企业管理新理论新思维.ppt

全国专业技术人才知识更新工程（653工程）现代管理公需教材,第二篇 企业管理新理论新思维谢学良国务院发展研究中心无锡培训基地无锡城市职业技术学院经管系主任电话：051085532705,江苏省现代管理领域专业技术人才知识更新工程（353工程）首期示范培训班讲座,第二篇 企业管理新理论新思维谢学良国务院发展研究中心无锡培训基地无锡城市职业技术学院经管系主任电话：051085532705,新理论 新思维所需要研究解决的核心问题,面对21世纪新环境的企业全面1、观念创新2、制度创新3、技术创新4、管理创新,创新,一、企业与环境的关系在不断变化1.由环境来决定企业2.企业要适应环境3.企业要选择环境4.企业要主动改造环境,为什么企业要全面创新,二、企业管理的空间在不断扩展1.企业边界有两重性（1）规模边界（2）能力边界2.大型企业组织形态正在向可组合的模块化组织形态转变模块化时代企业边界出现了三个特征：（1）集团公司变大，成员单位变小（2）虚拟企业变大，实体企业变小（3）能力边界在扩大，规模边界在变小,为什么企业要全面创新,三、企业的资源在不断扩大1.企业外部资源的整合比内部资源整合更重要。2.企业利用外部资源数量及其异质性与企业绩效具有正相关关系。3.企业在培育核心竞争力的过程中，要更多地利用社会资源。四、企业管理的主体在不断变化当前竞争已经不是单个企业对单个企业的争，而是价值链与价值链、价值体系与价值体系的竞争。,为什么企业要全面创新,五、企业管理的柔性在不断增强企业管理柔性增强的原因是：1.经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，外界环境变化迅速。2.新产品、新技术开发速度加快，竞争规则变化加快。3.中国正处于经济转型期，宏观经济及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管理者要掌握好企业管理柔性变化的方向、幅度及速度。,为什么企业要全面创新,企业管理发展的三个阶段,六、世界企业管理历史在不断发展,为什么企业要全面创新,企业全面创新的重点内容,第一章 企业制度创新与公司治理结构第二章 企业战略管理创新第三章 组织管理创新第四章 企业技术创新战略与组织 第五章 战略人力资源管理第六章 企业文化建设第七章 营销管理新论第八章 战略财务管理第九章 运营管理,企业全面创新的重点内容,第一讲 企业制度创新,企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。1、现代企业产权制度就是要按照公司产权制度的内容来解决企业产权不清的问题，实现产权清晰的要求。2、现代企业组织制度就是要按照公司组织制度的内容来解决企业权责不明的问题，实现权责明确的要求。3、现代企业管理制度就是要按照公司管理的内容来解决企业管理落后的问题，实现管理科学的要求。,一、我国企业制度的划分标准,二、未来我国企业制度以公司制度为主体,三类企业制度的特征比较,二、未来我国企业制度以公司制度为主体,1、现代企业制度是国有企业改制的方向，也是民营企业建制的方向。2、现代企业制度的目标要求：消费者、企业和政府三者之间定位要明确，关系要处理好。3、新公司法在2006年1月1日起实施。,三、企业制度创新发展趋势,1、现代企业制度三个组成部分：现代企业产权制度、组织制度、管理制度。产权是前提，组织是保证，管理是基础。2、我国建立现代企业制度中存在的问题析。3、要做到政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学。,四、现代企业制度的操作实务,产权制度中的难点问题,当前产权制度中，导致国有资产流失严重的根本问题是：国有股股东不明确、国有股“一股独大”以及“一股独占”的问题。因此目前正在实施的国有企业产权多元化、产权分散化以及明确国有股股东等改革措施，正是为了从根本上解决上述产权制度问题。,四、现代企业制度的操作实务,产权问题要解决三个问题：（1）在规范股东基础上实行股权多元化。（2）股权结构要合理。（3）实行股东所有权与公司法人经营权分离。,组织制度中的难点问题,当前的组织制度中，最重要的问题是要建立规范的公司法人治理结构，处理好股东、董事和经理三者的关系，这个问题的复杂性、艰巨性在于涉及到人事制度改革、职工身份置换、新老三会关系及其相关的深层次难题。,四、现代企业制度的操作实务,组织制度要解决三个问题：（1）企业内部组织结构要创新、要变革。（2）建立公司法人治理结构。（3）处理好集团母公司与子公司的组织系。,管理创新要解决三个问题：（1）战略管理与业务管理的关系。（2）建立综合、系统、科学的业务管理制度。（3）要解决管理工作中制度建设与人本管理关 系的问题。