企业精细化管理冯唐老师.ppt

精细化管理,课程框架,发展脉络个人理解,1,2,3,理念篇,实操篇,工具篇,精细化生态环境“四化”体系,5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！,自豪吗？,中外人均效率对比,科学管理与精细管理,泰勒的科学管理戴明的为质量而管理丰田的精益管理精细管理,用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；用培训来教给工人完成任务的技能；用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。,泰罗科学管理三部曲,十四条质量管理原则PDCA戴明质量圈,戴明的为质量而管理,准时化自动化,丰田生产方式,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,精细化管理,当设计图纸与飞机等重，飞机就能飞行了。当我们的规则能覆盖我们将要做的所有事情，我们才有做好它的可能。每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。,道格拉斯实用飞行定律,企业管理三阶段,创业阶段,借个人魅力倡好汉精神,成长阶段,经验成规则规则成习惯,成熟阶段,组织有信仰无为而为之,人治,法治,文治,精细化,精细化管理是中国企业法治阶段的必经之路。,科学管理三层次,规范化精细化个性化,精细管理理解,企业管理即是管“人”与“管”事。精细管理是对人和事的精准、精确、细致、细化的管理。精细管理的灵魂：节流节约时间，节省成本,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,何为管理生态环境,蓬生麻中，不扶自直；白沙在涅，与之俱黑。荀子劝学橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。晏子春秋杂下之十,打造管理生态环境,管理理念创新以精细为美管理意识提升老板身先垂范,“除了妻儿，一切换新!”,打造管理生态环境,企业文化变革“身边的细节”主题演讲 讲述员工自己的故事海底捞的“包丹袋”放手发动群众,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,“四化”之目标明晰化,为什么要强调目标管理,“四化”之目标明晰化,为什么要强调目标管理,激流划艇,龙舟竞渡,组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致,目标管理基本思想,组织须设立基本单位目标，且要与大目标一致,某企业员工语录 我只是一个打工的，企业目标是领导的事情，与我无关 我认为我的工作职责就是服从领导安排，因此领导的目标就是我的目标 尽管企业这些年效益一直在下滑，但是我们公司每次考核各部门成绩都是优良或者优秀。领导要求我们工作上要自动自发，但是今天安排这个事，明天安排那个事，我们只能忙于应付，根本没有精力思考应该做什么事，只能被动的等领导的安排,分解出的指标如何对应到人,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,部属目标,具体措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,目标设定作业程序,绩效是一种以企业结果为导向的产出。产出不仅包含结果，也包含过程 企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出,三种考核理念，三类考核指标,案例：某葡萄酒销售企业战略地图,化战略为行动战略目标向指标分解过程,分解出的指标如何对应到部门和人,企业为什么需要流程管理,流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝）流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化）流程管理提升内部运作效率解放老板，释放中层三流的人做一流的事知识创造与共享,“四化”之工作流程化,流程是什么-从生活中认识流程,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,小王的一个早晨,到银行存钱,取号,填单,等待被叫,交给柜台服务员,等待办理,办理完毕，服务评分,看电视早新闻,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,2分钟,流程是什么-从生活中认识流程,工作中的流程：派车接客人遇到的流程问题,人力资源培训专员是新人车辆和司机不足，当天要接客人太多司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功司机未按指定要求携带指示牌机场有多个出口，未记住航班号机场滞留,如何解决？,流程显性化,流程分析,沟通：与老师沟通3次：培训专员老师2次、司机老师内部沟通3次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、资源：物资和设备：车1辆，油费人力资源：培训专员、队长、司机,优化后流程,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理是促进管理提升工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,流程管理是促进管理提升的工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,流程认识不到位对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，流程的概念普遍缺乏,公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些。在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门，做不到以业务部为核心。,比如财务，可能要处理的事情在业务部门已经火烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。