企业资产现状分析.ppt
FAM系统咨询及实施项目,现状分析报告,2,目录,1.企业资产现状分析1.1 设备维护1.2 物资管理2.财务管理和核算流程现状分析2.1 预算和成本控制2.2 会计核算和报告2.3 资金管理3.IT应用现状分析,现状概述先进实践对比主要发现汇总改进建议,资金管理,4,资金管理体系现状流程,华电国际管理层,华电国际财务处,电厂财务部,电厂生技部/前期办/车间,资金计划,华电国际计划发展处/生产处/工程处,年度资金预算,月度资金预算,年度预算（包括现金流量预算）编制任务下达,损益性资金预算,资本性资金预算,上报年度预算（包括现金流量预算）,年度预算（包括现金流量预算）审核和修正,预算（包括现金流量预算）批复,月度现金流量计划,技改工程资金申请表,基建工程资金申请表,财务审核,生产/计划处审批,工程处审批,财务审批,资金调度,每月按计划拨付分公司资金,分公司收到总部拨付资金,电厂管理层,厂长办公会批准后上报,子公司按总部批复自行安排资金,子公司,分公司,基建工程支出计划,月度经营资金计划,财务审核,年度预算（包括现金流量预算）审核和修正,子公司,分公司,5,资金管理体系现状流程,华电国际管理层/董事会,华电国际财务处,电厂财务部,电厂前期办/基建办/工程管理处/其他,大型基建项目,华电国际计划处/工程处/其他部门,项目预算资金,月度资金控制,融资,电厂管理层,计划处前期/立项/可研,工程处审核,初步融资方案,前期办前期/立项/可研,工程管理处编制月度计划,基建项目会计审核,资产融资科审核,与银行洽谈授信额度,付款申请,财务审核,分管厂长、厂长签批,管理部门审核,付款,付款申请,财务审核,财务总监、总经理签批,部门审核,付款,资金结算,子公司获得总部授权，办理银行贷款事宜,审批立项,办理具体的银行贷款并拨付分公司,分公司收到拨付款,6,华电国际资金管理的组织结构和职能总部财务处下设3个科室，其中资产融资科2人。主要职能：现金管理、借款管理、电厂资金计划审批、资金拨付和投资项目（包括所有电厂的大型基建投资项目、购并项目）融资及财务评估（投资项目的财务分析）。华电国际下属电厂（包括全资和参控股电厂）均未设立独立的资金管理岗位，由财务部主任/负责人或主办会计兼任，主要负责编制月度资金计划和管理资金的具体使用。资金计划鉴于中长期发展的不确定因素较多，且人员紧缺，工作量较大，华电国际目前尚未编制中长期财务规划。短期财务计划是华电国际资金管理的重要手段。按时间可分为年度现金流量预算和月度资金计划；按资金支出的性质分为损益性资金支出和资本性资金支出。其中资本性支出包括基建项目、技改项目、科技项目工程款项和并购支出；损益性支出包括物资消耗、维修项目和费用支出。年度现金流量预算（有关内容已包含在年度财务预算的说明部分，详见预算和成本控制报告）。月度资金计划电厂按年度财务预算分解编制月度资金计划（包括资本性支出和损益性支出），报总部归口部门审批。其中：分公司需向总部财务处提交月度损益性资金支出计划、向总部生产处提交月度技改工程资金支出计划（包括技改和科技项目），向总部工程处提交月度大型基建项目资金支出计划，向总部计划处提交月度小型基建项目资金支出计划。参控股子公司则需向总部财务处提交月度现金流量计划（包括资本性支出和损益性支出），并向总部工程处提交月度大型基建项目支出明细计划，经工程处审核汇总后提交总部财务处。总部财务处负责编制总部层面的月度损益性资金支出计划。分公司月度资金计划经归口部门和主管副总经理审批后，总部财务处资产融资科负责汇总编制月度资金计划，并据此安排资金。对于分公司，总部财务处向其下达核准的月度资金计划并根据核准金额向分公司的结算帐户拨付资金；对于参控股子公司，总部财务处向其下达核准的月度资金计划之后，由参控股子公司自行筹集资金予以支付。,资金管理现状概述,7,华电国际的资金管控模式总部对下属电厂的资金管控模式对分公司总部对分公司采取资金集中管理的方式，但尚未建立资金结算中心集中所有分公司的闲置资金。总部集中收款和融资权。电费收入由总部统一与山东电力结算收款；总部集中管理分公司的融资权，即总部负责与银行洽谈年度的综合授信额度，根据各分公司的月度资金计划中核准的拨付金额决定是否动用贷款授信额度。