企业选`用`育`留人才提要.ppt

企业选、用、育、留人才（提要）,徐思祖教授/研究员电话：85282327 电子邮件：,大 纲,一、人才(人才者,会用人才也;会用人才者,人才也)二、企业人才(成功企业家-技术专家-经营专家-人才专家)三、案例四、选、用人才五、育、留人才六、案例,一、人才,（一）21 世纪是人才世纪21 世纪是迈向知识经济、人才经济的新世纪(80年代靠胆量90年代靠经营21世纪靠人才)争夺人才的战争是一场没有硝烟的世界大战很多企业垮台是因为人才的供给速度跟不上形势的发展和企业的发展速度(一千民营企业主要困难-缺人才、缺资金、缺技术和成功因素-企业家精神、人才、产品或服务),一、人才,（二）当前我国进行着人才争夺战 外资企业争 土生土长派(了解本地资源和客户)什么是“傢伙”“方便”“加油”国营企业夺 海归空降派(懂得国际游戏规则)民营企业抢 实干实打派(实实际际办实事)私营企业挖 实战+MBA派(掌握方向和政策如两个转移，如发展现代服务业-)各争所需，各夺所要,一、人才,（三）人才的涵义、性质人才是指具有较高才能的人，有知识、能力、良好素质，并作出较大贡献的人(人才并不神祕,“千里马”“拉车马”“磨面马”“老马”等都是人才。聰明人是人才,“笨人”也是人才,小企业专找“笨人”)比尔盖茨：得人才者得天下IBM：人才是利润最高的商品海尔(张瑞敏)：过去靠“后台”，现在靠人才阿里巴巴(马云):得人心者得人才,一、人才,（四）人才的发展分析 1从通才到 人才 一字型人才，通才 I 型人才，专才 T 型人才，在通才的基础上专一行 型人才，在通才的基础上专二行(人文科技和自然科技各一行),一、人才,（四）人才的发展分析 2 从 K 型到 Q A(K)型K 型 知识型人才A（K）型 知识能力型人才Q A（K）型 高素质的知识能力型人才S+Q 型 有业绩的高素质人才 知识是基础 能力是关键 素质是本质 业绩是证明,跳槽要有跳槽资本,有人跳槽跳了几年就跳不动了,且越跳越差.?经历要変为资历才有用 经理人要踏踏实实在某个像样的企业干上几年,有点名氣-经历成了资历,知识转为能力.学历不能太低也不必太高(大本、大专+MBA)40岁是职业成就曲线的顶部(跳槽资本35-45岁),一、人才,成长律,“用马屁精，马屁成风”臭！,（五）人才的有关规律,逆境成才,顺势成才,机遇成才、,曲折成才律、,竞争成才律,成团律：,“用人才，人才成团”,“用小人，小人成群”,(五)优秀领导干部成长律(內因),成长因素 选择比例(222人)摔倒比例(98人)自身素质 71.62%51%事业心 70.72%41.1%理想信念 56.76%42.8%创新精神 56.31%34.1%宽容公正 54.5%22.2%,(五)优秀领导干部成长律(外因),成长因素 选择比例(222人)组织培养 76.58%成长机遇 59.91%(人事政策、岗位空缺、领导赏识、好友邦助、-)关键岗位锤炼 57.66成长环境 42.34%(工作环境、文化环境、社会环境、家庭环境-),二、企业人才,（一）中国企业家（含职业经理人）的主要病症 中国企业家，在经历了短暂辉煌后，往往归于沉寂。主要病症:目光肤浅，短期行为的市场近视病先天不足，后天失调的体质虚弱症科技乏力，缺少人才的营养不良症,二、企业人才,（二）21世纪我国最需要的人才,三“家”三“师”,工程师经济师教(律)师,政治家 企业家 科学家,二、企业人才,（三）一个企业需要四类人才 创业建业型人才(精)能感觉企业未来发展的方向 经营管理型人才(多)能将各种成功可能转为现实(賓館大门前的一个斜坡,冬天下雪常有人滑到,怎么处理的两个方案)工程技术型人才(多)能不断开发新产品、新服务 操作技能型人才(少)能有各种各样大小的诀窍(检查香皂的X光机10万元和大功率电扇1000元)不同企业各有侧重(广东需人才5个,合格的仅2人;深圳、珠海、东莞有今天,引进大量外地人才是关键),三、案例,（一）在用人才问题上，您同意哪种做法？