去了。（Fish/编制）,风险的特征 p3,面向未来不确定性（偶然性）客观性（必然性）可变性损益（俱生、共生）性祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。（老子五十八章）可识别与可控性,风险的特征,（1）风险具有客观性（普遍存在性），风险难以避免。公司打理的生意本身就有风险，而且可能出现坏的结果，所以公司不可能避免所有的风险。但是公司不应承担不必要的风险，也不应承担本不属于自己承担的风险及股东不想承担的风险。因此，公司管理层要考虑：多大程度的风险是可以接受的；以及应如何控制风险总量。（2）风险指向未来，具有时间性（前瞻性）。距事件结束的时间越长，则风险越大；当事情了结时，结果已完全肯定，对此时来说风险随之消失。,风险的特征,（3）风险具有可知性（可测度性）。人们运用概率论知识来计量风险。应避免一种错误认识：从历史数据推断未来风险。在决策理论中，是希望通过这种方式将风险问题转化为确定性问题，以增强决策的可靠性和可信性，但我们要知道风险并未因此而消除，因为概率本身具有不确定性，无法将不确定转化为确定。（4）风险具有损益性，即可能带来高额回报，也可能带来巨大损失。前者说明冒风险是有价值的（追逐风险收益）；后者表明风险管理时必要的（风险的可测度性，为风险管理提供了可能性）。不过，为避免风险损失而进行的风险管理本身要“花钱”，所以搞不搞风险管理，要三思而行。,风险的特征,（5）风险是人们对事物未来发展的看法，因而对风险的感知将因人而异。这可以部分解释为什么有人成功，有人却失败。应避免一种错误认识：不考虑对风险的感受因人而异。（6）风险具有扩散性（关联性）。某一风险往往不会局限于一个范围内，而会向其他领域扩散，发生“风险共振”。谓之曰：一荣俱荣，一损俱损。交通运输效率、信息化（网络）、WTO、全球化等将使风险的扩散更为迅速。,正确理解风险,（1）风险面向未来（不是“事后诸葛亮”），是中性的，不能说风险是不好的。风险不等于“问题”、坏事、损失、失败、倒霉、困境注意社会学中“风险社会”的含义（2）“防范”或“化解（p3）”（严防/抵御/防御/规避/砍掉/堵/禁止/不让它发生）风险往往是不可取的，正确的态度是管理/控制风险，包括：承受风险（高风险，可能享受高收益，也可能承担高损失，如财务会计中计提资产减值准备、自我保险）分散风险（如利用投资组合或多元化经营，但收益可能有所降低）转移风险（如买保险，但需支付费用；利用衍生金融工具；利用审计）获取更多的决策信息，等等。一见钟情？,财务风险防范,丛书名：中国总会计师培训系列教材外文书名：Management and Prevention of Financial Risk主编：宋常出版社：中信出版社出版日期：2012年5月1日ISBN：9787508631622市场价：￥60.00,正确理解风险,（3）风险不同于“危险（danger/hazard）”与“危机（crisis）”或“困境（distress）”或“失败（failure）”，因为危险接近于一种确定的状态与结果，而危机也是一种确定的不良状态并产生了损害性的结果。危险：无利得之风险导致损失且无利得的可能性。Moral Hazard 不能译为“道德风险”！处理危机，需要进行危机管理，而不是风险管理。周春生，2007，企业风险与危机管理，北京大学出版社。（4）“不作为”并不能消除风险（“树欲静，而风不止”），但也不失为一种管理风险的方法。在生活中，对许多风险，我们是听之任之的。否则，会生活得很累很辛苦，甚至产生心理疾病。,正确理解风险,（5）人们习惯于将风险理解为：发生（遭受）损失的可能性纯粹风险，如在保险学中。但是，风险还包含获取额外报酬（好处）的可能性。因此，风险具有两面性（是所谓的“投机风险”），只说一个方面的话，就不能准确地理解风险。（6）风险管理中，假设人们是厌恶/反感/回避风险（risk averse）的。真实的含义是，若承担风险，则要求风险报酬（但不一定能得到）。要求的风险报酬（包涵于required rate of return,r）是风险（risk）的函数：r=f(risk)=rfrisk premium。阅读p34：风险问题的辩证法风险与收益（报酬）权衡（risk and return tradeoff）,Risk Averse,我个人投资是小心的，而基金的投资我更小心；最小心的是对公众讲的股价、楼市，本人真是万分小心，因为自己太大胆，损失是个人的对公众讲的话，不尽不实或有夸大情形，是罪过。”言论背景：香港长实集团主席李嘉诚日前提醒市民投资要万分小心：“我不会鼓励人去冒险。”