企业资源计划与流程管理.ppt

第7章 企业资源计划与流程管理,前导案例,ERP系统如何帮助联想提升管理水平ERP可以解决企业管理中的哪些问题？案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有哪些？为什么能发挥这些作用？ERP如何改变了企业的财会工作的职能？成功的ERP实施会有哪些效果？,7.1 企业资源规划的演进,规模化大生产给企业管理带来的问题：生产所需的原材料不能准时供应或者供应不足。零部件生产不配套、积压严重。产品生产周期过长，劳动生产率下降。资金积压严重、周转期长。市场和客户需求变化多，使企业的经营和计划系统难适应。降低成本的主要矛盾是解决库存积压与短缺的问题。,订货点法,是在当时的条件下，为避免缺货的发生而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。订货点=单位时区的需求量*订货提前期+安全库存量,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,订货点法的局限性,各种物料需求相互独立物料需求必须相对均匀提前期已知和固定,7.1.2 MRP（Material Requirement Planning）,物料清单：按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，描述上下层物料的从属关系和数量关系。,供应部门,生产部门,销售部门,7.1.2 MRP（Material Requirement Planning）,以时间为坐标的产品结构模型,7.1.2 MRP（Material Requirement Planning）,基本思想：将企业生产中的物料分为独立需求和相关需求两种类型，并按需用时间的先后及提前期的长短，确定各个物料在不同时段的需求量和订单下达时间。,图7-5 MRP的逻辑结构流程图,MRP的基本任务,从产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间；根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产（订货）的时间。要生产什么？生产多少？（从MPS得到）要用到什么？（从BOM表得到）已有了什么？（从库存表得到）还缺什么？（从MRP 计算得到）何时安排？（从MRP 计算得到）,7.1.3 闭环MRP,基本思想：将生产能力作业计划、车间作业计划和采购作业计划也纳入MRP系统中，并在计划执行过程中加入来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，利用这些信息平衡调整计划，从而使生产的全过程围绕物料需求计划形成一个统一的系统。,基本思想：将企业的生产、财务、销售、采购及工程技术管理等各个子系统综合为集成化的系统，它使各部分相互联系，相互提供数据。,7.1.4 MRP（Manufacturing Resources Planning）,会计科目成本中心,Y,N,可行,物料需求计划,能力需求计划,采购作业计划,车间作业计划,成本会计,业绩评价,库存信息物料清单,工作中心工艺路线,供应商信息,应付账款,总 账,主生产计划,可行,经营规划,生产计划大纲,可行,资源清单,需求信息,客户信息,应收账款,MRP-II逻辑流程图,粗能力需求计划,MRP的核心在于各级计划系统：,企业的经营计划确定未来2-7年中，企业产品的品种、市场份额、产品年销售额、年利润、生产率等。生产计划大纲确定未来1-3年内，每年、每月生产多少产品，需要哪些资源。主生产计划以生产计划大纲为依据，把最终产品的数量和交货期分布于每一时间段上，并在生产计划与可用能力之间做出平衡。物料需求计划根据最终产品的数量和交货期计算零部件和材料的需求数量及时间，确定自制件的制造订单下达日期和采购订单发送日期，并对可用资源与需求作进一步的平衡。车间作业计划根据零部件生产激活编制工序排序计划。,MRP的作用,解决生产管理中的问题：（1）确定生产的目标（2）确定生产所用的资源（3）缩小能力需求与可用能力的差距 MRP可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，其最显著的效果是减少库存量和物料短缺的现象。,MRP增加的管理理念,增加了管理会计的功能会计：财务会计：向企业外部提供财务信息管理会计：向企业内部提供财务信息通过资金信息与物流信息的集成，做到财务与业务的继承，是实现MRP的主要标志。,MRP增加的管理理念,增加了模拟功能通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整并进行模拟，从而预见到“如果怎样将会怎样”。通过多方案比较，能够为管理人员提供一种简明易懂的决策工具。,MRP的不足,在市场形势复杂多变、产品更新换代周期短的情况下，MRP对需求与能力的变更适应性差，需要较大的库存量来吸收需求与能力的变动。竞争的加剧和用户对产品多样性的需求，使单靠“计划推动”的管理难以适应。现有的MRP软件系统庞大而复杂的体系结构和集中式的管理模式，难以适应使用者对系统方便、灵活的要求和企业改革发展的需要。,7.1.5 ERP（Enterprise Resources Planning）,ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。,7.2 ERP概述,7.2.1 ERP概念的提出ERP企业资源计划(enterprise resource planning)美国Gartner Group 于1990年初发表了以ERP：下一代MRP的远景设想 为题的研究报告，第一次明确提出了ERP概念。ERP：下一代MRP的远景设想 中提到两个概念：内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的集成。外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。