,四、现代企业制度的操作实务,管理制度中的难点问题,公司管理制度的建立，最重要的是要建立一套面向市场的管理制度，不能只抓产权而忽视管理，要解决目前很多公司出现“内部人控制”的现象。,1、股东机构、董事会、经理三者职权的划分及其联系。2、股东大会的作用。3、董事会的作用、独立董事的作用。4、高层管理者的作用。5、中国上市公司高层管理者违规的根本原因是治理失控。,五、公司治理结构的建立和规范,第二讲 企业战略管理创新,在经济全球化、全球信息化及知识经济飞速发展的形势下，企业外部环境复杂多变，竞争越来越激烈，中国已进入到战略制胜的时代，因此企业战略管理创新是十分重要的。,战略管理创新的五个重要知识点,1、企业核心竞争力重点要掌握企业核心竞争力 组成要素及培育的途径。2、企业动态竞争战略它与静态竞争战略的区别，及动态竞争战略的主要内容。3、企业持续成长战略树立持续成长的观念，掌 握企业成长的四道门槛，持续成长战略等内容，4、企业蓝海战略如何摆脱相互厮杀、利润下降 的红海竞争，超越竞争，创造无人争抢的市场5、企业战略执行力确保企业战略顺利实施,1、核心竞争力的基本特征和一般特征。2、核心竞争力组成的要素。3、核心竞争力培育的途径。4、中国企业核心竞争力管理存在的问题。,一、企业核心竞争力的培育,一、企业核心竞争力的培育,企业核心竞争力培育途径,1、概念 由于全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。什么是动态竞争？目前没有统一的、规范化的定义。根据Hitt的定义（Michael A.Hitt等，1999），动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。,二、企业动态竞争战略,2、动态竞争与静态竞争的区别,二、企业动态竞争战略,3、企业间动态竞争战略模型,二、企业动态竞争战略,1、企业持续成长的门槛,三、企业持续成长战略,企业每经过一道门槛都要进行管理的变革，这种管理变革有时是非常痛苦的，是企业脱胎换骨的改革。,2、企业持续成长战略,三、企业持续成长战略,欧洲工商管理学院教授 W.钱金（W.Chan Kin）勒妮莫博涅（Renee Mauborgne）提出的新的战略管理理论。蓝海战略企业如何启动和保持获利性增长 哈佛商学院出版社 2005年2月 吉宓译 商务印书馆 2005年5月,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,1、蓝海战略思想的提出,目前关于战略行动的研究都是基于竞争的战略研究，认为企业所处产业环境是一定的，企业都是在这样的环境里互相竞争。按照基于竞争的战略去行动，企业必然陷入充满血腥竞争的红海。因为，在这样结构不变的产业环境里竞争，企业的战略选择只内能有两种：一是寻求差异化，结果成本必然增加；二是追求成本优势，结果随着价格降低，企业盈利必然日渐减少。,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,2、开辟蓝海没有竞争（无人争抢）的市场,出路在哪里？不是瓜分现有的且常常是萎缩的市场需求，也不把竞争对手立为标杆，而是开创无人争抢的市场，摆脱竞争，扩大需求，即实施蓝海战略，为企业开创一片保持获利性增长的蓝海。,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,3、蓝海战略与红海战略的比较,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,4、蓝海战略的战略分析方法战略布局图,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,4、蓝海战略的战略分析方法战略布局图,如黄尾创造了独特、超群的价值曲线：重点突出不在所有关键竞争元素上分散用力 另辟蹊径不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产 业看市场 主 题一种供人们国内饮用的有趣的简单的葡萄酒 又如西南航空公司三个特点：重点突出强调三个元素：友好的服务、速度、频繁的 点对点直航的起飞班次 另辟蹊径中等层次的直飞业务 主 题飞机的速度、大巴的价格,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,5、蓝海战略的价值曲线分析突出三个特点,6、蓝海战略的战略分析方法四步动作框架,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,7、蓝海战略的六项原则及其主要方法,四、企业蓝海战略超竞争环境下的战略,1、什么是战略的执行 企业实现战略的具体计划、行动和控制的过程2、产品/市场矩阵 把战略变成可行动计划的方法,五、企业战略执行,五、企业战略执行,产品/市场矩阵,A：每个企业都 有的做法B：战略早期企 业的做法C：许多企业最 终努力进入D：极少数企业 进入,五、企业战略执行,产品/市场矩阵的一个例子,完整的产品/市场方格图,五、企业战略执行,3、企业战略执行力,企业战略的执行力图,五、企业战略执行,4、企业战略与组织机构的关系（1）企业战略规范着企业的组织结构。