如确需动用，则总部财务处负责与银行签订具体的银行贷款协议，办理具体的贷款事宜，并将所筹资金拨付给分公司。总部采用按月度资金计划拨付的方式对分公司的资金支出进行控制（有关流程和具体内容详见资金计划中所述）。对参控股电厂华电国际的参控股电厂均为独立核算的法人机构。华电国际对该类电厂的资金管理采用以月度资金计划管理为主，部分分权的资金管控模式。参控股电厂享有独立的资金收入权，在总部财务处核准的月度资金计划范围内享有独立的资金支出权。总部财务处亦集中管理下属参控股电厂的融资权，即总部负责与银行洽谈年度的综合授信额度，根据月度资金计划授权参控股电厂可动用的贷款授信额度，由参控股电厂自行与当地的银行分支机构签订银行贷款协议，办理具体的贷款事宜。根据控股电厂的申请，总部可按股权比例提供担保。总部通过审批月度资金计划控制参控股电厂经营资金和大型基建项目的资金支付情况（有关流程和具体内容详见资金计划中所述）。下属电厂内部的资金管理下属电厂资金内部控制的主要方法是计划控制（依据年度预算和月度资金计划）和授权控制。各电厂依据华电国际批复的月度资金计划安排下属车间和部门的资金使用，并根据自行制定的资金管理制度实施内部控制。,资金管理现状概述（续）,8,资金结算分公司电费的收款结算集中在总部，参控股电厂自行收取电费和供热收入。下属电厂的付款通过在其所在地的银行分支机构开立的帐户进行结算。账户：总部和下属电厂的帐户主要为在所在地的建行和工商银行开立的基本户和一般户，总部和参控股子公司另有部分在各大商业银行开立的贷款帐户。鉴于当地政府对地方金融机构有存款量的要求，某些电厂纳税专户开在当地城市信用社。网上银行系统各家电厂使用网上银行系统的程度参差不齐。目前莱城电厂已通过网上银行系统办理支付结算和查询银行存款结余。而邹县电厂尚未采用网上银行系统，银行收付款皆为手工操作。华电国际总部目前已采用网上银行系统，但尚未开通实时查询下属电厂的资金支付和结余信息的功能。银行对帐总部及下属电厂的银行对帐主要采取手工对帐的方式。因未达帐项不多，对帐的工作量不大。邹县电厂目前将银行对帐单明细手工输入“远光”财务系统，系统可自动匹配并查找银行存款的帐面余额与对帐单余额之间的差异。融资管理华电国际目前的主要融资方式为银行贷款，包括从世界银行取得的外汇贷款和国内银行的外币及人民币贷款。银行贷款主要用于大型基建项目。总部负责与银行洽谈每个基建项目的具体授信额度以及下属电厂年度的总体授信额度。总部集中管理分公司的融资权，即总部负责与银行洽谈每个基建项目的具体授信额度以及下属电厂年度的总体授信额度，并根据公司月度资金计划决定是否动用贷款授信额度。如需动用，则总部财务处负责与银行签订具体的银行贷款协议，办理具体的贷款事宜，并将所筹资金拨付给分公司。总部财务处亦集中管理下属参控股电厂的融资权，即总部负责与银行洽谈年度的综合授信额度，根据月度资金计划授权参控股电厂可动用的贷款授信额度，由参控股电厂自行与当地的银行分支机构签订银行贷款协议，办理具体的贷款事宜。根据控股电厂的申请，总部可按股权比例提供担保。总部拟使用其他的融资手段筹资。例如，发行A股筹集资金等。,资金管理现状概述（续）,9,基建项目资金管理华电国际总部计划处负责所有大型基建项目的规划、可研、立项和年度投资计划。计划处在对每一个项目开展前期的可研工作时，总部财务处资产融资科负责进行财务评估，并根据项目资金需求制定初步的融资方案。大型基建项目经国家有关部门批准立项之后，即交由总部工程处负责管理下属有关电厂开展相关的项目管理工作。按照国家有关部门的管理规定，投资方对于大型基建项目提供的自筹资金不得低于总投资额的20。目前华电国际对3家分公司的基建项目采取统一管理、统筹安排资金的方法，掌握对3家分公司的自有资金投资总额不低于总投资额20的原则，实际上所筹资金在3家分公司的大型基建项目之间可以进行调剂。对于下属参控股子公司的大型基建投资项目，则严格按照对单个项目的自有资金投资额（包括其他股东的投资额）不低于20的原则。总部对下属电厂基建项目资金的主要控制方法是审批月度资金计划。