,7.2.1 ERP概念的提出,内部集成产品研发集成核心业务集成数据采集集成,（1）产品研发集成,MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。ERP系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。,（2）核心业务集成,核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采购、发运和财务等几方面的业务。MRPII软件产品侧重按照功能来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它能适应企业业务流程重组的要求。,核心业务集成,制造业的核心业务,（3）数据采集集成,数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。近年来以RFID（射频标签，Radio Frequency Identification）为代表的无线通信技术开始广泛应用于数据采集。,ERP的概念,概念：概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。基本功能：强调将企业“内部价值链”上的所有功能活 动加以整合；延伸功能：将整合的触角由企业内部拓展到企业“外 部供应链”上的前端供应商与后端客户。,7.2.2 ERP软件的迅速发展,ERP企业的发展20世纪90年代，MRP出现MRPII软件供应商加入ERP概念；21世纪，各ERP软件企业之间出现兼并和重组；现在，国外的管理软件领域形成了以SAP、ORACLE为龙头的通用管理软件阵营。我国ERP应用的发展启动期20世纪80年代成长期1990年1996年加速期1997年2003年成熟期2004年至今,ERP软件厂商,国外的ERP软件厂商德国SAP：功能全面，被广泛使用。美国BAAN：有大量预置模块，进行定制调整容易。美国Oracle：可方便与Oracle数据库和Develop2000工具整合。美国SSA：采用分布式处理技术，可用于分布式处理环境。美国Symix：以生产管理为中心，主要使用在以订货方式的企业中。国内的ERP软件北京开思软件公司北京利玛信息公司上海启明软件公司北京金航联公司北京用友软件公司深圳金蝶软件公司,7.3 ERP的内容及扩展,7.3.1 ERP的内容1、ERP的内涵延拓两个机构的研究侧重点不同。软件名称由MRP更改为ERP。ERP不能就技术论技术，它还涉及大量人文社会科学的问题。,图7-8 信息集成范围的扩展,基本功能：,发票验证库存控制采购信息系统,应收/应付账款资产会计流水帐,发票与传票业务信息系统,新的管理思想和方法出现,JIT：准时制CIMS：计算机集成制造系统LP：精益生产同步工程敏捷制造,精益生产,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。,精益生产的产生与推广,20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。,1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。,同步工程（Concurrent Engineering）,在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。,敏捷制造,敏捷制造是美国国防部为了制定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、ATT、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年底提出了21世纪制造企业战略。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。,敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率加快，质量提高，提高生产系统可靠性，减少库存，适用于CAD/CAM操作。,2、ERP的变化趋势,图7-9 ERP发展趋势图,延伸功能：,电子商务（EC）,企业对企业,企业对客户,供应链规划（SCP）,销售自动化（SFA）,企业资源规划（ERP）,供应链执行（SCE）,客户关系管理（CRM）,企业内联网（Intrant）,数据仓库（Date Warehousing）,电子数据交换（EDI）,互联网（Internet）,供应商（Supplier）,客户（Customer）,ERP的变化趋势,注重对整个供应链的管理支持；注重知识管理；数据分析能力不断得到加强；更加开放的集成系统。,3、ERP的本质：供需网络上的资源优化,ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。,供需链上的资源,信息流需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动；供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动；资金流物料的流动引发资金的流动；,7.3.1 ERP的内容（续）,3、ERP的本质：供需网络上的资源优化（续）价值流在信息流、物流、资金流优化的基础上，对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价值流的管理；业务流即企业的业务活动，它决定了各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值,图7-11 企业持续竞争与ERP竞争优势,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值（续）ERP数字企业的价值集成财务信息；集成客户订单信息；标准化和加速生产进程；降低库存；标准化人力资源信息；集成不同时间、不同来源的信息。