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企业管理诊断本科讲义,工商管理学院2023年6月,2,第七章 企业人力资源管理诊断,主要内容：7.1 企业人力资源管理的模块7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3 典型案例分析,人力资源管理对组织有8大贡献,人力资源管理：贡 献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,人力资源部门的主要职能及其相互作用,人力资源管理：职能,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,人力资源管理：职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致,工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定,服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈,技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,人力资源管理的功能分析,公司为员工设计何种退出机制？人力资源部在员工辞退职过程中所扮演的角色？公司在员工辞退职时的相关福利和薪酬政策？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,公司的人员招聘工作是如何开展的？公司是否制定了这方面的规章制度？各部门在这个工作上是如何协调的？是否有文字性的工作流程？新进员工与老员工之间的薪酬配比？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,新员工进入公司后如何进行配置？部门之间是如何协调的？公司是否制定过定编定员计划？公司的内部的人员调配是如何开展的？人员调整后工资的调整过程是什么？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,公司的薪酬体系是什么？设计公司工资体系的思路是什么？每年是否有正常的增资晋级？公司给员工提供了哪些福利？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,公司的培训工作是如何开展的（培训需求、培训效果的评估）？每年可有一定的培训费用予算？资金的审批程序是什么？培训与薪酬的对应关系是什么？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,员工对考核的愿望？员工对考核意义的认同？考核的负面影响？考核结果的反应？考核者的角色意识？考核者的知识和技能？员工对目标沟通的愿望？管理人员对绩效面谈的接纳程度？绩效与薪酬的关系？部门之间在绩效考评方面是如何配合的？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,1、公司为员工设计了什么样的晋升渠道？2、关键岗位人员离职后，公司用什么方式 进行补充？3、职务调整的方式方法？4、员工职务变更与薪酬的关系？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,人力资源管理的功能分析,1、是否对直线管理者就公司人事制度经常进行培训？2、对员工对人事方面的问题产生的不满用什么方式进 行解决？3、企业战略方面的问题员工是否参与讨论或知晓？4、公司有没有类似意见箱之类员工表达意见的地方？,人力资源管理,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,工资体系,14,第七章 企业人力资源管理诊断,主要内容：7.1 企业人力资源管理的模块7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3 典型案例分析,15,人力资源管理诊断分析基本内容,企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点公司的HRP与战略相符吗？企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中基本政策是什么？行业内竞争对手和标杆企业的共同特点和原则是什么？其中的差别反映了企业怎样的HRM假设？人力资源各项专业职能特点分析HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与激励状况调查HR的职业发展调查,企业人力管理各相应职能模块中的薄弱环节、存在的问题原因等判断,16,人力资源管理诊断基本过程,项目启动时间跨度？,成果讨论（时间）,时间,时间,时间,项目正式运作阶段,时间,项目启动,HRM职能战略与公司战略的衔接分析,1,项目汇报与交付,收集公司现有HRM相关信息,梳理公司战略重点和组织目标,3,4,HRM存在的核心问题、原因分析,5,公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求,6,HRP,7,HR相应模块方案,8,方案讨论沟通与修正阶段,9,10,2,17,人与组织匹配的人力资源管理思路,以“塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才”为指导，提高人力资源管理的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从3P管理向以人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。,培育卓越人才 造就卓越组织,高绩效工作系统与卓越流程建设,员工满意度与胜任能力提升,客户满意与忠诚,企业可持续发展,卓越组织,卓越的产品与服务,积极性主动性有效性,企业人力资源总体工作系统图解,员工,业务组织协调发展,18,如何做考核体系咨询,1、理论观点2、考核体系建设方法动员明确考核前置条件设计科学考核体系考核实施考核持续完善,19,有关考核理论观点,1、为奖惩而考核会导致本末倒置2、考核是实现企业和个人双赢。3、科学考核的五项原则：考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则 3、考核客观是要求，考核规范是保证。4、考核并不一定一步到位众成考核三步曲5、设计考核体系必须深刻把握和理解中国企业的实际情况 6、考是基础，评是关键 7、实现劳动收入公平分配的考核并不一定是有效的考核。8、考核体系是实现企业管理从不规范到规范转变的必要基础工作,20,为奖惩而考核会导致本末倒置,1、关注考核本身而置目标不顾2、注重考核结果，不注重考核过程,思考题：没有考核，管理上没有太大问题，实施规范考核后，反而出现了许多矛盾和冲突，为什么？,人员考评中存在一些常见的弊病一,考评系统：人员考评制度,人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考 评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导 由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见 分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使 高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失责任 感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导。企业内正常的指挥秩序遭到破坏。,人员考评中存在一些常见的弊病二,考评系统：人员考评制度,人员考评的常见弊病之二就是考评协调会议制，即在 最终确定员工考评之前，召开各部门领导人参加的评 语协调会议，平衡各部门的评语，防止出现过高或过 低的现象。这种会议通常变成各部门争比例，争名额 的吵架会。不但达不到协调作用，而且增加各部门之 间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任,人员考评中存在一些常见的弊病三,考评系统：人员考评制度,人员考评的常见弊病之三就是领导裁决。实际上，绝 大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工都有详 细了解，他的审批签字，等于把厂长经理的权威出借 使用。结果把员工对考评结果的不满转嫁到最高领导 人身上，使员工对领导产生不满情绪。,人员考评中存在一些常见的弊病四,考评系统：人员考评制度,人员考评的常见弊病之四就是“保密主义”。这来源 于美国人事考核制度的非公开原则，但是非公开性加 重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，还会妨碍考评对员工起指导教育作用。,25,考核是实现企业和个人双赢,考核要发展企业，更要成就个人企业：控制手段员工：镜子和尺子,26,考核客观是要求，考核规范是保证,默契考核,无序考核,形式考核,科学考核,规范化程度,客观化程度,思考：我们目前处于什么样的考核状态？怎样走向科学考核？