（2）原有的组织机构制约着新战略的制订和实施。（3）没有企业组织结构和重大变革，很难在战略 上实现实质性的创新。5、企业战略与企业文化的关系6、企业战略执行的陷阱7、中国企业战略执行中存在问题分析,五、企业战略执行,第三讲 组织管理创新,从企业管理系统各要素的内在联系看 战略决定组织 组织支撑和制约战略 战略创新与组织创新必然互相影响从企业组织变革的三大动因看 企业外部环境 企业内部条件 企业自身发展需要,总体模式,以顾客为中心 根据业务流程所组成的过程团队为主体 由信息化平台和少量部门构成的职能中心作支撑 高层团队管理下（支持、指导、协调和控制）对外开放与协作,总体模式图,1、经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。2、公司治理结构不健全。3、高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。4、职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要。5、各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。6、部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。7、“人治”多于“法治”，制度建设滞后。8、高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。,一、我国企业组织结构与管理体系方面存在的问题,（一）企业生命周期理论,企业生命周期曲线,二、组织持续成长的理论,世界统计表明：只有30%的企业能够生存到第二代，只有10%的企业生存到第三代，家族企业平均寿命24年。有长寿的家族企业，如杜邦公司。家族企业也可以做大，如沃尔玛（2002年及2003年世界500家大企业第一名）。,（一）企业生命周期理论,二、组织持续成长的理论,全球500强企业的平均寿命是4050年（美国阿里 德赫斯长寿公司P2P3）。跨国公司平均寿命是1112年，全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的企业寿命超过8年，2%的企业寿命超40年，每年倒闭的企业约占原有企业总数的20%50%。中小企业寿命更短，是世界性难题。,（一）企业生命周期理论,二、组织持续成长的理论,（一）企业生命周期理论,二、组织持续成长的理论,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做 10的人正在等待着什么=不想做。20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,（一）企业生命周期理论,二、组织持续成长的理论,（一）企业生命周期理论,兵败如山倒秦池,二、组织持续成长的理论,95年6月，胡志标开发VCD成功，7月20日，公司成立。11月悬念广告，中央台体育新闻前5秒广告。,96年11月8日，以8200万夺得央视天气预报后的一个5秒标版。销售额达到2亿元。,97年，销售额达16亿，11月8日，以2.1亿元成为标王。推出阳光行动B计划。,98年6月，与新科竞争中付出1.5亿元的代价。,99年4月7日，股东之一陈天南发表律师声明，胡志标被迫让出董事长及总经理的位子。5月6日，重掌爱多。7月与最大债权企业谈判失败。10月蓝色火焰入主爱多。12月，广东爱多进入破产程序。,2000年4月18日，胡志标因涉嫌商业欺诈被汕头警方拘捕。,（一）企业生命周期理论,爱 多,二、组织持续成长的理论,（一）企业生命周期理论,三 株,二、组织持续成长的理论,中国成长型企业“两易两难”,1、做到一定规模容易，进一步发展扩张难（小老树）；2、或迅速做大容易，保持持续发展难（夭折）。