,7.4 ERP与流程管理,7.4.1 流程管理的概念流程管理（process management）的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法1、流程结构,图7-12 业务流程的层次结构,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续）2、活动的描述活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。,图7-13 活动A的图形表示,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续）活动的分类战略决策活动；经营计划活动；技术活动；供应活动；生产活动；营销活动；财务活动；其他组织管理活动。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续）活动之间的关系,图7-14活动之间的关系,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续）业务流程图,图7-15 某集团公司预算编制流程图,（1）业务流程图的绘制,人员,处理,单据,存档文件,某企业物资管理流程图,车间填写领料单到仓库领料。库长根据用料计划审批领料单，未批准的领料单退回车间。库工收到已批准的领料单后，首先查阅库存帐，若有货，则通知车间前来领取所需物料，并登记用料流水账，否则通知采购员缺货，生成缺货通知单。采购员根据缺料通知，查阅订货合同，若已订货，则向供货单位发出催货请求，否则就临时申请补充订货。供货单位发出货物后，即向订货单位发出提货通知。采购员收到提货通知后，就可办理入库手续。接着是库工验收入库，并通知车间领料。此外，仓库库工还要根据库存帐和用料流水账定期生成库存报表，呈送有关部门。,例：教学管理业务流程,学校每年要组织各个专业的而专业负责人制定本专业的培养计划，培养计划一旦审核通过，作为档案存档，同时印刷成册下发。教师根据培养计划和教学的实际，提出教学改革项目的申请，并填写申请表给项目管理员，获得审批的教学改革项目要存档，作为跟踪项目进度和结题的依据，教师完成教学改革项目的研究任务后，要提交结题报告。日常教学管理从新入学的学生填写学生登记表开始，并建立学生档案，每年组织专业负责人制定年度课程计划，即教学计划，根据课程计划组织日常教学工作，在考试完成后，根据教师提供的成绩单，建立学生成绩档案。如果在课程计划中包含有实习计划，则实习管理员开展教学实习的各项组织工作。,教学计划管理详细业务流程图,日常教学管理详细业务流程图,“排课处理”详细业务流程图,“学籍管理”详细业务流程图,业务流程层次关系示意图,企业流程：企业为了实现特定结果所执行的逻辑上相关任务的集合。常见的企业流程向供应商订购货品拟定新的营销计划处理客户的订单收款付款流程的特点流程是为某些顾客服务流程会跨越许多组织的界线,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）1、BPR的定义 BPR：business process reengineering 业务流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得戏剧性的提高，如成本、质量、服务和速度。,根本的：问题必须从“根本”分析：我们为什么要做现在所做的事情？为何要以这种方式做？彻底的：活动必须“彻底”翻新：包括过去组织所有的结构、流程、规则等。戏剧性：企业再造要求绩效必须有“戏剧性”的改进：是一个革命式的大跃进。业务流程：企业再造以跨部门的“流程”为变革单位。,7.4.3 企业流程重组（BPR）,2、BPR的发展过程（1）产生的背景3C理论：顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）（2）BPR的提出Hammer 和 Champy 提出业务重组（business reengineering）Thomas Davenport 提出流程革新（PI process innovation）业务重组（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定义业务流程来体现企业战略需求的概念。,案例1：IBM 信贷公司的“流程再造”,IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务是为IBM 公司的计算机销售提供融资服务。早期，公司的经营情况并不好。传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：,客户,接待处,客户信用部,交易条款部,估价部,业务主管,流程再造,IBM 信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。,业务流程重组的效果,在业务流程重组后，IBM 信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4 小时），他们的业务量整整增加了100 倍。对本案例的思考可以清楚地看出：问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员，而在于过程本身。彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框，要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最直接的方式来设计。,案例2：采购流程整合前后,采购科,供应商,财会科,仓库,1.订单,1副本,1订单,5.发票,2.货,4.款,3.收据,3.验收单,2.付款通知,采购科,供应商,仓库,财会科,1.订单,3.款,2.货,数据库,采购流程整合前,采购流程整合后,横向集成：跨部门按流程压缩纵向集成：权利下放，压缩层次尽量减少检查、核对和控制单点对待顾客单库提供信息,案例3：邦克万公司的贷款业务流程重组,邦克万公司是美国第十二大银行，邦克万贷款公司是位于美国印第安纳州波利斯市的一家分公司，经过不懈努力，公司有了很大发展。