2010-04/02/content_789526.htm龚：小心驶得万年船。,下侧风险（Downside Risk）与上侧风险（Upside Risk）,人们看待风险时，最为关心将要遭受的损失，主要从不利方面来考察风险（下侧风险），习惯于将风险理解为：不利事件发生的可能性，或发生（遭受）损失的可能性（如在保险学中）。但是，风险还包含获取额外报酬（好处）的可能性（上侧风险）。因此，风险具有两面（双向）性，只说一个方面的话，就不能准确地理解风险。如，说“高风险，高收益”时，可别忘了“高损失”的可能性。,风险的形成过程（链条）：风险的成因,风险的形成过程（链条）产生或 风险收益 增加 导致风险因素 风险事件 实际结果与预期结果的差异 风险损失风险的成因：风险因素、风险事件和损益,风险因素,风险因素是指能产生或增加损失频率和幅度的因素。对企业而言，风险因素就是形成某种企业风险、对企业构成不利影响的风险状态或情况。它是产生企业风险的条件和原因。风险因素可分为：物理风险因素、道德风险因素和心理风险因素，后两者均为人为因素。但道德风险因素偏向于人的故意行为（如欺骗）；而心理风险因素则偏向于人的非故意行为（如疏忽）。,风险事件,风险事件 是指直接或间接造成损失的偶发（随机）事件。风险事件的偶然性是由客观存在的不确定性所决定的，它的可能发生或可能不发生是不确定性的外在表现形式。风险事件是风险因素综合作用的结果，是产生风险损失的原因，或者说是风险损失产生的媒介物。,风险结果：风险收益与风险损失,风险收益/报酬（risk premium）是实际收益超过预期收益的部分，或风险事件发生后，实际损失低于预期损失的部分。基于这种理解，只要实际收益与预期收益不同，就存在风险。不能说，有收益，就没有风险。风险损失（loss）是实际收益低于预期收益的部分，或风险事件发生后，实际损失高于预期损失的部分。风险的本质不是损失，而是可能获取更多的收益。,风险结果：风险收益与风险损失,风险管理中的“损失”，是一种绝对损失概念。通常是指非故意、非计划和非预期的，能以货币计量的经济价值的减少。可分为直接损失和间接损失。前者表现为财产损失、收入损失、费用增加、赔偿损失等；后者表现为企业信誉、社会形象、公众利益等损失。风险结果的两种相反形式，企业可以预见，但最终会出现哪种结果，却无法事先准确预测。否则，也就无所谓风险了。毫无疑问，人们甘愿冒风险，是因为看中了“上侧风险”能带来风险收益；所厌恶的风险当然是“下侧风险”招致的风险损失。,Risk Universe,Gregory Monahan,2008,Enterprise Risk Management:A Methodology for Achieving Strategic Objectives,John Wiley&Sons,Inc.,FrequencyControls,SeverityControls,Risk Drivers/Causes,Risks,Events,Outcomes,风险的分类(Types of Risk),风险的分类，五花八门也可以说是，乱七八糟！不同学科、不同分类标准（标志），有不同分类结果，道不尽啦教材中的分类 p810（p3；p4）保险学中的分类：一个例子James S.Trieschmann,Robert E.Hoyt,David W.Sommer,2005,Risk Management and Insurance,12th edition,Thomson Learning.（影印版，北京大学出版社，2006。P48）保险：交易（经营）可保风险“我们”的分类财务管理中的分类最具逻辑性完整；平行（不会交叉）,公司战略与风险管理（2013）p228239,外部风险政治、法律与合规、社会文化、技术、自然环境、市场、产业、信用内部风险战略、操作、营运、财务龚问：细目分类的标志是什么？外部风险是企业的风险因素，还是风险本身？,教材中的分类 p810,财务风险商业风险管理风险操作风险龚问：何以分类？,财务风险,偿债风险流动性风险(liquidity risk)融资性流动风险市场性流动风险说明：这里的财务风险不完全同于企业财务管理中的财务风险，更不同于通常所讲的金融风险，虽然英文都是Financial Risk。,商业风险,信用风险(credit risk)：违约风险(default risk)市场（价格）风险(market/price risk)信誉风险法律风险说明：这里的商业风险（Business Risk）可以看成是，对企业财务管理中的经营风险（Business Risk）的细分。