流程为：电厂前期办（项目立项之前）/电厂基建办或工程管理处（项目立项之后）编制月度基建项目资金计划报电厂财务部基建项目会计审核后，报总部工程处审核，然后递交总部财务处资产融资科，资产融资科审核后报公司分管副总和财务总监审批，并按照审批意见向分公司拨付资金/批准参控股子公司支付工程款或授权从当地银行取得贷款资金。以上从资金管理的几个主要方面概述了华电国际资金管理的现状。经过相关的调研和分析，我们发现，华电国际目前的资金管理体系仍存在进一步完善的空间。以下，我们针对华电国际资金管理体系的主要发现、相关的先进实践以及初步的改进需求作进一步阐述。,资金管理现状概述（续）,现状概述先进实践对比主要发现汇总改进建议,资金管理,11,根据公司的发展战略和目标定义资金管理的需求，并构建相应资金管理的组织体系，明确其职能。资金管理一般应具备如下职能：,资金管理的组织架构和职能,华电国际资金管理的组织架构和职能有待进一步完善。总部财务处资产融资科在资金的集中管理、融资管理、营运资金管理和项目资金管理方面的功能有待进一步加强。目前总部资金管理的职能主要包括：现金管理、贷款管理、资金计划审批、拨付资金审批和投资项目（包括下属所有电厂的大型基建投资项目、购并项目）融资及财务评估（投资项目的财务分析）。下属电厂资金专业管理岗位主要负责编制月度资金计划和管理资金的具体使用。随着华电国际的经营领域不断向省外拓展，总部对下属电厂加强资金集中管理的需求亦愈发迫切。但是总部资产融资科目前仅两人，较难承担日益繁重的资金管理工作。随着公司业务的不断发展，资金管理工作逐步涉及到项目评估，上市，并购和风险管理等领域，公司应相应地充实和配备相应的资金管理方面的专业人才以实现有效资金管理的目标。,融资管理资本结构与资本成本长期负债和或有负债管理普通股发行股息政策投资项目的资金管理项目的财务可行性复核项目经济效益评价,资金计划年度、月和周计划营运资金政策及管理现金管理应收账款和存货管理短期负债短期投资管理财务风险管理流动性风险利率和汇率风险,主要发现,先进实践,先进实践对比,12,建立公司总部结算中心，实施集中资金账户管理、集中资金结算、集中资金调度、集中融资管理等措施，以达到优化资源配置、提高资金运作效率、有效监控和风险控制，以及增强资金管理计划性的目的。总部资金结算中心具有资金计划管理、司库管理、内部金融服务、资金业务专业管理和资金风险监管的功能。实现公司内部完全充分的资金调度，加速资金从闲散部门到需求部门的流动，最优化地利用全集团现金头寸，降低资金成本，提高资金利用效率。动态地监控和管理公司资金，防范资金风险。总部能及时了解下属单位的资金使用情况，增强控制和降低资金风险。提高资金需求预测的准确性，合理安排下属单位的资金计划。集中公司资金，增强集团与商业银行等金融机构的谈判实力，从而争取到更加灵活和优惠的融资条款，降低筹资成本和资金流动性风险。,资金的集中管理,虽然总部已实行了一定程度上的资金集中管理，如集中所有分公司的电费收款，按月度资金计划控制资金支出等，但是为进一步优化资源配置和控制资金风险，资金集中管理在如下方面尚需进一步加强和完善：因尚未建立资金结算中心，总部较难统一及时地调度公司内部沉淀资金，资金未能得到最有效的利用。在通过资金集中以充分发挥投资和融资的规模优势方面有待进一步完善。公司内部结算的功能有待加强。如今后成立物资公司，则势必导致物资公司和各电厂之间的内部往来急剧增多。通过资金结算中心开展内部交易结算可大大地减少资金的物理转移规模及频率。因总部较难实时掌握下属电厂的资金信息，因而对资金使用缺乏及时有效的监控，从而不能有效地防范资金风险。同时及时了解资金支付信息将有助于提高资金计划编制的准确性和计划批复的效率。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,13,建立网上银行系统，通过因特网，企业集团总部可以获取所属单位实时的账户信息，包括账户余额、资金流向等，并能通过主动收款、网上结算等功能提供实时的结算业务，提高了资金的运作效率。同时网上银行按照企业与银行之间协议进行运作，权限已在协议中明确，企业管理部门、银行均必须在规定权限内操作。而且银行可以通过其完善的内部控制系统为企业集团加强对下属企业的监控提供必要的保证，保证资金的安全。采用网上银行系统需建立一套行之有效的管理架构以及与之相适应的内部控制制度。