1、用人不疑，疑人不用；2、用人不疑，疑人用之；3、用人疑之，疑人不用；4、用人疑之，疑人用之。您能讲讲理由吗？,三、案例,（三）一公司招聘一幼儿园园长，面试正紧张进行中，应试人在大厅积极准备，忽有一孩子哭叫，无人理睬，只有一女青年上去安慰爱抚，刚好该公司总经理路过，宣布面试结束，立即录用此女青年为园长，理由是“爱心是园长的关键因素”。您认为这老总：（可选两项）1、判断正确,果断有魄力 2、不可取,选人要全面考虑 3、很难说,录用后看实际表现 4、老总漠视其他考官意见,独断专行,三、案例,(四)甲和乙来到某企业应聘面试,职务是主管.甲说:“我希望能在你们这里扎扎实实干出成绩，和企业获得共同成長。”乙讲:“我要在一年之内做到部门經理，三年内做副总，只要有机会，我会自己创业。”其他条件相似,你是老总,选甲还是选乙？为什么？你准备培养自己的競爭对手吗？,四、选用人才,（一）敢用比自己还要强的强人“帕金森”官场病：“一流领导选二流部属，二流的聘三流的当下级，愚蠢的找更愚蠢的做手下”。“武大郎开店”。武大郎只找比他更矮更丑的当伙计。“人才有用不好用，奴才好用没有用”只能选用有“缺点”的人才。卡内基的墓碑词：“他能把那些强过自己的人才，组织到他的机构中”。,（二）选用最适合本企业的中高层领导最有用的人不一定最优秀的人。最适合的人不一定是学历最高的人。爭取用:稀缺性（大）忠诚度（较高）价值取向（基本一致）-做小做大、做大做强、求全求精、求广求专 团队文化（大致吻合）-独唱、齐唱、合唱,四、选用人才,只选择企业需要的人才,“小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。”“MBA培训人才,首先要教的是如何做人。”“只有企业需要的人才，才是企业真正的人才。”“不会做人的人才,就好比把飛机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飛不起来”(水平雖高但不适合本公司)-马云讲当初为何除名那些MBA学位者,四、选用人才,（三）扬长避短到扬长补短(领导)扬优避缺到扬优补缺(自我)不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则无法用人也。魏源 长和短是矛盾统一,伴生、互换，你中有我,我中有你 明代一老人，生有五子。长子质朴，耕田。次子机伶，经商。三子眼盲，算卦。四子驼背，搓麻。五子跛足，访线。各得其所,(四)坚持“三个看”,敢于“三个用”,“三个看”:从思想深度上看理论功底 从日常谈吐上看知识水平 从问题判断上看思维能力“三个用”:敢于选用无名之人 善于选用有个性之人 正确对待有爭议的人,四、选用人才,（五）情景模拟测试一种对应试者素质、能力、知识综合水平的考核情景模拟面试公文处理测试无领导小组讨论考核模拟角色扮演（接待来访者、拜访相关人员、听下属汇报）,无领导小组讨论的應试技巧,理解试题 精彩发言 专心倾听 分析综合,巧于应变 把握时机 做好摘记 注意形象,（一）重用什么人？扫除什么人？,重用,扫除,五、育、留人才,素质好，公道正派的英才,能力强，务实创新的干才,水平高，甘当人梯的高才,吹牛拍马、阿谀奉承的奴才,只说不干、光说别人的庸才,台上握手、台下钩脚的鬼才,五、育、留人才,（二）企业培训模式课题式培训(专题训,如团队文化、营销等)开放式培训(自己选,本人提计划,给予支持)轮岗式培训(上新岗时的培训)独立式培训(专门为某些人开小灶)度假式培训(提高、休息、联络感情，三结合)言传身教式培训(師傅帶徒弟),是蜡烛？蜡炬成灰泪始干 蓄电池？充电放电尽开颜,培训的四个境界,高境界:老板经理先後都学,有共同语言好境界:老板学,经理不学,老板指导经理差境界:老板经理都不学,也能混得过去麻烦境界:老板不学,经理学。