不过，企业财务管理中的经营风险的定义与这里的有所不同。,管理风险,财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用战略风险龚的评论：前四项也叫风险，不敢苟同！,操作风险(operational risk),人员因素引起的操作风险流程因素引起的操作风险系统因素引起的操作风险外部事件引起的操作风险,保险学中的分类：一个例子,Subjective Static Objective Pure Subjective Dynamic Objective Risk Subjective Static Objective Speculative Subjective Dynamic Objective,Pure versus Speculative Risk,Pure RiskOnly the potential for lossSpeculative RiskCould produce either a profit or a loss,Static versus Dynamic Risk,Static RiskStems from unchanging society that is in stable equilibrium Dynamic RiskIs produced because of changes in society,Subjective versus Objective Risk,Subjective RiskRefers to the mental state of individual who experiences doubt or worry as to the outcome of a given eventObjective RiskIs more precisely observable and therefore measurableIs the probable variation of actual from expected experience,Sources of Risk,Property RiskLiability RiskLife,Health,and Loss of Income RiskFinancial RiskCredit RiskForeign Exchange RiskCommodity RiskInterest Risk,“我们”的分类：基于财务管理,经营风险（Business risk）资产负债表左边的风险与资产相关进而与投资管理相关财务风险（Financial risk）资产负债表右边的风险基于此，财务风险最好译为：融资（筹资）风险与负债（财务杠杆）相关基于此，财务风险最好译为：负债/债务风险进而与筹资（融资）管理相关,附录：经营风险与财务风险,会计模型（资产负债表模型/企业模型）左边 右边 资产 资本（负债和所有者权益）投资管理 筹资管理（资本经营）（资本预算）（资本成本与资本结构）（股权结构与公司治理）创造价值 分配价值（谁拥有价值）经营风险 财务风险（经营杠杆）（财务杠杆）经营危机 财务危机（财务困境）,经营风险,短期经营风险现金（流动性？）风险短期有价证券投资风险应收账款投资风险：信用风险存货投资风险（市场风险？P65）长期经营风险：战略风险之一资本投资风险：资本预算风险固定资产投资风险无形资产投资风险并购风险（资本运作风险？p109）,财务风险,短期财务风险商业信用风险应付账款；应付票据；预收账款短期债券风险短期借款风险长期财务风险：战略风险之二长期借款风险长期债券（公司债券）风险融资租赁风险,风险的衡量（计量）,运用概率论（直接面向未来）整体风险单一资产方差；均方差（标准差）；变异系数半方差；多项资产：资产组合协方差；相关系数方差；均方差（标准差）系统风险贝塔（他/它）系数：可以通过协方差、相关系数、方差、均方差进行计算运用统计学（直接面向历史，但希望指向未来）历史能否告诉（预测）未来？往事并不如烟？,企业为何要关注风险？P57,风险从何而来 p45风险无处不在！企业面临的外部环境创新多；竞争剧；变化快；预测难一言以蔽之，企业无时无刻不处于风险之中。