企业集团应采取集中的管理模式。只有集中的资金管理，才会形成资金的规模效应。必须加强账户管理。应规定每个分支机构最多只能开设一个收入账户和一个支出账户，严禁多头开户。事实上多头开户既会分散资金实力，又不利于发挥网上银行的监管作用。,资金的集中管理,资金集中管理的技术支持手段有待加强。各家电厂使用网上银行系统的程度参差不齐。目前莱城电厂已通过网上银行系统办理支付结算和查询银行存款结余。而邹县电厂尚未采用网上银行系统，银行收付款皆为手工操作。华电国际总部目前已采用网上银行系统，但尚未开通实时查询下属电厂的资金支付和结余信息的功能，只能查询总部帐户的信息。公司有必要进一步加强资金管理制度的建设和监督执行工作。资金管理制度是实行有效资金管理的重要手段。公司目前使用的资金管理制度是于1998年6月制定的，根据当时情况订立的部分内容与现时的管理需求已经不相匹配。平时，总部财务处亦通过各种会议或下发文件的形式更新资金管理的内容，但缺乏统一的有效的成体系的归档工作。公司有必要加快资金管理制度的建设和维护工作。目前，华电国际的绩效考核体系中除财务费用之外，无其他资金管理的考核指标。公司有必要加强资金管理制度监督执行的力度，并考虑将与资金管理相关的流程指标和财务指标纳入绩效考核体系。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,14,建立完善的资金预算管理制度。网上银行拨付、划转资金依据的是资金预算，完善的资金预算为资金管理部门提供准确可靠的信息。完善集团总部的资金管理的内部控制。通过网上银行，资金管理权限集中到集团总部后，其资金实力将大大增强，资金管理的风险也将加大。因此集团总部内部管理部门之间应建立必要的内部牵制，特别是支付的审批、授权制度应进一步加强，可实行分级授权制和岗位牵制。建立相应的内部核算和绩效评价机制，内部资金相互应合理计费，形成内部的模拟资金市场，使资金效益得到公平的体现。,资金的集中管理,目前下属电厂按照各自制定的资金内部控制制度进行管理，各电厂的财务管理规章制度不尽相同。总部如需加强资金的集中管理，则需对下属电厂制定统一的资金管理制度并监督制度的执行情况。完善总部层面的资金内部控制机制。未来如果实现了资金的集中管理，则总部将集聚大量的资金，资金的风险增大，因而加强总部内部控制，防范资金风险显得尤为重要。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,15,根据公司的战略和目标制定公司的中长期财务规划，据以制定短期资金计划，以确保企业资源的配置符合公司的长期发展战略。根据公司工作重点确定月度（周度）计划的细化程度和控制目的，并将日常计划的执行结果纳入业绩考核的范畴，以强化计划（目标）管理的效果和权威性,资金计划的战略性、时效性和反馈性,华电国际目前只编制短期资金计划（年度和月度），缺乏中长期财务规划以作为指引。资金计划管理的工作效率有待提高。各电厂月度资本性支出计划的格式尚未统一，申请及逐级审批主要通过传真的方式进行，批复的速度较慢。资金计划以月度为最小时间跨度进行编制，总部对分公司通过每月拨付3次资金的频率进行计划调剂，计划控制频度和精度有待提高。加强资金计划完成情况的分析。虽然下属电厂上报季度资金计划完成情况分析，但分析主要停留在笼统的财务数字分析和年度预算的完成比例方面，缺乏深层次的经济活动原因分析。资金计划的执行情况尚未纳入公司的绩效考核体系，计划管理缺乏权威性。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,16,公司的资金筹措应与战略目标和财务计划相配合。在资金筹措方面，公司实行有效的资金来源多元化政策，根据稳健的资金政策要求和公司发展的需要，长短配合、内外结合，多种筹措工具搭配使用。总部集中融资和对外担保的决策权，确定统一的主办银行，统一协调和管理与主办银行的业务关系，。公司应合理安排资金结构和实行稳健的资金政策。公司的长期资金需求用长期资金来满足，短期资金需求则以短期资金来源满足。加强对筹资活动的控制，合理确定筹资规模和结构，选择筹资方式，降低筹资成本，防范和控制资金风险，确保筹措资金的合理、有效使用。