1992年，公司期望将处理贷款业务过程进行重新设计，使处理贷款业务的过程只需较少的步骤并填写少量表格即可完成，同时将处理一项贷款所需的时间缩短到两天。,业务流程重组之前,现在邦克万贷款公司用一种较快的工作小组团队方法代替传统的“桌面到桌面”的顺序处理方法。现在贷款申请人可直接将贷款申请输入到网络化的计算机中，计算机软件自动审查表中信息，以确认其正确性和完整性；信用分析、负责贷款及其他专家作为一个小组聚集在网上对该申请进行评审；申请批准后，由另一组专业人员负责筹集所需提供的贷款。整个贷款流程只需2天，贷款人也可登录到网络银行，以便获取有关抵押贷款费用或查询客户贷款申请审批情况等信息。,总结：,出发点：使顾客满意，企业战略发展途径：改变企业过程手段：以IT的应用和人员组织的调整为方法特征：企业性能的巨大提高,3、业务流程再造的原则,以结果设计组织而非以作业来组织。让使用作业产出的人来执行作业利用信息技术去再造流程，而不只是让旧的流程自动化。把信息处理与信息生产的活动合并。将地区分散的资源加以整合。一次就从出处取得信息。,7.4.3 企业流程重组（续）,4、实施BPR的步骤开始组织变革；建立负责重组的组织机构；识别BPR机会；理解当前流程；制定新的业务流程蓝图；制定重组计划；开始实施转变。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段一：开始组织变革过程评估当前企业状况；解释变革原因；描述改变后的设想状况；进行广泛的沟通。阶段一分析时的主要问题现在业务是如何运行的？需要在哪些方面进行改变？可能出现哪些新情况？,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段二：建立负责重组的组织机构主要活动建立一个适合BPR实施的组织结构；设定实施BPR需要完成的任务；挑选参与的人员。阶段二需要注意的问题参与BPR的人员有哪些？他们的职责分别是什么？由谁来管理他们的工作情况？BPR的实施过程对日常业务有什么影响？,项目负责人,流程负责人,指导委员会,经验丰富的专业人士,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段二：建立负责重组的组织机构（续）,表7-1 BPR成功与失败的原因,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段三：识别BPR机会主要活动明确核心流程；寻找潜在的支持变革的人；收集行业内部信息；收集行业外部信息；挑选出需要进行重组的流程；将挑选出的流程进行排序；评估当前的企业战略；与顾客交流，获取顾客信息；分析顾客的实际需求；,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段三：识别BPR机会主要活动（续）规划新流程目标；准备新流程所需的关键元素；认清实施中的潜在障碍。阶段三要考虑的问题什么样的新信息可以被企业获取并使用？最新的相关技术有哪些？其可能对业务和顾客产生哪些影响？组织承担多种职责的工作组、设定补偿系统、激励系统等这些工作有没有可借鉴的有效方法？,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段四：理解现有业务流程主要活动理解采用当前步骤的原因；为现有业务流程建模；理解当前是如何利用各种技术的；明确信息的使用情况；理解当前的组织结构；比较现有的业务流程和新的业务流程。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段四要考虑的问题全体雇员都得到其需要的信息了吗？是否存在一些业务活动对一些本应该在企业内部共享的信息制作了副本，从而浪费了时间和系统资源？为什么一些技术只为某些事物服务？现有的沟通效率如何？现有系统是否容易使用？还是由于违反了人的思维习惯从而影响了使用效率？现有业务流程在哪些方面利用了技术的长处？在哪些技术的使用上还有不恰当的地方？,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段五：对业务流程进行重组主要活动保证负责重组工作的小组人员来源的多样性；对当前的流程运作假设进行分析；对改变步骤进行集体讨论；集体讨论一些BPR的原则性问题；对新技术的影响进行估计；考虑各方面的预期；将顾客需求放在首位。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段五考虑的问题现有业务流程的运行方式其内在原因是什么？顾客对业务流程运行步骤有什么要求？讨论时涉及的技术ERP系统；互联网技术；分布式计算机平台；客户/服务器技术；办公自动化技术；群件（groupware）技术。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段五小组讨论的内容将多项工作并合成为一项；由雇员来做决定；流程步骤应该是自然的；业务流程应该具有多样性；将人力物力投入最需要的地方；减少监督和控制；将调节步骤减到最少；由管理人员提供关系中的一个侧面；混合的集中/分散化是否更有优势。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段六：制定新的业务流程主要任务定义新的工作流程；为新的业务流程步骤建模；为新流程的信息需求建模；建立有关新的组织结构的文档；描述新的技术应用；记录新的人员管理系统；描述新流程所需的企业文化和价值观。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段七：进行项目实施转换主要活动制定实施策略；建立具体的转换活动计划；设定转换过程中的评估方法；对相关人员进行相应的处置；按计划逐步进行实施；建立新的组织结构；评估当前的工作能力和机能；设定员工的新任务及职能要求；,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段七：进行项目实施转换主要活动（续）重新配置人力物力；制定培训计划；针对新业务流程进行培训；针对新的技术进行培训；培训管理人员对系统的简单使用；决定如何开始新技术的使用；应用新的技术；观察效果。