风险管理不善将导致企业失败日本八佰伴的失败案例分析同学们自己还可以去收集一下这方面的案例加以分析风险管理能力和水平“决定”企业成败,风险管理概论 p2536,风险管理的演进与发展风险管理的概念（定义）风险管理的目标风险管理的意义（价值）风险管理的要点（焦点）风险管理的（组织）体系风险管理的流程与基本程序风险管理的基本方法（策略）风险管理决策 案例分析：BlueScope Steel的风险管理 p3436,风险管理的演进与发展,风险管理的演进过程风险管理的历史起源 p25风险管理的现状 p26从保险管理到风险管理从内部控制到风险管理企业设立风险管理委员会(Risk management committee)和首席风险官(Chief risk officer,CRO)职位,风险管理的演进与发展,风险管理的发展前沿保险风险管理与金融风险管理的融合整体风险管理/风险整合化管理（Integrated risk management,IRM）（20世纪90年代以后）The evolution of IRM reflects a realization of the importance of coordinating the many risk management activities of the firm in order to meet its strategic goals.从风险管理到风险经营李社环，2008，整体风险管理及其在金融业的应用，中国财政经济出版社。,公司战略与风险管理（2013）p239242,一般认为简单风险管理阶段商务风险管理阶段全面风险管理阶段国内学者基于保险和财务层面的风险管理阶段基于整体的风险管理阶段Integrated Risk Management,IRM战略性、全员性、专业性、二重性（既管纯粹风险，也管机会风险）、系统性,风险管理的概念（定义）,企业风险管理是企业对可能遇到的各种风险进行规划、识别、评估、处理（应对）和监控的过程，力求以最小的管理成本保障企业最大的经营安全与最佳的经营效能，以实现企业价值最大化。公司战略与风险管理（2013）p243,风险管理的目标 p4,风险管理必须服务于企业价值最大化的实现。企业风险管理的目标并不是完全消除风险，也不是简单地降低风险，而应是：（1）在进行决策时对风险进行评估，将风险控制在一个可接受的限度内；（2）避免不必要的风险并防止不必要的损失；（3）在风险发生概率较高的情况下降低不利结果出现的频率，在不利结果较严重的情况下降低其影响。,风险管理的目标 p3334,风险管理的具体目标（1）损失发生前的目标保证损失最小的前提之下，尽可能降低风险管理费用；减少忧虑与恐惧（如买航空意外伤害保险；杂技演员吊保险带）；承担社会责任，树立良好形象。（2）损失发生后的目标（这时，风险管理包含了危机管理）努力阻止损失扩大（如危机处理与公关）；维持企业生存；尽快使企业恢复正常与生机，得以持续发展；使受损的企业尽早获得稳定的收入和现金流；履行应尽的社会责任。,风险管理的目标,企业管理应鼓励对风险进行管理，而不是消除风险，因为企业为谋求长期的成功必须要承担风险。企业风险管理系统只能确保企业的合理目标得以实现，但它并不能消除管理决策的失误、人为错误、不可预见的差错、诈骗或故意规避控制等可能发生的情况。总之，要正确认识风险管理的“能耐”。公司战略与风险管理（2013）p243,风险管理的意义（价值）p26,以最小的耗费把风险损失降至最低，达到最大的安全保障把损失“赶走”，把收益（风险报酬，risk premium）留下为企业提供安全的生产经营环境，消除企业与员工的后顾之忧保障企业经营目标的顺利实现促进决策的科学化、合理化,风险管理的要点（焦点）p27,商业战略选择战略风险管理风险与收益权衡(trade-off)非“均衡(Equilibrium)”，非“平衡(Balance)”高风险，高收益（回报/报酬），高损失！要量化风险风险计量内部控制在保持一定净现金流量的前提下，降低风险,风险管理的（组织）体系 p28,法人治理结构风险管理组织财务运营和公司运营的政策、制度与程序内部审计系统图31,风险管理的流程与基本程序,流程 p29计划组织架构考核程序（步骤，p28）风险识别风险评估风险管理（应对/处理？）风险监控公司战略与风险管理（2013）p248,风险管理的基本方法（策略）p2934,事前风险管理方法：控制法避免风险（规避风险/风险回避）终止与改变局限性（p30：3点）排除（？）风险预防与控制事后（？）风险管理方法：财务法风险的自留：自担风险风险的转嫁：转移与分散风险风险的对冲应用衍生金融工具,风险管理决策,风险管理决策的概念对风险管理决策的理解风险管理决策的基本程序风险管理决策的类型风险管理决策的准则风险管理决策的“财务”方法贴现的现金流量方法（Discounted Cash Flow Method,DCFM）可参见：李社环，2006，新编企业风险管理p231251，同济大学出版社。,风险管理决策的概念,风险管理决策根据企业风险管理目标，通过分析企业所处的环境和条件，选择风险管理的技术和方法的活动和过程。