企业管理咨询的主体与客体.ppt

第二章 企业管理咨询的主体与客体,主讲人：陈 林电话E-mail：,学习目的与要求,【学习内容】1.掌握企业管理咨询主客体的概念2.掌握企业管理咨询主体的组织结构等内容3.了解企业管理咨询客体的特点、分类运行规律等4.掌握企业管理咨询主客体的关系【目的】掌握在企业管理咨询过程中正确处理主客体关系【要求】记忆、领会与应用,第一节 企业咨询管理的主体,一、咨询主体的组织1、咨询机构的体系咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识地建立起来的一种社会群体。分类：营利性咨询机构与非营利性咨询机构2、咨询组织机构主要是指咨询机构的内部结构和咨询组的结构。,A咨询机构的内部结构是指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置。基本原则：（1）服从公司的发展战略（2）适合公司的发展阶段（3）保持高度的适应性：管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性，常采用事业部制与矩阵制相结合的组织机构。（4）考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊需求,B咨询组的结构是由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性工作小组。小型的一般由5个人组成。为什么一般要小型化？一般5人以下，宜简不宜繁，过度的分工限制咨询人员的视野，增加协调工作的难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案。C咨询组织的运行在一定的发展战略和组织结构条件下，咨询组织的良性运行有赖于高水平的领导、协调、控制职能和以咨询公司文化为纽带的良好的人际关系来保证管理咨询的实践活动和理论、方法研究活动的质量，以及保证二者之间的协调发展。,第一节 企业咨询管理的主体,二、咨询工作的规范定义：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则，它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。我国咨询工作规范的主要内容：1、具有正确的政治观点2、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事3、严守企业的机密4、必须坚持公正的立场，采取科学的态度来人事咨询工作5、必须保持正派的作风6、坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点7、谦虚谨慎、平等待人。咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他们的意见，主动与他们协商、合作。上述工作规范，对于咨询工作的顺利进行和取得成效是必要的，对于咨询人员约束自已的行为，维护咨询组织的形象也是必要的。,第一节 企业咨询管理的主体,三、咨询人员的素质1、政治、思想和道德品质方面敏锐的政治洞察力、强烈的事业心、高度的责任感和负责精神、创新精神、作风正派2、智力素质一般知识、专业知识和经验、学历程度、自学能力、较高的智商3、技能素质一般的倾听和理解能力；独立思考、迅速判断问题；有效协作的能力，分析和解决疑难问题；社交等。这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。4、身体和心理素质成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪,第一节 企业咨询管理的主体,四、对咨询人员的管理招聘、培训、考评和激励1、招聘确立招聘标准（新旧人员招聘的侧重点）：在招收新咨询人员时：主要考虑智力素质和心理素质；招收老咨询人员时，侧重智力素质和技能素质；招收外来人员时，考虑应聘人员的价值取向与咨询公司文化的协调程度。选择合适的招聘方式：A考试或测试：考试一般知识与专业知识，口试智力素质与心理素质B进行专门的会谈：除此之外，还应对应聘者的学历、工作经历等的审查、签定也是招聘中应做的工作。,2、培训及应该抓好的环节作用：有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同经营哲学和价值观念的重要途径、有助于新员工迅速理解和接受咨询组织的文化。A确立培训原则：因人施教，讲求实施；突出重点，抓住要害；注重实践，增强能力。B选好培训内容：开设咨询业务课程掌握咨询原理、咨询技法和其他基本知识；进行业务实习学习咨询技术，执行咨询任务C讲究培训方式：以学习知识为主的科目学员进行讨论，加深理解，消化吸收以提高技法为主的科目案例教学与模拟练习D抓好对培训的评价：对受训人员的评定：目的是为合理分配和使用受训人员提供依据对培训方案实施效果的评价：有助于日后工作的开展,3、考核和奖励A考核：是对咨询人员工作数量、质量和绩效的考查和评价，它是咨询人员奖励和晋升的依据。其内容：参与咨询工作的项目数、态度；举止仪表给客户的印象；集体合作精神；诚实可靠的程度；在工作中的成绩。对咨询人员的考核可以通过工作记录、工作总结、客户反映来进行，最好能定期搞。