企业领导与组织.ppt

第四章 企业领导与企业组织,企业组织与领导,讨论的主要内容：1、企业领导制度及领导者素质；2、企业组织；3、沟通重点内容：1、现代企业制度下的领导制度法人治理结构；2、企业组织。,第一节 企业领导制度及领导素质,一、领导制度的含义（一）领导制度1、概念:企业领导原则、体制和领导权限的总称。2、理解：（1）地位：领导制度是企业管理的根本制度，是搞好管理的保证。（2）核心内容：解决企业内部领导权的归属、划分和如何行使的问题。提问：领导权包括什么权力？,第一节 企业领导制度及领导素质,领导权主要有三个方面：决策权、指挥权（执行权）和监督权。决策权：对企业经营方向、方针及重大措施的决定权。指挥权(执行权)：对企业日常经营管理活动的行政领导权。监督权：从企业所有者权益出发，对企业的决策者和指挥者（执行者）进行的全面监督。提问：如何解决这三权的归属、划分和行使得问题呢？,第一节 企业领导制度及领导素质,解决三权归属、划分和行使的基本原则：既分立又相互制约，相互配合，构成一个权力结构系统。例如，在现代企业制度下，作为独立的法人企业，其领导制度的设定就要根据决策权、指挥权（执行权）、监督权相互分离，相互制衡和相互配合的原则，建立以股东会、董事会、监事会为特征的法人治理结构，并实行董事会领导下的总经理负责制，以形成制约关系，切实保障投资者、经营者、生产者和社会公众的利益。,第一节 企业领导制度及领导素质,（二）企业领导制度的变革1、西方企业领导制度的变革所有权和经营权相统一的领导体制董事会领导下的总经理负责制。2、我国企业领导体制的变革（1）建国初期a.党的集体领导和个人负责制相结合，在企业中实行以党委为核心的统一领导，党、政、工、团分工负责。,第一节 企业领导制度及领导素质,b.从53年起，向前苏联学习，在部分企业实行“一厂制”，由厂长（经理）对企业生产经营活动实行集中指挥，并对企业经营成果负全责。（2）56年的文革之前：党委领导下的厂长（经理）负责制。（3）文革期间：革命委员会制度。后期：各大中型军工企业实行军代表制。（4）80年代：厂长（经理）负责制，董事会领导下的总经理负责制。,第一节 企业领导制度及领导素质,二、公司制企业内部的领导制度 董事会领导下的总经理负责制。股东会是公司最高权力机构，董事会是常设的决策机构，董事长是公司的法人代表。监事会是对董事会及整个公司的经营活动进行监督的机构。以总经理为首的领导班子是企业的执行机构。总经理、三总师及各部门经理等，都是公司的高级职员，各对自己的业务负责。总经理在董事会的领导下，全面负责公司的日常业务活动。（一）股东大会、董事会、执行机构和监事会的关系图,第一节 企业领导制度及领导素质,三、企业领导素质（一）思想正（二）知识广1、专业知识2、管理知识（三）能力强1、创新能力2、驾驭能力3、应变能力4、社交能力,第一节 企业领导制度及领导素质,三、企业领导素质（四）观念新1、市场观念2、竞争观念3、服务观念4、创新观念5、战略观念6、务实观念7、人才观念8、发展观念,第二节 信息沟通,一、信息沟通的含义及作用（一）含义：指信息从发送到接受者的传递过程。（二）作用1.信息沟通把组织与外部环境联系起来，增强了组织的应变能力，保证组织的生存和发展2.对组织内部来说，信息沟通是使组织成员团结一致、共同努力来达到组织目标的重要手段,第二节 信息沟通,“游戏”：运用肢体语言的沟通 思考：信息沟通的三个基本要求及信息沟通的过程。,第二节 信息沟通,二、信息沟通的条件与模式（过程）（一）沟通的条件进行沟通必须具备的三个条件：信源、信通、信宿。发送者发出的信息应完整、准确。接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息。接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。,第二节 信息沟通,（二）沟通的过程（模式）第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。第二步：把信息译成一种双方都了解的符号（编码），如语言、文字、手势等第三步：通过某种手段传递给对方第四步：接受者对收到的信息进行译码第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或做出自己的反应,第二节 信息沟通,（二）沟通的过程（模式）,信 源,信 道,信 宿,反 馈,反应行动,（二）沟通的过程（模式）,提问：在以上信息沟通过程中，有第五、六步与没有这两步有何区别？,第二节 信息沟通,三、有效沟通的方式 1、口头交谈 2、书面文字 3、非语言和文字形式 4、电子媒体,第二节 信息沟通,四、有效沟通的障碍 1、失真源 2、沟通焦虑 3、过滤 4、选择性知觉 5、情绪 6、语言,第二节 信息沟通,五、有效沟通的技巧 1、运用反馈2、简化语言3、抑制情绪4、注意非语言提示5、积极倾听,第二节 信息沟通,实现有效的倾听的技巧：I使用目光接触 II展现赞许性的点头和恰当的面部表情III避免分心的举动或手势IV适时的提问 V学会复述VI避免中间打断说话者VII不要多说VIII使听者与说者的角色转换,第二节 信息沟通,六、组织沟通 是指在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动。