风险管理决策的核心内容对于一种或一组特定的风险，企业一般面临多种可行的风险管理方案，应从中选择一种符合给定条件的最佳方案。,对风险管理决策的理解,风险管理是设计和确定减少/降低下侧风险的成本收益权衡（trade-off）方案和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程。有时担心的结果实际上没有出现，人们会由于为减少风险而采取了昂贵的措施而感到遗憾。但重要的是要记住，所有出于不确定性而做的决策必须在这一不确定性出现之前作出。关键是你所作出的应是就你当时所能获得的信息来说是最好的决策。每个人都是“事后诸葛亮”，没有人有完全的先见之明。,对风险管理决策的理解,风险管理的决策是在不确定的情况下作出的，因而出现多种结果是可能的，但最终只有一种结果出现。如果一个决策是在许多信息无法获得的情况下作出的，对这个决策指责或称颂都不是十分明智的。对风险管理决策正确性的判断应当基于作出决策时可获得的信息。实际上，区分决策者是高明还是幸运是挺难的。例如，你觉得有可能下雨而带雨伞去上班，如果没有下雨，你也不必自责作出了错误的决定。假如天气预报有雨，你却没有带雨伞，天也恰恰没有下雨，你也不应自以为聪明，你不过运气好罢了。,风险管理决策的基本程序,决策问题的提出相关信息的收集数据处理分析与预测，形成备选方案选择决策模型及其准则，以做判断应用决策模型及其准则，决定行动方案实施与监控选定的方案事后审计（后评价）post-audit,风险管理决策的类型,风险型与不确定型风险型：“知道”概率分布不确定型：不“知道”概率分布采纳与否型、互斥型与组合型采纳与否（accept or reject）型：独立（independent）型可行与否？互斥（mutually exclusive）型可行方案中选优组合（portfolio）型选最优的一组方案来管理风险：“打组合拳”；“多管齐下”,风险管理决策的准则,风险型决策准则最大可能/最小可能准则期望值准则将风险决策问题转化为确定性决策期望值方差准则不确定型决策准则（运筹学方法）悲观准则、乐观准则、折衷准则、等可能准则以及遗憾（后悔值）准则（详见胡运权：运筹学教程P383386，清华大学出版社，1998；运筹学教材编写组（钱颂迪主编）：运筹学（第三版），清华大学出版社，2005。）其实质都是通过特定的方式将不确定性问题转化为确定性决策。,风险管理决策的“财务”方法,贴现的现金流量方法净现值（NPV）法NPVVPV：风险管理方案的价值Vf（NCF，r，n）P：风险管理方案的投入成本NPV0，方案可行内含报酬率（IRR）法NPV0时的贴现率，即为IRRIRR r，方案可行,如何正确使用NPV法？,输入,处理,输出,NCFrn,NPVf（NCF，r，n）,NPV,企业战略与风险管理 p1822,战略管理与企业可持续发展战略管理培育、保持和提升企业的核心竞争能力行业引力业务实力矩阵（GE矩阵）多元化经营与核心竞争能力企业扩张速度与可持续发展,战略风险管理,战略风险(strategic risk)战略性风险（本人持该看法）一系列事件或一个未预料的事件，将会影响整个企业的发展方向、竞争生存能力等，会严重削弱企业管理者实施原定战略的能力。战略风险另解战略的风险(risk of strategy)战略环境风险战略资源风险战略定位风险战略执行风险 杜莹芬，2008，企业风险管理理论实务案例p1011，经济管理出版社。,战略风险管理,战略风险管理企业可持续发展的保障提高企业价值：企业价值最大化延长企业寿命提高净现金流量的可持续性降低风险，从而降低资本成本（贴现率）,战略风险管理,创新活动中的风险开发风险；市场风险；机制转化风险；决策风险创新风险管理（不是防范）机制决策支撑体系；资金保障体系；组织保障体系警惕多元化陷阱 评论：教材中对战略风险管理有些以偏概全：难道战略就是创新？另可阅读：朱小斌，2007，非金融企业风险管理：框架与趋势“第四章 公司风险管理的战略视角”，上海财经大学出版社。,财务管理与风险管理,财务管理：一个估值模型财务管理目标财务管理（目标）与公司治理决定企业价值的三个变量财务管理的内容财务管理离不开风险管理风险管理也离不开财务管理,“三木成林”,财务管理：一个估值模型（“森林”）贴现率（“树木”之一）净现金流量（“树木”之二）现金流量的持续时间（“树木”之三）财务管理中的“如来佛”孙悟空也跳不出如来佛的手心,财务管理：一个估值模型,企业价值（V）：企业未来预期净现金流量的现值之和。