,27,科学考核的五项原则：,考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则 思考题：如何来考核员工的工作态度？,主观评价法客观衡量法状态表征法,28,考核并不一定一步到位,考核关键：建立自完善的机制；培养一种良好工作习惯；享受工作的成就感1、该做的事情有没有做2、该做的事情有没有做好3、还能做什么，还想做什么,29,科学考核体系的系统诊断框架,30,科学考核体系设计,考核内容的确定考核标准（工作标准和管理标准）考核部门或责任人考核的组织管理考核结果的使用,31,考核内容的确定,部门或岗位考核从战略目标、工作计划与部门现岗位职能中寻找考核内容考核重点项目：阶段性工作重点，根据基于公司月度工作计划中的要求确定。常规考核项目：根据部门职能或岗位职责中规定应该履行的常规工作。其他考核项目：上级临时交办、对其他部门或岗位的协作、没有列入常规考核项目的其他职能或职责。,32,考核结果的运用,升职员工原则上在考评结果前列的员工中产生当年年终业绩考核结果达不到规定分值的予于降职,年终综合考核分是特殊贡献奖和其他荣誉称号评定的重要依据(详见特殊贡献奖管理办法和其他荣誉称号评定办法),在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后可优先续签劳动合同考核不合格的则不予续签,根据考核结果，通过绩效沟通，发现培训需求设计有针对性的培训，帮助提高员工绩效,根据部门月度考核分和岗位月度考核分，计算每个员工的月度考核工资根据月度考核分或年度考核分，计算每个员工的年终奖根据考核结果确定员工档级升降（详见员工岗位技能工资档级调整办法）,根据考核结果选拔后备干部，有针对性地进行培养,33,考核的若干问题,考核周期的确定多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要多强。建议：每月一次,考核周期确定影响因素工作的性质。经营业务和环境的稳定性。考核的成本。工作绩效反映的及时性岗位的层次。考核周期和什么时候考核二个概念是不同的,34,企业组织与人力资源管理诊断的过程,组织结构设计基本过程,项目启动时间跨度？,成果讨论（时间）,时间,时间,时间,项目正式运作阶段,时间,项目启动,探讨公司基本业务管控模式、确定公司组织结构设计原则,1,项目汇报与交付,收集公司现有组织架构各岗位设置情况,梳理公司战略重点和组织目标,3,4,现有问题、原因分析,5,组织结构设计：关键业务流程分析、职能界定、部门化、组织架构,6,职位设计,7,职位任职要求,8,方案讨论沟通与修正阶段,9,10,2,35,人力资源管理诊断基本过程,项目启动时间跨度？,成果讨论（时间）,时间,时间,时间,项目正式运作阶段,时间,项目启动,HRM职能战略与公司战略的衔接分析,1,项目汇报与交付,收集公司现有HRM相关信息,梳理公司战略重点和组织目标,3,4,HRM存在的核心问题、原因分析,5,公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求,6,HRP,7,HR相应模块方案,8,方案讨论沟通与修正阶段,9,10,2,2023年6月15日星期四,36,工具与方法在人力资源管理诊断中的应用,人力资源规划工具和方法人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。分析影响人力资源管理的外部环境的工具PEST分析分析影响人力资源管理的内部环境的工具SWOT分析,2023年6月15日星期四,37,企业,经济环境,政治环境,技术环境,社会环境,经济增长货币政策利率投资、就业,政府政策法律法规,技术变革速度产品生命周期新技术,人口、地理教育生活方式社会价值生态保护,人力资源战略制定工具PEST分析,2023年6月15日星期四,38,人力资源战略制定工具PEST分析,PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。政治法律环境经济环境社会文化环境、自然环境技术环境,2023年6月15日星期四,39,政治法律环境政治体制经济管理体制政府与企业关系人力流动活动的法令法规、方针政策如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度,经济环境经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和质量处于萧条时期，人力资源的获得及人工成本低，但企业对人力资源的需求会减少；处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源的需求将增加。,人力资源战略制定工具PEST分析,2023年6月15日星期四,40,人力资源战略制定工具PEST分析,人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很重视,社会文化因素社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范的变动。人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少,社会文化环境、自然环境,2023年6月15日星期四,41,人力资源战略制定工具PEST分析,技术环境科技对企业人力资源战略的影响是全方位的例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加,2023年6月15日星期四,42,人力资源战略制定工具SWOT分析,SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。,2023年6月15日星期四,43,人力资源战略制定工具SWOT分析,SWOT分析步骤列出SFAS表格结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。分析SWOT在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。进行评分根据组织管理层对这些因素进行评分。算出加权分分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。进行战略分析根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。,2023年6月15日星期四,44,人力资源战略制定工具TOWS矩阵,SWOT分析可生成多个可能的战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能的战略选择SO战略（通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）WO战略（通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生）ST战略（通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）WT战略（通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生）,2023年6月15日星期四,优势（S）员工专业素质高员工工作士气高昂,劣势（W）绩效考评制度不合理缺乏具有某些关键技能的人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格,威胁（T）新竞争对手加入市场竞争压力大,机会（O）劳动力市场专业人士供给充分可利用员工对培训的兴趣进行教育投资,人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久能力发展绩效与激励,人力资源的WO战略组织设计与发展招聘人员配置能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据,人力资源的ST战略组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断招聘人员配置能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰,人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才人员配置能力发展绩效与激励,举例,2023年6月15日星期四,46,平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，如人力资源战略的执行工具。,人力资源战略执行工具平衡计分卡,2023年6月15日星期四,47,人力资源战略执行工具平衡计分卡,财务组织核心能力与职业化人才队伍维度要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么 人力资源管理的使命与产出维度客户员工维度要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？,流程人力资源管理流程维度要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。