1、组织沟通类型正式沟通非正式沟通,第二节 信息沟通,正式沟通 指通过正规的组织程序，按权利等级链进行的沟通，或完成某项任务所必须的信息交流，当上司向其下属布置任务或下属向上司请示某个问题时，当两个销售员为协调某一顾客的订单而进行联系时，他们所进行的都是正式沟通。,第二节 信息沟通,非正式沟通 是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的沟通。,2、组织沟通形式 由上而下的沟通、由下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通四种形式,第二节 信息沟通,由上而下的沟通，是指信息按照组织上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。自下而上的沟通，是指信息按照上下级隶书关系，从较低的组织层次向较高的组织层次传递的沟通形式。,第二节 信息沟通,横向沟通，是指发生在群体内部同级同层次成员之间的信息沟通。斜向沟通，是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通，当财务部的一位主管会计直接与等级比他高的销售部经理联系时，他采用的是斜向沟通渠道。,第二节 信息沟通,3、组织沟通的主要障碍（1）等级观念的影响（2）小集团的影响（3）利益的影响（4）信息的超负荷,第三节 现代企业组织,一、企业组织结构的设计（一）含义对企业的生产经营过程进行科学的划分，确定管理层次、划分管理部门，明确各部门，各层次及各个环节之间的职责职权，联系和协调方式。,第三节 现代企业组织,（二）要求：1、总的要求：从企业的生产技术经济特点及外界环境条件出发。2、具体应考虑的因素：1）行业特点2）所处的环境3）技术特点4）企业规模,第三节 现代企业组织,（三）组织结构设计的基本原则任务目标统一原则专业化分工协作原则指挥统一原则有效管理幅度责权利相结合精简机构和高效原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合执行机构与监督机构分开设置,第三节 现代企业组织,1.任务目标统一原则：要求：企业组织结构的设置，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，必须为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务。不能“因人设事”，而只能“因事设人”理解：a.这是总原则b.这一原则说明了企业的任务，目标是组织结构的出发点,第三节 现代企业组织,2.专业分工与协作原则 应防止两种错误倾向：分工要适当，不是越细越好。也不能完全取消分工,第三节 现代企业组织,3.指挥统一原则要求：结构设置应保证行政命令和生产经营指挥的集中统一实现措施：a.实行首长负责制b.正职领导副职c.一级管一级d.实行直线职能制,第三节 现代企业组织,思考：判断如下说法是否正确）正职与副职只是分工的不同，之间是分工负责的关系。）车间主任是该车间生产工人的直接领导）车间主任可以指挥任何一个车间里的生产工人开展工作，班组长也可以直接向厂长反映有关班组工作的情况)计划部门的负责人可以直接向车间中各个班组长下达命令）生产科长可以直接指挥安排班组长的工作,第三节 现代企业组织,4.有效管理幅度原则（1）管理幅度与管理层次的概念：管理幅度：一名上级领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：指一个企业结构中，从上到下划分的层次数。（2）管理幅度与管理层次的关系：同样规模的企业，管理幅度越大，则管理层次少，反之亦然。,第三节 现代企业组织,（3）管理层次的计算：例：假设有一个共13人的小组，共同从事某项工作，其中由甲1人对该小组的工作进行全权负责。但综合考虑甲本人的管理能力及组员的综合素质，甲能够实现有效管理的幅度最多为6人。问：应划分几个管理层次？,第三节 现代企业组织,（4）影响管理幅度的因素a、管理者所处的层次b、管理者的工作能力、管理经验、专业知识的深度、广度、身体状况、思想政治水平c、工作难易程度及性质d、管理工作的基础化及专业化程度e、被管理者的素质,第三节 现代企业组织,结论：管理幅度是决定企业设置几个管理层次的一个基本因素。所谓有效管理幅度原则，是指：一个管理者能够有效地实行领导的直属下级人数在客观上具有一定限度。在现代信息社会，伴随着现代信息技术，网络技术的发展，加大管理幅度，减少管理层次，已成为现代企业管理组织结构设计的一大趋势，即建立“扁平化”组织。,“金字塔”结构与“扁平化”结构,传统组织中的“金字塔”结构信息时代的“扁平化”结构现代企业组织结构设计的一大趋势 思考：“金字塔”结构的弊端,“金字塔”结构的弊端,信息沟通渠道延长，时间和成本增加信息传递层次增多，信息失真的可能性增加指挥链加长，易出现管理真空和决策失误容易滋生官僚主义,第三节 现代企业组织,5.权、责、利相结合原则即：“有多大的权，负多大的责，分多大的利”具体要求：（1）建立岗位责任制，明确规定每一个管理层次，每一个管理岗位，每一个领导人员和管理人员的责任与权利。（2）管理人员的责任和权利要一致。责任制必须同相应的经济利益相结合。,第三节 现代企业组织,6.