V f（NCF，r，n）n NCFt（1r）t t=1（注：当n 时，则该模型基于持续经营假设。）,财务管理目标 p1516,财务管理目标：max V企业价值最大化股东财富（价值）最大化应通过创造价值来最大化，而不是靠不合理、甚至不合法的价值分配（价值/财富转移）来达到最大化（如大股东侵占债权人、小股东的利益；国有企业内部人利用垄断地位剥夺老百姓利益；偷税、漏税、逃税；克扣员工工资）股东财富最大化应合“理”又合法,目标的约束条件：应合“理”又合法,合理：讲商业伦理道德；诚信；不作恶陈光标：德富财茂；“5.12”汶川大地震、“4.14”玉树地震救灾中表现优异牛根生：违背自己讲的“小胜靠智，大胜靠德”李彦宏：百度“竞价门”西门子：商业贿赂与14亿美元罚金合法：讲法律；守法黄光裕：违法了！兰世立：也违法了！合理又合法：理想境界田文华和三鹿奶粉事件：既不合理又不合法，破产！,财务管理（目标）与公司治理,实现财务管理目标的障碍利益冲突：代理问题（代理成本）三类典型的公司治理问题经典的公司治理问题：股东与管理层（经营层）股东这种资本家与企业家的利益冲突解决之道：釜底抽薪？资本家与企业家合二为一。股东与债权人两种不同资本家之间的利益冲突大股东与小股东（中国特色的公司治理问题）股东这种资本家之间的内部冲突,三类典型的公司治理问题,左 右 控制权（经营权）所有权企业家（经营者/管理者）资本家 债权人 股东 大股东 小股东,（1）,（2）,（3）,分 离,企业价值债权人价值股东价值,财务管理（目标）与公司治理,其他公司公司治理问题：公司与其他利益相关者（Stakeholders）的利益冲突问题公司与员工公司与政府公司与消费者（顾客）公司与供应商公司与社会公众：公司的社会责任（social responsibility）,决定企业价值的三个变量财务管理的内容,决定企业价值的三个变量财务管理的内容：V f（NCF，r，n）（1）NCFt：第t期的净现金流量 投资管理（2）r：贴现率（资本成本）（rf（risk）筹资管理（含利润分配管理）（3）n：时间（经济寿命/企业存续期）投资管理与筹资管理的时间因素：短期：战术管理（短期投资管理、短期筹资管理）长期：战略管理（长期投资管理、长期筹资管理）,（周春生，2007）p1517,企业价值的决定因素现金流量 CF折现率 r（不是利率）资产持续期 n特殊：CFtC（1g）t1；n为PVC/（rg）企业价值的决定因素企业现在的盈利能力/利润（现金流量）C盈利的可持续性和增长/成长性（增长率）g折现率 r（受盈利的稳定程度影响，即受风险的影响）记住：要从一般到特殊，而不是相反！不要做欧阳峰,投资管理,NCFt：第t期的净现金流量，决定于投资活动（资本预算与流动资产投资：投资管理）。每期正的净现金流量越多，则企业价值越大。企业价值的创造靠投资及其管理。小案例宁浩导演的疯狂的石头以不足300万元人民币的投资，2006年暑期上映3周，票房就突破了一千万元（据说投资回报率超过300），销售逾30万套。2013年的第一天，投资3 000余万元人民币，上映21天的人再囧途之泰囧突破十亿票房大关；在2月17日正式下档，票房收于12.6亿元。2013年3月初，人在囧途制作方状告泰囧，索赔1亿元。,筹资管理,r：贴现率（资本成本），表面上取决于筹资活动（资本成本与资本结构：筹资管理），但最终决定于投资活动现金流量的风险。企业风险越小，企业资本成本越小，则企业价值越高。不过，此时往往净现金流量也随之变小，所以企业应在风险与收益之间进行权衡（Risk-return trade-off）！风险管理很重要！,筹资管理,资本成本决定于投资（现金流量）的风险，所以筹资活动并不创造价值。刘力，2007，公司财务p276277，北京大学出版社。周洛华，2007，经济学家是我的“敌人”，上海书店出版社。周洛华，2008，金融工程学（第二版），上海财经大学出版社。（2011年第三版）企业筹到钱（资本）后，应该“发愁”：去找能创造价值的投资项目，因为要给这个钱背后的主人债权人、股东报酬呀！“热烈庆祝交通银行成功上市”？,附录：价值创造与价值分配,公司筹资是为了投资。只有创造了价值，才有价值可分配，否则只能进行价值转移！如今的企业，干的许多事情是围绕价值转移进行的，即如何把别人的钱合法但不合理地变成自己的钱，当然这样的企业最终会垮掉，因为你可以骗人一次或几次，但决不可能长久地骗人！请谨记：创造价值靠投资（管理），而不是靠筹资（管理）资本经营/运作/运营！是关注资产负债表左边的时候了！黄铁鹰：把注意力放在资产负债表左边，中国企业家，2005年第10期。