,参照平衡计分卡的4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4个维度定义为：,2023年6月15日星期四,48,人力资源战略执行工具平衡计分卡,2023年6月15日星期四,49,组织差距分析,职位的胜任能力,以胜任能力为基础,领导胜任能力 模型,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,2023年6月15日星期四,50,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求，使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基础。将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。,2023年6月15日星期四,51,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,了解公司层面战略,确定人力资源战略,寻找“差距”,弥补“差距”,了解公司层面的战略了解公司的愿景、经营目标了解公司的使命,公司人力资源战略分析SWOT分析PEST分析,理想与现实之间的差距公司现有人力资源有哪些缺点或者不足,制定行动计划改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？建立哪些？加强哪些？,52,第七章 企业人力资源管理诊断,主要内容：7.1 企业人力资源管理的模块7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3 典型案例分析,第53页,原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景,访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景,第54页,另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间,武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。,问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？,调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间,第55页,人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环,战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心,缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向,缺乏明确而有效的人力资源战略与规划,缺乏有凝聚力的企业文化,内部人力资源开发的不足,薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献,管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队,员工工作积极性不够,管理的落后导致员工对管理层缺乏信任,制约争夺市场的能力,制约技术创新的能力,制约规范管理的能力,制约业务运作的效率,第56页,人力资源管理模型,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,增加社会认同感；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）,规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,第57页,目录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第58页,武汉院目前的业绩管理体系不完整,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,职员,分配考核,人事考核,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向,没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准指标多，重点不突出没有分层分类强制分布,职员,职员,调整,调整,问题描述,考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观，无导向,第59页,导致业绩管理功能缺失,第60页,进一步造成武汉院战略规划难以落实,战略规划,业绩管理程序,经营计划,院战略,经营计划,资本计划,制定关键业绩指标,制定资本预算,完成院经营预算,确定业绩目标值,签定业绩合同并根据目标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算,资本,第61页,武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,问题描述,业绩评价不能支撑业务运作考核主体：不合适，项目经理权力弱化考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。对定性指标缺乏合理的评分标准考核结果的应用缺乏年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力考核没有沟通和反馈考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出,指标设置不科学、不全面一般员工：没有设定业绩指标部门领导：指标繁多与战略不相关，与职责不挂钩没有遵循短板原理,武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式,第62页,考核指标的设立不科学,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,第63页,大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩,资料来源：武汉院调查问卷,只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩,59的员工认为考核指标不合理,近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,第64页,问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工,最初制定的关键业绩指标,阶梯式关键业绩指标,一般员工,部门主任,经营层,按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架,?,现状描述,院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。,正确做法,第65页,同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去,单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足,院,图纸设计项目,代表设计人员,工程总承包项目,科室业务建设,第66页,员工对此都有诸多反应,员工访谈：设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。,第67页,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益,指标间有明确的因果关联,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),过程导向,(+),正面影响,(+),(+),(+),绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,第68页,业务流程KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,企业核心竞争能力,责任部门竞争能力,员工个人竞争能力,管理流程 KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,第69页,问题二：指标繁多，而且没有明确目标值,设计科室KPI摘录：,没有明确的目标，何谓完成率？,KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！,返回,第70页,问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性,对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式,现状描述,在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在年底前完成A项目的第一阶段。及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。