企业运营管理第九章综合计划与生产计划.ppt

第九章 综合计划与生产计划,学习目的与要求,1.理解综合生产计划和滚动计划的含义；2.掌握生产与运作计划的层次体系，尤其是主生产计划和粗能力计划的含义；3.了解综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略；4.重点掌握综合计划的制定技术，如试算法、运输矩阵法；5.掌握主生产计划的制定方法；6.掌握作业计划的含义以及作业排序的分类、目标；7.学会运用甘特图法对制造业中作业进行排序；8.理解并掌握制造业中n/m作业排序问题；9.理解服务业运作的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理非均匀需求的策略；10.了解最简单的随机服务系统，学会制定人员班次计划。,内容提要,本章首先讲述综合生产计划和滚动计划的含义，分析了生产与运作计划的层次体系，强调主生产计划和粗能力计划的含义，刨析综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略，接着重点介绍综合计划的制定技术和方法，如试算法、运输矩阵法等，然后分析作业计划的含义以及作业排序的分类、目标，用甘特图法示例制造业中作业排序问题，强调制造业中n/m作业排序问题，最后，分析服务业运作的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理非均匀需求的策略，介绍最简单的随机服务系统合制定人员班次计划的方法。,第一节 生产计划管理概述,一、生产与运作计划概述综合生产计划就是一种中期计划，一般的计划期为1年或更长些时间如18个月。它是对未来计划期内的资源和需求之间的平衡所做的概括性规划，是衔接长期战略计划和短期作业计划之间的纽带；它确定了企业在未来计划期内的产出率、劳动力水平、库存投资等方面应达到的水平；它处理的是产品系列的中期计划，确定产品系列产出的劳动力需求的总体水平，而不是具体的工作任务所需的劳动力数量。综合生产计划的目标是在给定的计划期内，以最少的成本实现企业的能力资源和市场需求之间的平衡。在综合计划的决策过程中，生产运作主管更适合稳妥应变型策略，即通过供给管理手段来调节能力资源；而市场营销主管更适合积极进取型决策策略，即通过价格诱导、广告、促销等市场营销手段来调节市场需求。更重要的是，只有通过生产运作部门和市场营销部门的紧密合作，才能制定出一个好的综合计划。,图9-1表示出了制造型企业的分层计划体系，从中可以看出综合计划在整个分层计划体系中的纽带作用。这些分层计划按计划时间跨度的长短分为长期计划、中期计划与短期计划三个层次。,1.长期计划长期计划一般是确定企业210年的发展总目标，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划等组成。企业战略计划需要做出经营预测，即根据企业内部资源和企业外部环境进行分析，确定企业发展的总目标，也就是确定企业准备生产的产品系列、体现企业竞争战略的产品质量和价格水平及市场渗透目标。产品与市场计划则把企业的发展总目标细化为各个市场和各个产品系列的发展目标，基于对未来两年或更长时间需求的预测，可以说长期生产计划是产品与市场计划的重要组成部分。,二、生产与运作计划的层次体系,2.中期计划（1）综合生产计划如图9-1所示，综合计划是一种中期计划，是衔接长期战略计划和短期作业计划之间的纽带。它要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的重点是为达到最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益的目标，如何有效地利用资源能力。,二、生产与运作计划的层次体系,2.中期计划（2）产品需求预测 产品需求预测主要是对最终产品或备品的需求量进行预测，会同综合生产计划的产出总量，作为下一层次的计划主生产计划的主要依据。产品需求预测信息的监控与整合的过程也称之为需求管理。（3）主生产计划 主生产计划（master production schedule，MPS）确定了在每一具体时间段内每一具体的最终产品的生产数量和日期。主生产计划在短期内（一般为68周）一般不发生变化，比较稳定，但68周以后，就会出现各种变化，而6个月以后，主生产计划很有可能会发生根本性的改变。粗能力计划（rough cut or resoures capacity planning，RCP）也称为资源能力计划，它主要用来检查主生产计划的可行性，从而避免主生产计划的能力约束。粗能力生产计划包括核查现有的生产和仓储设施、机器设备、劳动力等资源的可用性，以及主要供应商是否有足够的能力安排供货。,3.短期计划（1）物料需求计划物料需求计划（materials requirement planning，MRP）主要解决的是主生产计划确定之后，将主生产计划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的生产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划按期完成。（2）能力需求计划能力需求计划（capacity requirements planning，CRP）用于检查物料需求计划的可行性，也称为能力需求进度计划。因为能力需求计划既可以根据物料需求计划所规定的计划订单或已下达的MRP订单，详细地安排每个工作中心的能力负荷大小及相应的工作时间，也可以进一步核查粗能力计划的有效性。,（3）生产作业控制生产作业控制（production activity control，PAC）确定日常生产经营活动的安排，它是主生产计划的执行计划，是日常生产运作活动的依据，是联系供、产、销和生产技术准备工作的纽带。具体地说，就是根据物料需求计划输出的排工信息，编制车间内部的设备或加工中心的作业程序和作业完工日期。（4）最终装配计划最终装配计划（final assembly scheduling，FAS）确定了最终产品的生产进度。最终装配计划需要及时根据顾客的定制要求以及产品的最终特征要求，调整成进度计划。（5）采购计划与控制采购计划与控制是指根据物料需求计划输出的采购信息，编制物料采购计划，同时还需要进行物料的投入/产出计划与控制。本章主要讨论综合生产计划、主生产计划的制定和生产作业计划。,第二节 综合生产计划的制定,一、综合生产计划的环境,图9-2表明了构成综合生产计划环境的内、外部因素。一般来说，外部因素是指综合生产计划人员不能直接控制的因素，如产品需求。但是在某些情况下，通过促销活动和降价刺激，产品需求也能受到影响。内部因素自身的可控性也不一样。企业当前的生产能力通常在短期内不会发生变化，而工会协议常常限制着劳动力的调配，所以生产能力也不能一直增长，同时高层管理者可能限制库存引用资金。