黄铁鹰创办“找同行”网站,财务管理的“时间维度”：战略财务管理,n：时间（企业存续期）。企业持续的时间（寿命）越长，企业价值越大。企业生存目标也不可小视！所以，要争取企业的可持续发展，争做长寿企业（“百年老店”）。为此，企业的投资活动、筹资活动的开展都要有长期的战略眼光战略财务管理。持续经营（n）前提下的财务管理最有价值。王家卫一代宗师（2013）：念念不忘，必有回响。,战略财务管理,战略财务管理即长期财务管理长期投资管理：战略投资管理资本预算长期筹资管理：战略筹资管理资本结构：长期负债与所有者权益这两项长期资本之间的结构关系包含股利政策,战略财务管理：案例,迪斯尼的战略：让人们身心愉悦不投拍哈利波特战略成为一种公司文化，长久坚持中海油（傅成玉）不投资股票、房地产、银行等，专注于石油杭州之江有机硅化工有限公司（何永福）专做有机硅密封胶拒绝浙江大学郑强教授的一个有关有机硅在纺织品中的应用课题（国家项目）做行业隐形冠军,财务管理离不开风险管理,投资管理中有风险管理经营风险管理筹资管理中有风险管理财务风险管理经营风险管理与财务风险管理的“时间维度”战略风险管理战略经营风险管理战略财务风险管理,CFO与风险管理,CFO在企业组织结构中的位置Chief Financial Officer(CFO)CFO的职能风险管理是CFO的本职工作之一风险管理：CFO“题中之义”,CFO在企业组织结构中的位置,CFO的职能,The top financial manager within a firm is usually the Chief Financial Officer(CFO)Treasurer（财务主任/司库长/财务长）oversees cash management（现金管理）,credit management（信用管理）,capital expenditures（资本预算）and financial planning（财务计划）Controller（会计主任/主计长Chief Accounting Officer，不能译为总会计师）oversees taxes（税务）,cost accounting（成本会计，即管理会计）,financial accounting（财务会计）and data processing（数据处理/信息系统）,风险管理是CFO的本职工作之一,Skills needed for eCFOChief strategistChief dealmakerChief risk officer,CROChief communicator Stephen A.Ross,Randolph W.Westerfield,Jeffrey F.Jaffe,Bradford D.Jordan：Modern Financial Management（可译为：现代财务管理）:International Student Edition(原名Corporate Finance),8th ed.,McGraw-Hill Co.Inc.,2008.P5（中译本公司理财，机械工业出版社，2009；2012，第9版中译本。）善于风险管理的CFO才是优秀的CFO,CRO与风险管理,那些最成功的公司和经理一定会全方位地接纳风险并正确认识风险，进而使风险管理成为企业整体经营战略管理中的一个重要组成部分。一些公司（主要是金融行业）成立了风险管理部门并设置了首席风险执行官（Chief Risk Officer,CRO）CRO负责对公司所面临的所有风险进行识别和度量，以及风险资本的有效利用。CRO:New position within some organizations,denoting the responsibility for coordinating an enterprise risk management strategy and activities.,附录：风险管理师,风险管理师协会国际金融风险投资专家协会（the Global Association of Risk Professionals,GARP）1996年成立；已拥有遍布135个国家的3万多名会员国际职业风险管理师协会（Professional Risk Managers International Association,PRMIA）风险管理师资格金融风险管理师（Financial Risk Manager,FRM）GARP注册风险管理师（Certified Risk Manager,CRM）美国CAPCC主考和认证,企业风险管理制度,国家（政府层面）中央企业全面风险管理指引（2006）企业财务通则与金融企业财