,我的部门，我是很清楚的，做流程的时候也征求业务部门的意见，但是一般反馈比较少，执行的时候就走样了，没法不走样。,比如行政，公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来回跑了，没有真正体现向业务倾斜。,我站在职能部门的角度不了解客户的情况，其他部门的情况，不理解他们的业务流程需求。,业务部门对我们流程的满意程度如何？是否理解到我们的工作难度？他们自己也是各提各的流程，没有从公司的整体去考虑。,来自业务部门的声音,来自职能部门的声音,业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支持不够,职能部门也有自己的苦衷,支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有参与，也没有看,以为我们工作不饱满很闲，其实不知道我们的工作情况,在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素,关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例）流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（举例：某企业的设备采购流程流程自动化的程度不高，导致流程效率不高,没有统一的使用规范,没有标准,功能上：管理流程的应有功能未充分发挥,需求单位,采购,设备业务部长,副经理,经理,律师,供应商,填写订单,采购办,审批,传递,审阅,询价,报价,还盘,谈判合同,审核,审核,审核,合同会签,审核,审核,审核,审批,签订合同,审核,提出预付款申请,审核,审核,审核,审核,审批,预付款,财务,注：合同金额在30万以上的履行招标程序。,决策环节过多，效率低下,注：审核权限的设置缺法有效分权，加大决策成本，降低决策效率。,举例,某公司设备采购流程分析审批繁杂,举例：未建立支撑流程运作的制度和标准,情景一：滞留报告、方案等，决策落空,设计对白：甲：请您审阅乙：先放在这里吧，有时间我看看。几个月都没有答复,决策责任失位，造成整个流程运作在某个审核、审批环节上运转不下去，这样的事情如何解决？,情景二：出差或者没有人决策，决策点缺失,设计对白：甲：我想找xx部门签字乙：领导出差了，不知道什么时候回来呢。两周过去了，错过了最好的决策时机,授权审核、审批的部门领导经常性出差，或者具体决策人不明确，这样的事情如何解决？,情景三：不必要的审核、审批环节太多，造成决策的真实效力弱化、只是走过场,设计对白：甲：怎么这件事情需要这么多部门签字？乙：没办法，不但签字部门多、而且不明白他们到底审核什么事项、也不知道具体准备什么材料，反正都要签字，要不然事情就办不成；无论是个别签字还是会签，如果意见不一致，有些部门或者领导不签字，这件事情就不知道下面该如何处理了。,审核具体的作用是什么？是一种权力，还是一种责任？,流程审批繁琐，环节多，时间长，反应速度较慢,流程再造的两种方案,全新设计方案：这种方案的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。全新设计方案的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难，风险很高，企业经历的痛苦比较深，对正常运行的流程干扰很大。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程全新再造项目的失败率高达70以上。面对如此窘境，迈克尔哈默经过反思，在2001年出版的企业行动纲领一书中写道：“我不再把根本性看作企业再造这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达企业再造理念的词汇是过程这个词。”渐进式再造方案：这种方案的优点在于变革可以一点一点地逐渐积累实现，风险较低，再造范围窄，牵涉面小，再造流程的方式简单易行，实施阻力相对较小，对正常运营干扰少，因此能够迅速取得收效，成果较为明显。渐进式再造方案的缺点是仍然以现有流程为基础，只是对局部的关键流程进行优化改造，而缺乏按流程要素状态和任务进行的根本性重构，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出现戏剧性的变化；同时，还存在企业文化和行为模式趋同性的影响，由于新流程与原流程并无太大区别，企业的文化形态和行为模式就会在此过程中形成对新流程的阻滞作用，人们容易失去流程再造的激情。选择渐进式再造方案的企业具有如下特点：（1）企业的业绩较好，原有流程没有大问题；（2）企业具有不断进行小规模革新的习惯；（3）企业多属于较为成熟的产业。业务流程经过多年的考验，极具技术性；员工素质参差不齐，难以推行工作团对建设；对短期效益变化敏感；企业文化趋于稳定保守。根据国内大多数企业目前的特点，选择渐进式再造方案进行流程再造，实为上策之举。,流程设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义流程活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（如某橡塑企业的生产计划）使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,流程设计应遵循的原则,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出（如：财务部在采购部的外派会计）在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行（授权体系建立）凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真,流程设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）,制度、流程、岗位、工作标准支撑起规范管理的体系,日本在中国的并购,“四化”之执行体系化,制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）,制度、流程、岗位、工作标准支撑起规范管理的体系,执行力,因为我没有钱因为我学历不够因为我经验不足因为我没有时间因为我时机不好因为我有家庭负担因为我人际关系不好,因为我太年轻因为我不会说话因为我背景不好因为我准备不足因为我支持不够因为没有人理解我因为。