,特殊项目目标举例,定性指标应遵循SMART原则,具体：具体的业绩和成果可衡量：质量/数量/时间/费用认可：上下相互认可可行：有挑战性，但可行相关：与经营目标紧密相关,第71页,没有评分标准，一人一个评法,武汉院年度考核表,同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响,第72页,武汉院目前缺乏业绩过程管理,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,现状描述,正确做法,缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况,积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化,第73页,目标管理前：,2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；对单个项目组的组织绩效考核缺失,武汉院部门/项目绩效考核弱化,部门/项目绩效评价,人员绩效评价,实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门；对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；,目标管理后：,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,第74页,个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,干部述职,本单位员工评议,院领导评议,相关单位测评,能力测评,集中归纳,部门KPI,人事封存,KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价,考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺,没有好的测评方法，实际没有执行,经济审计,访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样,评估目的？企业导向？,个人业绩评价：,第75页,同时，业绩评估周期过长,一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励,问题现状：业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力,参考做法：,第76页,实际情况是：,模糊的目标阶段性工作无成果就不了了之员工凭着责任心工作,最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么？如何考核？考核结果如何和报酬挂钩？,正常情况下在项目启动之前需要回答：,设计项目,项目建议书,对项目也没有相应的阶段性考核,规划报告,可研报告,初步设计、实施报告,第77页,由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作,项目成员,部门主任,上级考评,部门主任凭印象打分，很难公平,院,院考评,院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式,员工自评,考评主体分析,年终奖分配流程分析,项目奖金核定,工程部审批调整,专业科室二次分配,年终奖,问题描述,项目运作与考核脱离考核与分配脱离项目运作与分配脱离,理想的考核信息来源评价人应该了解员工的工作目标评价人应该有机会频繁地观察员工的工作评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意,缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量,第78页,考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,考核结果的运用不显著有考核无反馈考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核,缺乏反馈和沟通,第79页,问题现状：有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出,资料来源：武汉院调查问卷,由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用,考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作,第80页,考核结果无应用，使绩效管理流于形式,资料来源：武汉院调查问卷,65.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小,60.7的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,考核结果的沟通功能缺失,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,院布置考核任务,人力资源部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程序,第81页,为什么要建立申诉渠道：由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。,院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感,第82页,业绩管理总结,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在报酬,内在报酬,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,考核与个人努力、业绩联系不紧密,绩效评估流于形式,评估结果应用不显著，不能激励员工积极性,第83页,目录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第84页,武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意,与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗,调查问卷显示：武汉院员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，武汉院薪酬基本失去激励功能,第85页,另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略,第86页,原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题,第87页,武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密，没有起到其应有的业绩导向作用,年终奖分配过程,问题描述,年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励分配局部有平均主义倾向平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭二次分配缺乏公正标准和严格考核工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够，部分二级单位都没有明确的分配标准，也没有规范的考核指标，分配的随意性较大；由于没有公开的分配细则，导致员工之间相互猜测，认为分配不公平，弱化了二次分配的激励作用,项目奖金核定,工程部审批调整,专业科室二次分配,年终奖,第88页,院,项目组1,项目组2,项目组n,员工,员工,员工,员工,员工,员工,其它,分配流向,分配流向,辅助,分配主体不合理，导致个人贡献与回报联系不大科室目标与项目目标不一致，进一步影响项目运作项目凝聚力非常有限，运作效率低下,贡献与分配相关度小,实际分配渠道,理想分配渠道,首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失,第89页,此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满,营销部,核定人,总师,工程部长,科室,专业组,个人,项目情况,项目产值核定,审批,同意？,产值划分,审批调整,调整,二次分配,再次分配,月度预支奖金核定,理想产值,冶金部分配标准,国家收费标准,旧的标准不适合目前分配,一个科室一个办法,是,否,全年各科室产值预分配情况,年度奖金结算,年度调整,年度调整,年底奖金,各科室年度产值调整,年度,月度,；,主观调整，人为因素大，产生很多问题,无论是否实行保密工资，分配制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化,第90页,只能凭印象分配为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避反馈被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公,现实情况：,结果：,由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境,科室多、专业多，分配者对于科室的工作情况难以充分了解年终分配，时间跨度长，容易产