当然，管理这些因素时也有一些灵活性，计划人员通常可以采用下面将要介绍的生产计划策略中的一种或几种策略的组合。,二、综合生产计划的策略,如果需求是非常平稳的，如一些流程型工业，其生产计划的制定相对来说要简单些。制定的重点在于制定综合生产计划和设备的可靠性维修计划。如果在计划周期内出现季节性需求或周期性需求，则可以采取生产互补性产品，利用广告、降价等手段进行促销的方法，来应对这种需求。生产计划策略主要有以下几种。1.追逐策略改变劳动力水平的策略追逐策略是适时改变劳动力水平以适应需求变化的一种策略，当订货发生变化时，要相应地雇佣或解雇员工以使产量与订货量相一致。这种策略的成败取决于劳动力成本的高低，当订货量上涨时，是否有一批容易培训的、可供雇佣的工人。经济发达地区劳动力成本往往很高，通常不能采取这种策略；经济欠发达地区，则通常采取追逐策略以保证能按时完成订单。这种策略的优点是库存投资小，无订单积压；缺点是容易造成劳资关系紧张，特别是当订单数量减少时，工人们可能会放慢生产速度，因为他们担心订单一旦完成，他们将会面临失业。,2.稳定劳动力水平变化工作时间的策略通过柔性的工作计划或加班调整工作时间，从而调整产出速率，即通过调整工作时间以使产量和订货量相匹配。这种策略使工人数量相对稳定，避免了追逐策略中雇佣和解雇工人时所付出的感情代价和聘用或解聘费用。但在需求量变化时，必须增加或减少员工的工作时数，这时只能采取加减班的策略。这种策略的缺点是，虽然不需要另外招聘或解聘员工，节省了招聘或解聘费用，但柔性工作计划或加班会产生其它成本，加班费用往往超出正常工作的费用，受到劳动法的约束。3.平准策略利用库存调节的策略可以用变动库存量、减少订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产品，这样可以保持稳定的劳动力数量和产出率水平。平准化生产方式着眼于保持一个平准而稳定的生产计划，雇员可以从稳定的工作时间中受益，这种策略也是存在代价的，那就是潜在的顾客服务水平有可能下降以及导致库存成本的增加。还有一个问题就是，库存产品很可能会过时，造成一定的浪费。当只采用种策略来消化需求波动时，称为单一策略（pure strategy）。若采用两种或两种以上的策略组合时，称为混合策略（mixed strategy）,图9-3（a）给出了一个单一追逐策略的例子，图中的产品的产出量是根据需求量发生变化，换句话说，每一时期产品的产出量等于或接近同时期产品的需求量。图9-3（b）则描述了一个单一的平准策略，图中不管产品的需求量是多少，每一时期产品的产出量都是稳定不变的。（这里假设在产品的需求量超过产出量之前，如图9-3（b）所示，在综合生产计划之初就有足够的库存以备超额需求。）如果没有足够的库存来满足需求，那么就会出现订单拖欠和缺货状况。,三、综合计划的相关成本,综合生产计划的制定过程实际上是一个优化过程，其目标是确定劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总成本最低。综合生产计划有四种相关成本，它们与生产成本本身有关，与库存和未完成订货的成本也有关。1.基本生产成本它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括物料成本、直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资等。2.延期交货成本通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的加班生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。3.库存成本主要组成部分是库存占用资金的成本，其他组成部分包括存储成本（仓库费用、管理人员费用等）、保险费、税收、库存品自然和非自然损耗（丢失、腐烂、失盗等）、损坏与折旧造成的费用、过时风险费用等。库存不仅占用空间，而且其实质会掩盖企业中存在的许多问题，造成产品生产成本增加。,原则,.综合生产计划概念 综合生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据.综合生产计划的分类 按时间分:长期计划;中期计划;短期计划 按影响程度分:战略计划;战术计划;作业计划 按计划职能分:经营计划;生产运作计划;财务计划.综合生产计划指标体系 1 产品品种指标 2 产品产量指标 3 产品质量指标 4 产值指标,四、综合生产计划及其指标体系,1 产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数2 产品产量指标概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量 标准）的产品（或劳务）的实物数量3 产品质量指标 概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平 考核指标：产品质量指标：反映产品内在质量的指标等级品率 工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等,4 产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类:（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值,商品产值 概念：指企业在计划期内生产的可供销售的 工业产品（或工业劳务）价值 商品产值 商品产值按现行价格计算,本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值,外单位来料加工的产品加工价值,对外承作的工业性劳务价值,工业总产值 概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水 平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的 依据组成：全部商品产值 外单位来料加工的来料价值和对外承作工业 性劳务对象价值 企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的 期末与期初结存量差额的价值、已构成固定 资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算,工业增加值概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的 价值计算方法 生产法：工业增加值工业总产出工业中间投入 收入法：工业增加值固定资产折旧劳动报酬 生产税净额营业盈亏一般以现行价格计算,五、综合生产计划的编制步骤,.