,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续）,阶段七的实施策略直接进行完全转换；分阶段办法；选取流程进行实验；建立全新的业务单元。,7.5 ERP的实施与应用,7.5.1 ERP实施的任务与特征在企业成功应用和实施ERP不能仅仅依靠软件系统，必须首先从企业的组织和管理问题出发。,图7-16 ERP实施方法论的基本框架,ERP的实施,总体规划，分步实施。按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。领导重视，全员参与。领导决定企业的经营目标。供应商与咨询商服务的支持到位。ERP不是简单的软件应用，它代表着先进的业务流程和管理思想，它是技术创新和管理创新的有机融合。建立项目管理体系和运作机制。ERP应用必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全的工程项目管理体系和运作机制。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立领导小组、实施小组、职能小组加强培训，提高认识。ERP作为管理和技术的有机结合，这需要管理者不断学习现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展。,ERP实施步骤,管理规则与制度的完善。完善企业的信息基础工作。如基础数据的准备，标准化问题等。进行企业机构的合理重组。系统开发系统模拟运行系统切换,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色ERP软件供应商提供产品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题；为公司将来系统实施过程中的重要人物提供培训；提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色（续）ERP实施顾问对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成；顾问在评价现在的公司流程时一定要保持公允的态度；顾问必须对工作的大环境和可发展空间有高度的了解，清楚什么时候应该向公司管理层预警以保证不危及项目的顺利实施；顾问还要留下技术文献资料。,许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸,1、背景 在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。,2、ERP选型 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。,3、ERP实施,从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。,大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。,讨论,AT&T公司在1991年以75亿美元并购了NCR公司后，将公司改名为AT&T GIS，并在公司中进行了大规模的企业变革活动。整个企业变革活动由重建企业价值体系开始，提出了五项价值守则，作为公司同仁行为遵守的最高准则：尊重个人、致力于服务顾客、最高标准的品德与操守、创新、团队合作。为了要在短时间内改变员工的思考方式，固有观念及做事习惯，公司在组织中设立了类似“传教士”的角色，由一位资深主管负责将改革的理念传达给成员。总经理也卖力地推行企业再造的工作，并经由季刊及快讯的发行、每月一次的员工大会，将公司里发生的大事都开诚布公地让员工知道，以增强员工的向心力及凝聚力。,在重塑价值体系后，就需要改变组织结构以适应新的价值体系。过去在总经理下设了七个部门，包括金融系统、通用系统、系统媒体、人力资源、财务行政、客户服务及公关事务。这种传统层层转核的金字塔型组织被打散成以顾客为导向团队。每个小组内充分授权，独立作业，负责从头到尾服务特定顾客，并拥有50万美元以内的决策权。,除了组织结构外，有关的管理制度也要加以调整，才能落实公司的价值理念。员工的考评是以公司五大价值信念为五大考评的事项，对每一事项讨论出一些个人目标与组织目标，并对每一目标加以评分。评分由上级、同事、下属分别进行，因而号称360度的考核。再加上由咨询公司私下对顾客的服务满意度调查，不同组织间相互考评，以测试沟通协调能力，这些都是员工工作绩效考评的一部分。,在奖金制度方面，经理级以上的员工原先的奖金均以业绩为标准，最高可达年薪的50%。新的标准以业绩、客户满意度、下属的评量为准，结果平均只得两个多月的奖金。员工奖金原定为固定两个月，现改为固定一个月，其余视业绩、顾客满意度、上级考核分数而定。员工起初均将此视为公司剥削，反响颇大，但1994年大多数员工都可领到超过三个月的年终奖金。此外，公司为激发创新能力，提高服务绩效，员工只要提出可实际实行的新观点或意见，在达到一定点数后就会发放创新奖金。,问题：,1、请说明公司原有的组织结构和新的组织结构有何不同，公司为何要作此改变。2、请说明新的考核及奖金制度与公司所倡导的价值理理念有何关系。3、请说明信息技术在这个变革过程中可能会扮演什么角色。4、为什么这个变革过程是以价值体系的重建主导，这样做有何好处？5、在这个组织变革中，哪些是会影响其成败的重要因素？,业务流程重组的成功关键因素,专责的组织单位,优越的设计者能力,需求新工作所需技能,工作观改变的管理,处理员工的抗拒,对计划有完整的规划、积极的目标,持续再造的沟通,足够的预算及专一的执行,信息部门的支持,最高主管的承诺与支持,指派资深主管负责计划执行,