,（一）企业生命周期理论,二、组织持续成长的理论,（一）企业生命周期理论（长寿企业简表）,二、组织持续成长的理论,（一）企业生命周期理论（长寿企业简表）,二、组织持续成长的理论,（二）企业资源及能力理论 1、核心能力 2、整体能力 3、组织能力（三）企业生态组织理论 1、总体组织 2、单体组织,二、组织持续成长的理论,（一）经验思维向科学思维转变（二）理性思维向直觉思维转变（三）线性思维向非线性思维转变（四）常规思维向非常规思维转变（五）重业绩思维向重能力思维转变,三、组织管理创新思维,（一）企业组织变革与创新的趋势,一个中心以客户为中心 七个“化”1、平台职能（经营与支持职能）“集中化”2、纵向结构“扁平化”3、横向结构“综合化”4、管理体制“分权化”5、业务流程“标准化”6、运行机制“市场化”7、外部联系“网络化”,四、组织变革,1、性质上：保持变与不变之间的平衡2、方式上：保持进化与革命之间的平衡3、方法上：保持有形与无形之间的平衡,（二）组织变革成功的关键,四、组织变革,（一）学习型组织的特征1、战略性；2、整体性；3、全员性；4、自觉性；5、创新性（二）五项修炼1、系统思考；2、自我超越；3、改善心智式；4、建立共同愿景；5、团队学习（三）学习型组织模式 学习、组织、人员、知识、技术（四）创建学习型组织的步骤（五）创建学习型组织成功的关键因素,五、学习型组织,六、企业流程再造（一）企业流程再造的概念（二）企业流程再造的指导原则（三）企业流程再造成功的关键（四）企业流程再造的内容与步骤（五）企业流程再造的方法与技术,企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人的经济联合体。,七、企业集团管理,（一）企业集团的概念,1、具有产权(资本)联结性2、具有多层次性 第一层：集团公司 第二层：控股层子公司 第三层：参股层子公司 第四层：协作层公司3、非法人性4、组织规模化,七、企业集团管理,（二）企业集团的特征,1、规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。2、资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。3、技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。4、某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。,七、企业集团管理,（三）企业集团大多分布以下领域,1、2003年我国企业集团共2692家。2003年末总资产17万亿元，共有成员企业28372家，共拥有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每个企业集团拥有成员企业10.5家。2006年进入世界500强企业的中国企业有19家（2003年为12家），说明我国大型企业规模在扩大。,七、企业集团管理,（四）中国企业集团发展状况,2、产权改革进一步深化，推进资本运营及投资主体多元化。有的大型企业集团整体上市，如宝钢集团。中国企业集团并购重组形成高潮。中国是2003年亚洲企业并购最为活跃的市场，共进行了513笔交易，价值高达584亿美元。,七、企业集团管理,（四）中国企业集团发展状况,3、实施“走出去”战略，提升大企业集团的国际竞争力。2003年2692家企业集团共实现境外投资174亿元，比上年增长67.7%，如海尔在全球建了13家工厂；如TCL与法国汤姆逊公司合并重组，同时在越南建立了生产线。,七、企业集团管理,（四）中国企业集团发展状况,1、规模较小 中国企业500强与世界企业500强比较（亿美元）,七、企业集团管理,（五）中国企业集团存在的问题,2、大型企业集团内部重组任务繁重 这些大型企业集团虽有框架，规模大，子公司多且遍及全国，多属于垄断行业，内部管理机制、制度建设距市场经济要求很远，集团内上市公司与母公司关联交易严重，子公司业务重复，内部管理散乱，管理效率低下。,七、企业集团管理,（五）中国企业集团存在的问题,3、大型企业集团法人治理结构尚未规范企业内部法人治理结构不健全，经营机制转换不彻底，严重制约了集团市场竞争力。国有经济在许多有限责任公司及股份公司中占的比重过大。相当多的企业集团内部尚未建立起有效的经营者激励机制与约束机制。,七、企业集团管理,（五）中国企业集团存在的问题,4、大型企业集团信息化水平不高。2003年对我国3000家大型企业信息化状况调查，企业真正能把计算机同整个管理过程结合起来，将企业内、外资源整合利用，能辅助高层决策，从而提升了企业竞争力的仅有3.7%。（六）企业集团公司的类型 纯粹型控股公司和混合型控股公司。,七、企业集团管理,（五）中国企业集团存在的问题,1、垂直型,七、企业集团管理,（七）企业集团的类型,2、横向型,七、企业集团管理,（七）企业集团的类型,1、母公司的主要职能是：资本经营、多角化经营、国际化经营和战略经营。2、母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心。