企业选才、用才、育才、留才培训.ppt

企业选才、用才、育才、留才培训,企业选才、用才、育才、留才培训讲师：谭小琥,人力资源开发与管理,人力资源的基本理论人力资源开发现代人力资源管理,人的管理哲学-人性假设(一)人性内容及特征1.人性内容(1)自然属性(2)心理属性心理过程心理状态个性心理特征个性意识倾向,人力资源的基本理论,人的心理状态,心理过程:认知 情感 意志,心理状态:注意 分心 喜悦 振奋疲劳 消沉 紧张 松弛,个性心理特征:能力 气质 性格,个性意识倾向:需要 动机 兴趣态度 理想 信念 价值观,人力资源的基本理论,2.人性特征(1)能动性(2)社会性(3)整体性(4)两面性(5)可变性(6)个体差异性,(二)人性假设-对人的管理的基础和依据,.管理中的人性假设(1)人性是人类社会中的客观存在,人性假设则是对这一客观存在的主观认识,看法与判断.(2)人性假设的主体是管理者,客体是被管理者,人性假设是管理者对被管理者的人性的认识,看法与判断.(3)人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据,基础或前提.(4)管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变,随着人性假设的变化,管理手段在变,以至于呈现出不同的管理阶段.,人性假设及其相应的管理,人性假设及其相应的管理,人性假设及其相应的管理,以人为本的管理思想,人本管理的含义 1.企业中的人是首要因素,企业是以人为主体而组成的.2.企业为人的需要而存在,为人的需要而生产,为人的需要而管理.3.人本管理不是企业管理的又一项工作,而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念,指导思想,管理意识.,以人为本的管理思想,人本管理的原则 1.人的管理第一2.满足人的需要,实施激励.3.优化教育培训,完善人,开发人,发展人.4.以人为本,以人为中心构建企业的组织形态和机构.(1)组织必须为其成员创造利益,并明确组织的宗旨和目标.(2)在组织能为自己创造利益的前提下,员工自愿加入,接受组织的职权和权威,称为”职权接受”(3)组织及其成员在共同利益,共同目标的基础上相互接纳,协调合作.(4)组织集权和分权的平衡和适宜.(5)组织和地位弹性.(6)管理幅度合理.(7)确立企业员工参与管理的制度与渠道等.,以人为本的管理思想,人本管理的原则5.和谐的人际关系.(1)人际关系影响企业的凝聚力.(2)人际关系影响人的身心健康.(3)人际关系影响个体行为.(4)人际关系影响企业工作效率和企业发展.6.员工个人和组织共同发展,以人为本的管理思想,人本管理机制1.动力机制2.约束机制3.压力机制4.保障机制5.环境优化机制6.选择机制,一、企业成功的三大要素二、企业面临环境的挑战三、整合资源培养核心竞争力四、人力资源与人力资源管理五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异六、企业为何应加强人力资源管理,企业发展与人力资源管理,七、规范人力资源管理，实施企业员工双赢 八、现代企业人力资源管理体系构成九、人力资源管理目标与职能十、人力资源管理模式与发展趋势十一、企业文化与人力资源管理,企业发展与人力资源管理,企业成功的三大要素,企 业 的 本 质,企业的发展向管理提出了更高的要求全球经济一体化，中国企业将遇两大劲敌信息技术的发展对企业的影响,企业面临的挑战,美国劳动力组成结构（1990-1994）,据统计在1976年白领阶层人数己经超过了农业和制造业的人数。,劳 动 力 百 分 比,项目总部,企 业 组 织 虚 拟 化,员工积极性下降劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想工作责任感普遍不如过去主人翁意识趋向淡薄人员流动过频,成本增加，利润下降客户投诉多法律、政策约束多品质、货期难以满足客户要求订单日益减少,企业的困惑,企业要求不断增加工时越来越长收入上涨缓慢工作越来越难找学习的时间越来越少,员 工 困 惑,中国员工需要的层次与需要的满足层次相差很大,员工需求的层次,员工需要的满足层次,人力资源 个人为解决顾客的问题所必需的知识和能力。顾客资源 顾客的深度(渗透度)、广度(覆盖面)、依附度(忠实程度)和利润度。组织资源 组织所具有满足市场需要的能力。,整合企业的资源,核心知识竞争力，是指能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术；它是企业成功的绝对基础，能使企业在市场上占有一席之地（Sony微型技术）。