,常见的限制性理念,为什么缺乏执行力,马秘书这样做对不对？,案例讨论,马秘书这样做对不对？,案例讨论,德国人 91%日本人 83%,在重要干道晚上12点，车辆稀少时，行人还会等绿灯亮才通过马路的？,通用主义的人,特定主义的人,中国人 6%,为什么缺乏执行力,执行是什么？,执行就是有结果的行动！,执行是什么？,想不到 VS 做不到,高层：要做正确的事；中层：要正确地做事；基层：把事情做得最好,执行力的衔接要求,结果系统责任系统检查系统激励体系,执行力体系打造,定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资。,结果定义（result）,结果思维,做任务提供结果,态度好提供结果,上班提供结果,“结果”是什么？结果三化：客户化、量化、实物化。以终为始的管理：只交换结果，不交换过程。,结果定义（result）,执行的入口：做结果，不要做任务。警惕结果的陷阱：好态度=好结果 没错误发生=好结果,结果定义（result）,想说行果效,会议管理与执行原则,必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺,如何创造结果：外包思维、结果心态、行动第一。外包思维：没有坏人，只有坏制度。结果心态：赚钱是结果，创造价值是原因。行动第一：结果=借口+无结果,结果定义（result）,责任稀释定律：人越多，责任越少责任和两个要素有关：（1）事情与自己是否有联系。（2）事情的发生过程中，自己是否能控制。只有“我”的责任，没有“我们”的责任。,一对一责任（Responsibility）,责任跳动定律：指导越细，责任越少你的肩膀能够承载多少只猴子？销售业绩下降，因为俄罗斯矿山爆炸了？如果责任跳动，会有什么后果？,一对一责任（Responsibility）,人一出问题，永远先问制度。滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。可以改造的是制度而不是人性。,一对一责任（Responsibility）,责任的起点是一对一的约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位。多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程！,一对一责任（Responsibility）,人们不会做你希望的，只会做你检查的。,检查与跟踪（Review）,谁来检查：三大系统打造检查平台检查的四大特征：公开性、公正性、实效性。三大系统：公开系统：以事实和数据为基础的报表系统。公正系统：对事不对人的质询体系。实效系统：每天进一小步，拉开对手一大步。,检查与跟踪（Review）,每日行动计划-日计划日结果,每日行动计划-周总结周计划,如何检查：越亲近的人越危险。越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。越信任，越检查；越检查，越信任。关键点检查：保证执行不拐弯。第三方：通过开放透明建立节点控制体系。,检查与跟踪（Review）,危机激励法,好报才有好人。执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。激励操作的要点：放大关键行为，形成集体记忆。即时激励是领导者的责任越高级别，越要强调对激励的放大效应。激励的不同层面：精神层面、物质层面。,即时激励（Reward）,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,赫兹伯格,控制因素,激励的时效性,激励效果,激励时间,“四化”之员工职业化,态度与能力之辨人才评估四象限唯才是举vs唯德是举,识人七法,一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。诸葛亮将苑（又名心书）,员工职业化养成,1、积极主动2、以终为始3、要事第一,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,5S现场管理,常用的方法,使用频率法 价值分析法 定点拍照法 红牌作战法 看板管理法,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,关键时刻（MOT）管理,MOT作为一种思想MOT作为一种方法,MOT的起源,1980年，美国北欧航空公司发生了巨额亏损，启用了新总裁简卡尔森。1981年，即扭亏损实现了盈利。,当客户在人的层面上没有得到足够的重视、满足之后，会在物的层面上投诉。,一千万次的乘客流量有五千万次的接触机会,登机忘记身份证 顺丰的快件赔偿,夕郁 口味:5 环境:7.5 服务:10 不错的，可能服务太好了，其他都没怎么在意。价格还好，稍微再便宜一点就好了。最喜欢冻豆腐和宽粉！饮料喝豆浆吧，味道不错，可以续杯的，呵呵。停车挺方便的，门口的路边都可以停。2008-04-12 11:22:00lulubyc 口味:4 环境:4 服务:4 第一次去那里是我过生日那天，本来打算去吃小肥羊，可是那天偏偏人很多，听当地人说这家也不错，人气挺好就去了。谁知道环境也不是很好，把你晾在一边就走了。唉！真是失望啊好好的心情也被破坏了，而且感觉那里边吃东西也不是很实惠的说，感觉都没吃到什么东西就花了好多钱。东西似乎也不是特别的新鲜，就算不是海边城市也不能随便应付吧。真是不划算，以后不会去了。2007-03-18 12:47:00,MOT,关键时刻,关键人物与倒金字塔组织结构 平均数还是最后一次关键时刻重要？找出自己工作中的关键时刻及改进的可能,课程内容,科学管理与精细化管理精细化管理理解精细化管理的生态环境精细化管理的“四化”体系5S现场管理MOT与服务链OEC日清体系,OEC全面优化管理法,O Overall，海尔称其为全方位；E（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C（1）Control，控制，（2）Clear，清理,