3、母公司对子公司的职能：指导性职能、服务性职能、监督性职能。,七、企业集团管理,（八）企业集团中母子公司的关系,4、子公司对母公司有6项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司。子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用。,七、企业集团管理,（八）企业集团中母子公司的关系,1、母子公司在法律上是平等的，都是法人。2、母子公司不是行政的上下级关系，也不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系。3、母公司对子公司不能进行直接指挥，而只能进行间接控制。4、母子公司都是无上级有老板的企业。,七、企业集团管理,（九）母子公司关系要规范化,1、财务管理型2、战略管理型3、操作管理,七、企业集团管理,（十）母子公司的管理模式,第四讲 技术创新,一、技术创新的重要性,技术创新是企业发展的推动力，也是企业保持旺盛生命力的一个保障机制，在一定意义上，技术创新是在给企业的未来买一份保险。,全球经济一体化和技术快速进步，一个国家的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。,二、中国企业正面临知识产权的竞争,中国RD投入增长情况,2003年国外RD投入占GDP比重,二、中国企业正面临知识产权的竞争,全球99%的发明专利掌握在世界前20位创新型国家手中，中国不在其中。中国技术创新能力弱，与中国经济迅速增长不相适应。2002年我国大中型企业技术引进费用与消化吸收费用之比为1:0.078，而日本和韩国为1:5.0左右。中国不断地让出市场，却没有换来核心技术。中国专利申请数量仅占世界总量3/10000，中国99%的企业没有申请专利，60%的企业没有商标。中国专利申请中，自主创新发明专利仅占10%20%，而实用新型及外观设计等小型专利占80%。,二、中国企业正面临知识产权的竞争,在通信、半导体、生物、医药及计算机等高新技术产业中，外国公司知识产权占绝对优势，占专利数60%90%。中国传统产业发展也受到国外知识产权侵权的困扰。中国50个最著名商标在5个国家注册情况中，未注册比率达53.2%。但有80个我国企业商标在印尼被抢注，有100个商标在日本被抢注，有200个商标在澳大利亚被抢注。中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全，法律不配套，服务体系未建立。,二、中国企业正面临知识产权的竞争,（一）技术创新的本质（二）技术创新的过程,三、技术创新的本质和过程,三、技术创新的本质和过程,（二）技术创新的过程,四、技术创新与产业发展：AU模型,A-U模型各阶段特点,四、技术创新与产业发展：AU模型,（一）领先创新（二）跟随创新（三）模仿创新,五、企业技术创新的基本模式,（一）技术推动型（二）市场拉引型（三）技术推动市场拉引综合作用型,六、企业技术创新的驱动模型,（一）破坏性创新的理论（二）跃迁模型：创新转型的理论基础,七、新兴技术下的创新转型,（一）封闭式创新的商业模式,八、开放式技术创新的商业模式,封闭式创新商业模式,（一）封闭式创新的商业模式,八、开放式技术创新的商业模式,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,开放式创新的特点：1、研究的职能不再仅仅局限于研究发明新技术，好的研究实践应当包括获得并整合外部的知识技术。知识产权管理目的已不仅是为了防止别人使用，而是要通过对知识产权管理改善公司运营模式，从竞争对手使用本企业知识产权中获利。,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,2、研究人员的职能不仅在企业内部从事发明创新，他们还担负着促进技术的流入和流出企业的职能，外部知识与内部知识同样有用，它应当获得同样的回报，要建立虚拟的研发基地。3、封闭式创新把风险投资看成“海盗”，开放式创新认为风险投资对企业有益，风险投资会扶植被大企业忽视了的全新的技术组合，风险投资扶植的新建企业是发现新市场机会的“试验鱼”。绝大多数的新创意和新技术都是在公司外部产生的。,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,4、封闭式创新模式是：我们知道消费者需要什么，但是他们必须等待，等我们把技术准备好了，再提供给消费者。开放式创新模式是：邀请消费者作为合作者或共同生产人参与创新过程，“我们有一些想法，这是能体现这种想法的产品，你会怎样使用它呢？”“我们能做些什么来帮助你更有效地利用它呢？”