核心运作能力，是与核心知识竞争力不同而又有联系的能力，它是使企业能高速、高效地生产高质量产品和服务的过程和功能，是企业成功的常规能力（HP迅速推出 新产品）,培养企业核心竞争力,宏观上讲，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。对一个企业而言，人力资源即包括企业现有人员已发挥的能力，也包括现有人员的潜在能力和企业之外的、符合企业要求、能为企业所利用的人的能力。对个人而言，人力资源即包括自身已开发和未开发的能力，也包括蕴藏在他人身上的现实和潜在的、能为自己所用的能力。,什么是人力资源,企业的发展与员工职业能力发展相互依赖健康的肌体是人劳动能力不可缺少的载体人力资源是有意识、有价值观的资源每个人身上存在着一些与其成长环境有关的生活习惯与心理品质,人力资源是活的资源,商品价值的构成转移价值 商品构成过程中“采购”过来的那部分附加价值 企业利润的真正来源,人力资源是创造利润的主要来源,人力资源是一种战略性的资源,环境冲击,关键,企业决策层人性假设,传统积淀,关键人风格,人力资源管理模式,员工行为心理表现,企业命运,反 馈,知识的发展是无限的 科技的发展是无限的 人的学习能力在不断提高 人的智力没有穷尽 知识的更新速度越来越快 企业必须搞好人力资源的培训与开发,人力资源是可以无限开发的资源,所谓人力资源管理就是要利用科学的方法，明确人的主体性地位和功能，充分合理地利用和开发现实和潜在的每个人自身所蕴藏着的资源，使人力资源得以发挥功效，从而为个人与企业的共同发展目标服务。,人力资源管理,社会的发展与对人认识的发展,对人认识的发展,社会的发展,传统人事与现代人力资源管理的差异,传统人事与现代人力资源管理的差异（续）,人力资源管理本身不可能成为企业的目的人力资源管理长期以来缺乏可测量性人力资源管理的效率需要比较长的时间才能发挥人力资源管理者缺乏专业技能,传统人力资源管理不受重视的原因,人力资源管理的重新定位,人力资源管理者成了企业战略的参与者和制定者。人力资源管理者成了企业工作组织和实施方面的专家，成为保证管理的有效性，从而实现降低成本和提高质量的专家。人力资源管理者成了员工与企业双方利益的代表者，既促使员工对企业效忠，以促进企业回报员工。人力资源管理部门成为一个持续变革的机构，通过对企业文化管理过程的调整来增加企业实现变革的能力。,企业是由人组成的，由人来运作，并为人的目标服务的自然资源和人力资源的使用者既是管理的主体又是管理的客体,人是企业的核心,对人的管理的特殊性,人力资源的特殊性 生物性、能动性、动态性、再生性、社会性衡量人力资源质量的困难性社会大背景对人的影响管理者素质对管理效果的影响性,人的行为规范是企业秩序的前提,人的行为企业秩序正常运作,企业秩序是企业正常动作的内在要求企业秩序要求人的行为规范化,没有管理的质量就没有企业的质量，没有人的质量就没有产品的质量，没有人的工作动力的内置化就没有持久的工作积极性和创造力。,人的质量决定着产品的质量,忠 诚 的 价 值,行事有规则、办事有程序，职责分明，有安全感职业有规划，发展有方向考评、待遇、奖罚合理客观，工作有成就感在职有培训，能力得到提升工作环境轻松，文化氛围好,规范人力资源管理员工得到的好处,行事有规则、办事有程序，职责分明，有安全感职业有规划，发展有方向考评、待遇、奖罚合理客观，工作有成就感在职有培训，能力得到提升工作环境轻松，文化氛围好,规范人力资源管理员工得到的好处,职务分析职务说明职务规范,人力资源规划,员工职业生涯与职业管理,现代企业人力资源管理体系构成,将所有系统电脑化便是人力资源信息系统,人力成本,社会和文化:价值观.成功标准.职业刺激与约束,组织:人力资源计划,以总的环境评估为依据,个人:职业选择和职业计划,以自我和机会评估为依据,匹配过程:招聘和挑选 培训和开发,工作机会和反馈提升和监督,职业咨询,组织奖励,个人目标:工作满意度安全,最佳的个人发展工作与家庭的最佳整合,组织目标:生产率,创造力,长期效益,HRM矩阵结构,人力资源管理,企业总目标 尽可能拥有高素质的员工，使企业得以 保持竞争优势,人力资源管理的根本目标（1）生产力 传统的削减成本，特别是人工成本的办法，在有些情况下可能会阻碍生产力的提高，需要员工创新能力（2）质量和服务 注重员工的相互交流 各方面持续的改进 员工在职培训 对决策工作的积极参与,企业失败的第一个主因是企业目标不明,人力资源管理目标,人力资源管理的职能,战略职能 人力资源的供信息和需求必须从战略的观点来看待。人力资源与企业的资金，技术和其他要素有同等的等要性。经营职能 日常的人力资源管理工作 完成人力资源管理的主要任务：选才、用才、育才、留才,重视员工素质和对员工的培训有限人口和内部提拔终身就业、弹性工资，合作性劳资关系对立是指利益绝对的排斥，是零和博弈，合作是指利益共得，共惠双赢，是正和博弈。劳资冲突的性质，是由劳资利益关系中对立与合作的权重决定的。