调查研究、收集资料制定生产计划之前，要对企业经营环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，其主要内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。2、确定生产计划指标，进行综合平衡确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。其中包括：产值指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，其内容包括两个方面，一是以利润计划指标平衡；二是以生产计划指标为中心，生产计划与生产能力及其他投入资源的平衡。3、安排产品出产进度生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中去，制定出产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需要，均衡出产，合理配置和充分利用企业资源。,滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制企业各种计划。按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。,六、滚动式计划的编制方法,六、滚动式计划的编制方法,滚动式计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行计划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。,备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划。备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。,第三节 备货型企业年度生产计划的制定,一、品种的确定对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。对于多品种批量生产，则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，表8-4所示的8种产品的收入和利润顺序，见图8-2所示。处于图8-2右上角的产品，需要进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。如果是新产品，处于导入期，因顾客不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本高，利润少，甚至亏损，就应该继续生产，并作广告宣传，改进设计和工艺，努力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，则需提高产品质量。,第三节 备货型企业年度生产计划的制定,表8-4 销售收入和利润次序表,收入大小顺序,图8-2 收入利润次序图,二、确定生产产量的方法（一）盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。盈亏平衡点计算公式为：盈亏平衡点的产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动费用）下面举例来说明盈亏平衡分析法。例83：某企业计划明年生产某产品，销售单价为1.25元/件，单位产品的变动费用为0.92元。预计明年该批产品总的固定费用为10000元，试确定该批产品的产量。,第三节 备货型企业年度生产计划的制定,第三节 备货型企业年度生产计划的制定,图8-3 盈亏平衡图,解：临界产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动费用）10000/（1.250.92）30300(件)即明年计划产量应当超过30300件，企业才能盈利，,例2：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。解：,概念经营状态判断提高经营安全率的途径,（二）经营安全程度分析法,概念：利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进 行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的 分析方法。其指标为经营安全率。,经营安全率公式：,Q0,Qi,Q,Qi,A,B,C,费用,经营安全区间,经营状态判断,提高经营安全率的途径：增大经营安全区间,Q,i,例6,0,Q,例6 某纸浆厂纸浆每吨售价P600元，销售税金t30元（税率5），V=360元，F840，000元，计划产量Q5000吨，年盈利M=210，000元。计算经营安全率，若经营安全率目标为30，探讨各种可行措施,解：,降低保本点产量到Q0 x,若降低保本点产量到Q0 x,适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合 理利用一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型 当决策仅有两个变量时，可用图解求解 当决策有三个变量时，可用单纯形法求解例7 某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：,（三）线性规划法,求利润最大的产品结构决策,解：,解：设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润,确定目标函数及约束条件建立数学模型,目标函数：,约束条件：,将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线,最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x1,x2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),产品出产计划的编制方法，取决于企业的生产类型和产品的生产技术特点。（一）大量大批生产企业大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量。(1)各期产量年均分配法。也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。(2)各期产量均匀增长分配法。即将全年计划产量均匀地分期递增地安排到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。(3)各期产量抛物线型增长分配法。即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。