结果是,原来老板和经理可以沟通的,现在沟通不上了。越培训,经理流失得越快,经理说,沟通不了；老板说,为别人作嫁衣裳。,五、育、留人才,(三)福利搞自助歺 1.奖金 2.奖励助学金、进修 3.分红入股 4.急难救助、员工撫恤 5.子女教育津贴 6.健康检查(特别是女性)7.伙食补助 8.交通补助 9.特别休假(如产假-国家规定之外的假期)10.员工旅游等,(四)细细分析员工为什么不干活,不一定是“懒”,不能光批评或惩罚,要分析.1,不会干:员工对所要干的事缺乏认知,根本无从下手。为什么?(安排不妥?素质低?)怎么办?2,不敢干:员工存在某种顾虑,不敢放手去干。为什么?(权责模糊?对自己能力缺乏信心?)怎么办?3,不愿干:员工虽熟悉工作,也能干,就是因某种原因不愿干。为什么?(不滿情绪?另有想法?)怎么办?4,不能干:员工知道违背法规、道义,拒绝干。咋办?5,干不了:员工独立无法完成,要协同干。咋办?,五、育、留人才,职业生涯设计 富有挑战性工作 与业绩挂钩并随市场调节的薪酬 自助餐式的福利 愉快的工作环境 比较成熟的企业文化 留人？留心！,（五）高薪不一定能留住人才(要公平、感情)低薪一定留不住人才(要生活、质量),五、育、留人才,(六)核心员工与企业共成长1,谁是企业的核心员工?人数约占20%,集中80%的技术和管理,创造80%利润的骨干2,核心员工的心理特征 价值优越感、高心理期望(参与领导)、较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度3,如何留住核心员工?人才儲备、核心能力传遞平台、诚信约束和必要的竞业避止、培养归属感-感到自己是企业的主人,(七)刚柔相济用”功臣”,1,奖励不过份(物质精神并重;过份会脱离群众)2,关爱不偏爱(关心不能偏心;爱护不是袒护)3,体谅不原谅(防止“功臣”居功自傲,飘飘然,4,昏然,脱离周围职工)4,信任不放任(敢于压担子;善于授权;大胆放手;掌控不失控,授权不失权。)恩威并施 刚柔相济,五、育、留人才,（八）前雇员也是资源 前雇员的价值,公司客户,推荐人才,好马也吃回头草,反映公司形象,提供信息,办法:漂亮的离职程序(领导握手告别、送纪念品等)设前雇员关系主管,建前雇员关系数据库 建立沟通机制和个性化的沟通渠道建立双方沟通机制构建个性化的沟通渠道,(九)如何对待跟不上事业的创业元老,“不用他,沒有今天:用了他,没有明天”两难“棄用他,使人寒心;重用他,阻挡才俊”两难办法:1,掛职或虚职,诚意相待;2,邦助其另立门户;3,挑明商谈,经济补偿;4,”股”入“人”退,五、育、留人才,（十）竞业避止竞业避止的涵义(不得利用其职务将获得的商业秘密谋利)竞业避止的要点(通过合同条款确认双方的权利和义务避止事项企业存在商业秘密，合理运用竞业避止。相应的经济补偿(一般是一年到二年的工资)。竞业避止的法律适用。(民法、反不正当竞爭法等)案例:“华为”三离职员工侵犯商业祕密,王、刘、秦分别判三、二年徒刑,凍结帐户，退赔=或少于588万元。,面,七、案例,（一）某公司的中层以上领导精英,都能诚信服务于该公司,您知道该公司的总经理主要抓的是哪三条“留人”措施?为什么是这三条?,1.薪酬留人 2.福利留人 3.事业留人 4.职务留人,5.感情留人 6.环境留人 7.培训留人 8.公平竞争留人,七、案例(如何分配三个岗位?),你是总经理,进行最后对A、B、C三人的招聘面试,分配三岗位:总经理助理,部门经理,办公室主任你设计的是:办公桌前一显眼处乱丢了一本书进来,对书视而不见,问”您呌我有什么事吗?”进来,捡起书,拍拍书上的灰,顺便丢在书架上,问”您叫我有什么事吗?”进来,检起书,问:”是放在书架上,还是桌子上?”请问,你如何安排三人三岗位?为什么?,谢谢！再见！,祝大家鹏程万里,