,日本人力资源管理模式,注重劳动力的市场调节人力资源管理的制度化对抗性劳资关系刚性的薪酬体系,美国人力资源管理模式,自我中心式、非理性化家族管理权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的；将人看作“工具人”，只求奉献，而不予人以激励；只想“控制人”，而不会想到尊重人。,中国人力资源管理模式的典型之一,人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。,封闭式的自危表现,以人为中心、理性化团队管理权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力，发挥所有员工的积极性和创造性。将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；“着眼于人”是企业一切工作的出发点；工作绩效是衡量员工的主要标准,中国人力资源管理模式的典型之二,人力资源管理的发展趋势,教育将发展成为一种产业的趋势围绕企业战略目标进行管理趋势管理职能方面的趋势管理技术方面的信息化趋势未来人力资源管理人员的角色趋势,缩小规模即裁员的趋势技术进步要求减少某些部门工作量的趋势在世界范围内配置资源的趋势公司合并以获得人才的趋势管理层减少的趋势实行风险付酬的趋势适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势,管理职能方面的趋势,一个精明的生意人一个优秀的人际关系专家一个战略设计者一个卓越的心理专家一个见多识广的博学专家,未来人力资源经理的五种角色,企业文化与人力资源管理,如何看待客户如何看待员工如何思考和定义竞争如何考虑对社会和环境的责任如何考虑合作与竞争如何认识成本和利润,企业人力资源管理原理和职能,(三)现代人力资源管理的原则1.完整全面的看待人的因素.2.使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关3.肯定个人的尊严,公正待人,对人彬彬有礼.4.鼓励员工自立自强.5.不断加强员工之间的沟通,随时向员工提供有关信息.6.不要高估自己而低估下属的能力.7.领导者和管理者计划,决策和意图,要用简洁的语言向下属解释清楚.8.引人而异,随机制宜,适时适度,有理有利有节.,案例分析,由全国某行业投资的上海东方公司是一家有限责任企业，成立于1993年。它的股东是全国各省局及某部下属的一些企业，总资产额为400多亿元。企业的初衷是想借助于外高桥保税区的优惠政策采用先进的高科技技术使自己成为电信产品、服务和设备的贸易市场及网络中心。,自1993年企业成立起，企业经营并不如人意。在东方公司旗下，成立了19家分公司到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作外，其他的由于经营管理不善亏损很大。经过董事会讨论，决定1997年底关闭这些亏损企业。这样，东方公司目前还有两家下属企业，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上东方公司投入了大量的财力、物力在后者身上。,东方公司作为总公司本身不直接参与经营。总公司有40多人，分成三部一室，即人力资源部、经营市场部、财务部和办公室。总公司受董事会委托，对两个子公司进行监督、检查、考核，并决定重要干部的任免(重要干部为分企业总经理、党总支书记、财务部经理)。东方公司成立至今，董事长换了3个，总经理换了4个，财务经理也换了4个，每一次人事调动，都带来一些企业政策的变化，尤其体现在分配制度上。,1993年企业刚成立时采用的是某部使用的职位技能工资。为此，企业人事部对每一职位进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适用。因为东方公司是贸易型企业，所以在企业领导授权之下，人力资源部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工 资、职位工资、物价补贴和工龄工资组成，其中基本工资为技能工资，职位工资根据每个员工所在不同职位而定，工龄工资是年工工资，根据员工的服务时间长短而定。,一段时间后，又有员工有意见，反映既然是部下属企业，为什么不能与部保持一致呢?1995年10月，企业又换了新的领导。新领导上任以后认为工资要改革，以职位工资为主，不考虑原来工资情况。这样，企业人力资源部又实施了一个新的方案：工资=职位工资+基本生活费+年工工资。基本生活费为400元月，每个员工都一样，年工工资为5元年，这样工资差别主要体现在职位工资上。,在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高以此来鼓励员工。这有点类似于国外的绩效工资。