,原则,三、产品出产计划的编制方法,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求量生产量,生产量需求量,库存量,外协量及库存,需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式,库存量,外协,（二）成批生产企业成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：（1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产；（2）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产。集中生产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不完全一致；（3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；（4）精密产品和一般产品，高档产品和低档产品也要很好搭配，以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进 度衔接和协调,三、产品出产计划的编制方法,（三）单件小批生产企业 这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，生产任务应灵活安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均，安排生产进度的出发点，只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。为此安排进度时应注意到:（1）优先安排延期罚款多的订单；（2）优先安排国家重点项目的订货；（3）优先安排生产周期长，工序多的订货；（4）优先安排原材料价值和产值高的订货；（5）优先安排交货期紧的订货。,三、产品出产计划的编制方法,单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。其原因主要有三个：(1)大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。(2)随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能和规格还要作各种改进。(3)单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备和汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供手段。,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要。,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,一、接受订货决策当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料和动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。其决策过程可用右图描述。,原则,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,图 订货决策过程,用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间Dc和价格Pc。在顾客心里可能还有一个最后可以接受的价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax。超过此限，顾客将另寻生产厂家。对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统给出一个正常价格P和最低可接受的价格Pmin，也会根据现有任务情况、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期等，通过交货期设置系统设置一个正常条件下的交货期和赶工情况下最早的交货期Dmin。在品种、数量等其它条件都满足的情况下，显然，当PCP 和DCD时，订货一定会接受。接受的订货将列入产品生产计划。当 PminPcmax或者 DminDcmax，订货一定会被拒绝。若不是这两种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决。其结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期和较高的价格，或者较松的交货期和较低的价格，都可能成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交。不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交。从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货期的确定对订货型企业十分重要。,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,二、订货型企业产品品种对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。,原则,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,三、价格与交货期的确定（一）价格的确定确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能的小。对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60%70%，按成本定价是比较科学的。由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、重量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。因此，往往采取类比的方法来定价。即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,三、价格与交货期的确定（二）交货期的确定出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经过发运，才能交到顾客手中，交货迅速而准时可以争取顾客。正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。,原则,第三节 订货型企业年度生产计划的制定,