,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,5、开放式创新必须提高获得、吸收、使用知识技术的“新陈代谢”速度，要广泛地使用技术转让方式为其研究的新技术创造或扩展市场，技术研究速度越快，研究人员就更为迅速地学会使用新技术，也使企业更迅速地获利，行动太晚的代价要比行动太快的成本大得多。,（二）开放式创新模式,八、开放式技术创新的商业模式,（三）封闭式创新与开放式创新的比较,八、开放式技术创新的商业模式,封闭式创新商业模式案例：核反应、飞机发动机制造开放式创新商业模式案例：宝洁公司、电影制造业很多行业正处于两种模式之间的过渡期：汽车、生物工程、制药、银行、保险、零售业等,（三）封闭式创新与开放式创新的比较,八、开放式技术创新的商业模式,1、企业自己建立一家风险投资公司，为新技术应用提供了一条外部市场化的道路。2、对新建企业进行投资。3、与新建企业建立战略联盟。4、对最有发展前途的新建企业进行兼并收购。,（四）开放式创新商业模式的种类,八、开放式技术创新的商业模式,九、新产品开发十、典型的创新组织模式（一）新产品委员会（二）新事业发展部（三）产品经理制（四）矩阵式创新小组（五）企业技术中心（六）虚拟型创新组织十一、技术创新激励机制（一）双轨晋升系统（二）技术入股,总结：,开放式的技术创新组织适应知识型员工的激励机制双轨晋升系统 技术入股,第五讲 人力资源管理创新,人力资源是企业的核心竞争资源。在外部环境不断变化和市场竞争日益激烈的今天，企业要想取得可持续竞争优势，必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位。只有从战略的高度认识人力资源管理，用战略导向统一设计和构建企业的人力资源管理体系，才能构筑竞争的人才优势。,一、对人力资源管理认识,（一）发展趋势,当代人力资源管理已从人事管理阶段和人力资源管理阶段进入了战略人力资源管理阶段,二、人力资源管理进入新的发展阶段,（二）战略人力资源管理,1、战略人力资源管理以“人”为核心，视人力为“资本”，人力资本可以为企业赢得持久竞争优势。2、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，强调组织中对人有责任的任何人，无论其在哪个技术领域工作，都是人力资源管理人员。3、战略人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求与目标。这就要求人力资源实践活动应与企业战略动态匹配和整合。4、战略人力资源管理注重各项人力资源政策、职能活动之间动态匹配，强调整个人力资源管理系统之间契合。,二、人力资源管理进入新的发展阶段,从人事管理到人力资源管理再到战略人力资源管理，其转变的趋势体现了组织越来越强调“人”的重要性，越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越来越强调人力资源管理与战略的匹配性。目前，我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一、二两个发展阶段，与发达国家相比还有很大差距。要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（一）现状,1、人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。2、员工缺乏工作热情，人心涣散。3、对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科学依据，随意性大。4、薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业绩挂钩。5、缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（二）问题,6、我国企业人力资源管理实践许多仿效国外企业，而忽略了社会经济发展阶段、市场化程度、传统价值观和文化的差异，因而照搬的国外企业人力资源管理模式难以运行，企业迫切需要适应我国实际情况的企业人力资源管理模式。7、由于上级党政部门对企业分配制度、用工制度、干部任用制度的过分干预，并且缺少科学、准确评价企业人力资源管理绩效的系统，企业人力资源管理的实际状况就是很难把握，管理者对企业人力资源管理难以正确决策。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（二）问题,8、经济转型时期的企业员工心理状态复杂纷繁，其需求出现多样化和个性化，而管理者对这些特征的把握，使企业人力资源管理实践常常南辕北辙。