,利用多渠道融资以配合公司的发展战略,华电国际在开辟多样的融资和资本运作渠道，降低融资成本方面尚可进一步优化。公司可考虑评估各种融资渠道和方式的优缺点，积极拓展多渠道融资，以优化资本结构，降低资金成本，防范和控制资金风险。如公司可考虑发行A股筹资、H股配股集资、世行贷款、外币和人民币借款等。目前华电国际已获取工行的透支额度，同时在项目融资协议中争取优惠的条款，如提前还款等，这有利于公司增加资金运筹的灵活性和节约财务费用。公司可力争进一步拓展融资的品种并获取优惠的借款条款。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,17,财务部门负责在付款点进行付款监控，应在所有必要的申请材料(如项目合同，阶段验收合格报告，项目管理部门审批意见，对于重大项目根据项目合同应提交的审计报告等文件)审核无误，并按审批权限得到适当核准之后在项目预算内付款。如发现有问题或付款请求超出预算，财务部应拒绝付款，由项目管理部门负责调整付款申请或进入增加预算的申请程序。财务参与项目详细预算的编制和审批工作，并负责向业务部门提供投融资计划相匹配的支持工作。总部统一全公司范围内项目资金计划的编制细度，以利于项目管理部门和财务部门有效地控制项目进度和成本支出。,项目资金管理,财务处在基建项目实施过程中的付款监控作用较为薄弱，需进一步强化。目前，工程处根据项目预算、年度资本性支出计划以及项目合同的付款安排审核月度基建项目的资金支出计划；财务处则主要负责所需资金的筹集和安排，由于财务处并不保管基建项目的合同，因此也较少考虑将月度资金计划与合同条款进行核对。华电国际总部对各下属电厂的项目资金基本采取总额控制的原则。各分公司虽然每月也向总部报批项目资金需求计划，各参控股电厂则仅向总部报批经营资金计划，除大型基建项目之外不分项目明细，但总部主要从资金筹措的角度予以批复，较少追究各项目资金需求的合理性。各电厂为防止项目实际成本突破年度预算，在取得有关主管领导/厂长办公会审核批准的前提下，有可能在各项目之间挪用预算而进行形式上的项目预算内资金支付，从而导致各项目的核算成本与实际不符，总部也较难了解真实的项目成本和资金使用状况。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,18,营运资金的管理包括现金、应收账款、存货、短期负债（包括应付账款和短期借款）、短期投资的管理。营运资金管理的目的是加强对公司流动资产和负债的管理和运筹，提高流动资产运作的效率，同时保持合理的流动性，降低流动性风险。,营运资金的管理政策,公司目前尚未建立完善的营运资金的管理政策。公司拥有数量可观的资金存量（目前约6亿，总部和下属电厂各占一半），同时约有94亿元的银行贷款，可考虑提高存量资金的经济效益，降低整体的资金使用成本，提高资金利用效率。,主要发现,先进实践,先进实践对比（续）,现状概述先进实践对比主要发现汇总改进建议,资金管理,20,资金管理的组织结构、职能和岗位设置需进一步完善，以适应公司资金管理工作不断发展的需要全公司范围内资金的集中管理应进一步加强。公司内部资金未能实现充分调剂，总部较难获取下属电厂实时的资金信息，同时内部结算功能也有待提高缺乏中长期财务规划以作为短期资金计划的指引，且对资金计划执行情况亦缺乏深层次的原因分析财务在基建项目资金管理中的付款监控作用有待进一步强化营运资金管理尚需完善,主要发现汇总,现状概述先进实践对比主要发现汇总改进建议,资金管理,22,明确资金管理的组织架构、职能、岗位设置和职责权限明晰建立资金结算中心的必要性和职能定位分步推行资金结算中心体系，先将分公司纳入资金集中的范围，再逐步推广至所有的参控股电厂制定资金结算中心的管理制度，对成员单位进行统一的帐户管理、统一的资金管理以及统一的内部交易结算的方法明晰资金结算中心的业务流程，包括：资金计划、头寸监控、调拨、内外部融资。推行网上银行系统编制公司的中长期财务规划完善公司资金计划执行情况的分析优化项目资金管理的流程，发挥财务的付款监控作用完善公司营运资金管理政策,资金的计划管理,资金管理的组织架构,资金的管控模式,营运资金管理,基建项目资金管理,改进建议,