,工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是那些工资减少的员工。这中间，驾驶员受到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000元，改革后，变为1500元他们想不通，改革改革怎么会把工资改少了呢?这样，有几个人提出回原部门。企业后来采取了缓冲的 办法，即原来工资和现在工资相差大于200元的保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。人力资源部经理认为，新的职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。,职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他认为在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别,当然东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。东方公司有较好的福利制度享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房，许多员工住房得到改善。基于这样的情况东方公司在招聘、吸引员工上有一定的优势，不过，“跳槽的，想走的人还是很多，机制太死，收入不够，企业每年亏损，没有发展前途，但想稳定的人觉得还可以。”人力资源部经理感慨万分地说。问题：这个企业内部出现了哪些问题？,答案：,1.企业内部太乱，层级化不明确。2.连年的亏损，没有明确的组织目标，员工看不到好的未来。3.领导人的频繁变动，导致领导风格的变动。4.组织凝聚力不够。5.选择适合企业的薪酬制度。不管是和绩效挂钩也好，不管是和资历挂钩也好，你要找到一个最佳结合点。如果你企业连我最基本的工资都满足不了，我还留在这里干嘛？6.晋升机制不灵活。没有员工的自我实现的需要,案例二:,企业背景】A集团是一家资金、技术、实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制造、实验和检测设备，资金技术实力雄厚，员工总数近千人，其中国外化工专家顾问及其他专科以上学历的人才占40%。随着A集团业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面做出了一系列改革工作，但在实践操作中却总是达不到预期的效果。,管理诊断】1、明确性问题：职责不够明确，尤其是中基层管理者，直接参与做事的多，管理职责不明确；此外，公司对管理者及员工的绩效导向或评价标准不明确，明确性不高，导致责任性不够。2、激励公平性问题：激励机制的明确性、评价的客观性、激励及时性、不同部门之间的公平性都存在较大的问题，员工对制度公平性比对结果公平性有更高的要求。3、管理者急需管理技能训练：如，目标设定与分解、计划制订与监控、跨部门协作能力、对下属的辅导与沟通、评价与激励方法等。,解决措施：价值理论为依据，帮助A集团设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理体系，通过明确激励机制与压力机制构建动力机制，形成一流团队，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。,解决方案】1、战略及结构梳理首先通过战略研讨会，明确A集团使命、远景与核心价值观，明晰公司战略。其次基于A集团的战略目标和业务策略，梳理组织架构并建立诠释公司战略的目标体系。,2、专业体系及绩效管理体系在明确性的基础上，为了保证评价的客观性、A集团提炼出为客户创造价值的方式和途径，并在此基础上，根据研发、制造、市场和销售、行政等四大系统的不同运营特点，分别或综合运用价值链、SCOR模型、平衡计分卡、KRA等方法和工具，构建具有针对性的、可操作性的关键业绩指标(KPI)体系。与此同时，辅之以沟通会、研讨会、培训课等方式，使各级管理人员全面了解并掌握绩效管理体系的内容及KPI的应用方法，提升了A集团管理者的绩效管理技能和员工的实际绩效水平。,3、薪酬激励体系前述职位评估、职位等级和职位矩阵的建立，为构建A集团(对外)具有竞争力的、(对内)具有公平性的、(对员工)具有激励性的、(对人力资源部)易于管理的薪酬体系打下良好的基础。在此基础上，还进行了系统、科学的薪酬体系设计。较好地满足企业对于知识型员工的管理需求，为员工的职业生涯发展提供足够的发展空间和相应回报。同时，薪酬体系的设计，确定了员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力实现企业的整体绩效。同时还与高层管理者进行了年度规划制定的研讨。,