9、调动员工积极性，充分发挥员工作用，需要有合理的激励约束机制，而我国大多数企业人力资源管理则是：一没有系统的科学的激励措施，二在分配政策上存在着不公平、不合理现象，三没有相应的约束机制来保证激励措施及分配的有效实践。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（二）问题,10、面对不断变化的环境，组织能力将不再以过去的所有权、稳定性及控制力等原则为基础，而是以新呈现的相互依存度、灵活性、学习性及合作关系的原则为基础，我国企业的经营者还未能对此作好理念上和管理上的准备。11、目前的中国企业，缺乏人事总监人选，人力资源部门的人员专业化水准很低，这就极大地限制了企业人力资源管理现代化的步伐。而在人力资源管理人才的培养和甄选方面的研究则十分薄弱。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（二）问题,12、随着中国加入WTO，中国人力资源管理的国际化被提上日程，如何用全球化的战略眼光应对加入WTO的挑战，增强中国企业在人力资源方面的竞争力，是摆在中国企业面前的紧迫课题，需要我们抓紧研究。,三、我国大部分企业人力资源管理现状,（二）问题,四、Snell模型的人力资源的基本类型,Snell模型对人才的分层分类,不同类型人才对应的人力资源管理策略,四、Snell模型的人力资源的基本类型,（一）不同态势的企业战略与人力资源规划1、成长战略2、稳定战略3、紧缩战略（二）不同竞争战略与人力资源规划1、低成本战略2、差异化战略3、重点集中战略,五、企业战略与人力资源的匹配,（一）人力资源管理全球化（二）人力资源管理虚拟化（三）人力资源管理柔性化（四）人力资源管理信息化,六、未来人力资源管理面临的挑战,七、人力资源管理创新的几个重点问题,基于胜任力的人员招聘与调配战略导向的绩效和薪酬管理以能力建设为中心的人力资源开发劳动关系与协调,（一）人员的招聘与调配1、人员的招募与甄选 2、人力资源的调配（二）绩效和薪酬管理1、以战略为导向的绩效管理2、关键绩效指标与平衡计分卡3、战略薪酬模型 4、四种不同的薪酬体系 a 基于岗位的薪酬体系 b 基于绩效的薪酬体系 c 基于技能的薪酬体系 d 基于市场的薪酬体系,七、人力资源管理创新的几个重点问题,（三）利润分享和员工持股计划（四）员工职业生涯开发与管理1、员工职业生涯规划2、管理人员的开发a 管理者能力的开发b 企业接班人计划3、科技人才队伍建设4、高技能人才的培养与使用,七、人力资源管理创新的几个重点问题,（五）劳动关系与协调1、如何处理减薪及裁员2、员工心理契约的管理3、体制转型期劳资关系的冲突管理,七、人力资源管理创新的几个重点问题,第六讲 企业文化,一、企业文化的重要性,未来的企业，是一些价值观高度认同的人聚集并实现其人生价值的场所。现代企业的竞争在很大的程度上就是企业文化的竞争，因而，企业文化建设问题是任何时候都常抓常新的问题。,托马斯沃森关于IBM的成功经验,1、任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的理念，作为该企业一切决策和行动的出发点。2、公司成功的唯一最重要的因素是严守这一套信念。3、一个企业在其生命的过程中，为了适应不断改变的 世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己 的信念。,一、企业文化的重要性,二、企业文化的陀螺式结构,三、企业文化重点研究的内容,企业文化的诊断企业文化创建中的价值观培育跨文化管理,（一）企业文化诊断1、企业文化诊断的目标2、企业文化诊断的理论模型陀螺式结构3、企业文化分析模型 四个导入因素：（1）英雄领袖；（2）中国理念，西方标准；（3）渠道推动；（4）利益共同体 四个产出因素：（1）企业文化；（2）核心竞争力；（3）快速反应；（4）愿景使命4、企业文化诊断的基本方法5、我国企业文化建设存在的问题,三、企业文化重点研究的内容,（二）企业文化的设计1、企业文化设计原则a 历史性原则；b 社会性原则；c 个异性原则；d 一致性原则；e 前瞻性原则；f 可操作性原则2、企业文化设计的关键环节a 对企业传统文化的扬弃b 对企业现实文化的升华 c 对企业未来文化的把握,三、企业文化重点研究的内容,3、企业文化的设计技术a 个性化语言的反复提炼；b 价值观念的准确概括；c 行为规范的典型总结；d 领导与员工之间的观念整合。