精简机构原则要求：A、必须在保证完成企业任务、目标的前提下讲精简，不能为精简而精简B、要取得精简机构的成功，关键在于加强人员培训和改进管理工作。,第三节 现代企业组织,7.集权与分权相结合原则（1）要求：任何企业既要有一定的集权，也要保持一定程度的分权，二者必须符合企业具体条件的平衡状态，哪一个方面都不可过度膨胀。（2）影响集权与分权程度的因素：A、产品结构及生产技术特点B、环境条件及经营战略C、企业规模D、企业管理水平和干部条件,第三节 现代企业组织,8.稳定性和适应性相结合的原则要求：A、组织结构要保持相对稳定性B、同时必须要有一定的适应性，能够适应外部环境和内部条件的变化。（比如：事业部制）,第三节 现代企业组织,9.执行机构和监督机构分开设置原则（1）要求：企业把管理的执行机构和监督机构分开设置，不应合并为一个机构，以保证监督机构起到应有的监督作用。（2）质量检验部门、审计部门、安全检查部门等都应单独设立。,二、常见的组织结构形式,直线职能制(适用单一产品或单一产品为 主导的中小型企业）事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)网络结构/虚拟式结构(适用多种产品或产业经营)多维立体制结构(适用多种产品或产业、地区经 营的跨国公司或跨地区大公司),简单直线制结构,直线制结构的优缺点,优点：上下级关系简单、明确、清楚 保证了统一指挥 缺点：1.没有专业分工2.对管理者能力要求高 适用范围：小型企业,简单职能式结构,总 裁,研究开发,生产制造,计划,财务,人事,销售,职能式结构的优缺点,优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会 5.违背了统一指挥原则适用范围：很少被企业采用,直线职能制结构,厂长,计划,人事,财务,审计,车间1,车间2,车间3,车间4,直线职能制结构,优点：1.专业化和效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证;2.统一指挥;缺点:1.部门间沟通困难，容易发生脱节和矛盾;适用范围：中小企业采用,多元化的定义,1.低度多元化:单一产品:95%以上的销售总额来自同一产品;主导产品:70-95%的销售总额来自同一产品;2.中等程度多元化:相关多元化:公司销售总额的70%以上来自不同产品,各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互联系的特征;3.高度多元化:非相关多元化:公司销售额的70%以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系.,相关多元化战略的组织结构,适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构,非相关多元化的组织结构特点,总裁,计划,法律,人力资源,财务,审计,产品 A 事业部,产品B 事业部,产品 C 事业部,产品D 事业部,事业部制结构,优点：1.有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划 2.有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性 3.有利于提高管理人员的专业能力和领导能力 4.有利于提高企业稳定性和对环境的适应性,事业部制结构,缺点：1.职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费 2.职权下放过多，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展适应范围：企业规模较大、产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化也较快的大型企业,矩阵式组织结构,院 长,建筑设计室,结构设计室,岩土设计室,财务,人事,项目A,项目B,项目C,设备设计室,矩阵式组织结构（中兴通讯）,系统集成部,开发一部,开发二部,测试部,财务,人事,项目A,项目B,项目C,开发三部,矩阵式结构的优缺点,优点：1.责任相对明晰：有人为最终产品负责;2.便于部门间的协调;3.维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;缺点：1.项目经理和职能经理易于产生权力之争;2.放弃统一指挥的原则,下属适应困难;3.模糊性增加,导致协调成本增加;适用范围：高科技企业、以研究开发为核心的兵工企业、航空航天企业等,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的销售代表,核心技术、部件的制造能力,多维立体制结构,多维立体制结构,特点：组织结构由三方面的管理机构组成：（1）按产品划分的事业部（2）按职能划分的专业参谋机构（3）按地区划分的管理机构 把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理，同专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来，有利于协调事业部和地区部门之间的矛盾，有利于沟通。适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,