4、企业文化的观念层设计5、企业文化的制度层设计6、企业文化的物质层设计7、企业文化的实施 8、企业文化的变革,三、企业文化重点研究的内容,（二）企业文化的设计,1、价值观的基本构成企业价值观结构：a 经营性价值观；b 管理性价值观；c 体制性价值观2、企业价值观的提炼a 企业价值观提炼的原则b 企业价值观提炼的来源c 企业价值观提炼的方法d 高层领导在价值观确立中的作用3、企业价值观外化与落实4、企业价值观的变革与创新,三、企业文化重点研究的内容,（三）企业价值观的培育,1、文化差异模式a 不确定性回避；b 阳刚性与阴柔性；c 个体倾向与集体倾向；d 权力距离；e 短期倾向与长期倾向。2、文化冲突的后果极度保守、沟通中断、非理性反应、效率低下3、跨文化管理方略、库伦方略、内森方略4、跨国并购中文化整合与管理,三、企业文化重点研究的内容,（四）跨文化管理,第七讲 市场营销创新,市场是企业的生命，是利润的源头。经济全球化、信息化、知识化引起市场营销的巨大变化：市场营销管理新理念 市场营销管理新领域 市场营销管理新模式,（一）营销管理新理念4R,从50年代的4P（产品、价格、渠道、促销)到80年代的4C（顾客、成本、便利、沟通）再到90年代的4R(关联、反应、关系、回报),一、市场营销管理新理念,营销策略的发展趋势,4P 4C 4R商品 消费者要求和欲望 与顾客建立关联价格 消费者愿意付出的成本 提高市场反应速度渠道 消费者购买的方便性 交易转向关系营销促销 和消费者沟通 追求营销活动回报6P（在4P基础上加2P）权利、公共关系11P（在6P基础上加5P）探索、分割、优先、定位、理解,（一）营销管理新理念4R,一、市场营销管理新理念,消费需求 简单需求 相同需求 个性需求 感觉需求营销方式 无营销 规模营销 差异营销 整合营销营销理论 4P 4C 4R 产品 消费者 关联 价格 需求成本 反应 渠道 便利性 关系 促销 沟通 回报 座右铭 消费者请注意 请注意消费者,市场营销的发展框架,（一）营销管理新理念4R,一、市场营销管理新理念,1、顾客满意与顾客忠诚a 顾客满意度 b 顾客忠诚 2、顾客满意与顾客忠诚的关系,（二）营销管理新理念顾客忠诚,一、市场营销管理新理念,3、培养顾客忠诚a 识别企业的核心顾客。b 让顾客自己确定产品的品质、价格、企业形象及价值标准。c 对顾客需求和价值进行有效评估。d 有效计划的制定及实施。,一、市场营销管理新理念,（二）营销管理新理念顾客忠诚,（三）营销管理新理念水平营销,1、产品或服务的创新基于两种方式：一种是源自特定市场内部的创新，即是在市场界定过程中，通过采取市场细分与定位策略，调整现有的产品和服务，以扩大市场。另外一种是源自市场外部的创新，即将已知信息进行重组，通过不具选择性但更富探索性、可能性和诱导性的创新思维，从微观过渡到宏观来发现企业市场机遇。第一种创新就是纵向营销，而第二种创新就是水平营销。2、水平营销的6种技巧：替代、反转、组合、夸张、去除、换序,一、市场营销管理新理念,二、市场营销管理新领域,（一）服务营销（二）体验营销（三）关系营销（四）绿色营销（五）全球营销管理,应该搞清楚各个领域的：基本理念 主要内容 主要策略与做法,三、市场营销管理新模式,（一）品牌建设与管理（二）分销渠道管理（三）顾客关系管理（四）互联网营销管理,第八讲 财务管理创新,一、财务管理发展趋势战略财务管理,（一）从传统财务管理向战略财务管理转变（二）传统财务管理主要体现在经营管理过程中的融资、投资和分配管理。这种财务管理是企业管理以职能管理为核心的基础上形成和发挥作用的，属经营性财务管理。然而，现代企业管理正在从传统的职能管理走向系统管理，这种管理将企业视为一个整体，在目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调，战略管理、经营决策与管理行为和企业行动相一致。在此背景下，现代财务管理则将传统经营性财务管理拓展为战略性财务管理。,二、战略财务管理的内容,战略财务管理是与公司战略管理相适应的财务管理。由于公司战略一般区分为发展战略、业务竞争战略和职能战略，所以战略财务管理的主要内容是：（一）与公司发展战略相联系的全面预算管理（二）与业务竞争战略相联系的战略成本管理（三）与财务职能战略相联系的价值基础管理,1、零基预算,零基预算是基于传统预算的种种弊端产生的，它实际上是不考虑以往预算基数的预算。因为传统预算一般是以前年度的预算数为基础，考虑预算期可能的一些内外部因素变动来编制预算的一种方法，人们称之为增量预算。这种方法在过去企业经营环境相对稳定、经营活动变化不大的情况下是非常有效和节约成本的，但在如今企业环境发生剧烈变化的时期，企业频繁改变着活动和流程以适应新的环境，但在增量预算中，“存在的就是合理的”，当资金需要量超出了可供的资金限额之后，首先削减的往往是新项目的资金需求。,（1）原理,二、战略财务管理的内容,（一）全面预算管理,零基预算的特点简单的说就是一切从零开始，该方法主要包括5个基本要素：一是确认目标；二是评估完成目标可以采用的各种活动和方式，选出最优；三是确定各项活