B奖励：奖励是对咨询人员的工作成绩所进行的鼓励和表扬；惩罚是对咨询人员工作的失误或不良行为所作的处理。奖励一般可以采用物质与精神两种方式。,第二节 企业管理咨询的主体,一、管理咨询客体的一般特点1、是社会经济的主要承担者2、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的在机整体二、管理咨询的客体咨询者的客户1、咨询客体的分类2、咨询客体的运行规律3、企业管理咨询课题的提出,1、咨询客体的分类A、按财产所有关系：公有制企业（全民和集体所有制）；私有制企业（私营企业）公私混合所有制企业（股份制、中外合资企业）B、按企业的组织形式：单厂企业多厂企业公司制企业集团公司企业C、按企业的生产经营规模：大、中、小。在方案的具体落实上，大企业要好于小企业，主要是人员素质、管理基础工作要高于小企业，这样就大大减轻了工作量。D、按涉外经营程度：单纯国内经营涉外企业（中外合作、合资、外方独资，以及其他涉外经营业务的企业）E、按企业的成长阶段:企业成长模型,企业成长模型及危机特点,红点为危机出现的阶段,中粮集团海南公司,海南中粮可口可乐饮料有限公司，是由中粮可口可乐饮料有限公司控股经营的中型饮料生产企业，是中粮可口可乐下属的六家装瓶厂之一。公司坐落于海南省海口市秀英区滨海大道155增，占地36亩，于1991年10月18日开业投产，投资总额1170万美元，公司现有员工500多人。海南中粮可口可乐从德国、日本、美国等地引进先进的生产技术、设备，拥有两条现代化瓶装流水生产线，生产可口可乐的原材料如糖、水、二氧化碳、包装材料等均来自于本地或国内，每日生产饮料7万多箱，设计年生产能力7万多吨。该企业是什么类型的企业？,第二节 企业管理咨询的主体,2、咨询客体的运行规律企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。A企业本身就是一个有人参加的人工系统，具有目的性、相关性、集合性和环境适应性特征；这个系统由人财物、信息等生产经营要素组成；企业在一个体系内不断的循环，投入-转换-产出。B投入各种生产要素组合，并遵循技术规则、经济规则、社会规则，使产品高效产出。C企业正常运转依赖企业总体管理功能的正常发挥。,企业运行规律,人,财,物,信息,纯商业性转换功能纯金融性转换功能生产性经营转换功能市 研 技 材 生 销 售场 究 术 料 产 售 后研 开 准 供 制 运 服究 发 备 应 造 输 务,人,财,物,信息,产品产量质量成本品种交货服务,投入,转换过程,产出,发展机能,生存机能,企业运行循环图,1认识,2决策计划,4指挥,3指挥,4指挥,3指挥,5控制,6协调,7激励,第二节 企业管理咨询的主体,3、企业管理咨询课题的提出A企业系统的良性循环与管理咨询正确认识和把握企业系统的运行规律，研究、理解、改善企业的运行机制，实现客户企业系统的良性循环，是咨询人员最根本的任务。将企业的投入产出过程分为二大类：一是立足今天，以供产销为中心的活动，即解决企业生存机能的问题；一类是面向未来的，以改造或创新为中心的活动，即发挥企业机能问题B企业管理咨询课题的提出企业系统正常运行，一般表现为以尽可能的投入，取得尽可能大的产出，获得理想的经济效益，实现企业健康的成长。如何寻找企业管理咨询课题的主要方向？,如何寻找企业管理咨询课题的主要方向？1、要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结，即从产出的人、财、物、信息中去寻找突破口2、要从要素流和各种转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症3、要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因4、要从系统的运行规则或机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。,第三节 企业管理咨询主体与客体的关系,一、管理咨询主体与客体的基本关系1、服务者与接受服务者的关系近视的做法是急功近利；而有远见的作法则是以严肃的职业道德，去寻找能使主客体双方的利益相对平衡、能保障客户根本利益的合作。2、变革的内因与外因的关系咨询组织是企业变革外因，客户是企业变革的内因作为外因，咨询组织应该注意：A考察客户要求咨询的动机，确信客户有改变管理的现状的真诚愿望，否则咨询组织的任何努力都不能达到预想的结果；B咨询组织必须考虑自身对客户决策者及有关人员的影响能力，考虑双方建立相互理解、相互信任的合作关系的条件；C咨询组织一旦承接咨询，必须把关注的中心和工作的重点放在启发、培育、指导客户内部变革力量上，而不能满足于向客户提交一份分析中肯的咨询报告；D咨询组织要研究和采用科学的方法，保证变革的方案得到贯彻实施，并获得预期的成果。,中国电信变革,第一次：邮电分家。1998年，邮电部被分拆成两个独立的部门，电信政企彻底分离，组建成立信息产业部，负责电信行业的管理，原邮电部副部长杨贤足成为中国联通掌门人。第二次：电信移动分离。中国移动集团于2000年4月20日成立，同年5月17日，剥离无限寻呼、移动通信和卫星通讯业务后成立了中国电信集团公司。第三次：南北重组。2002年5月，国务院对电信进行了南北拆分重组，北方九省一市划归中国网通，成立新的中国电信集团公司。从2008年起，中国铁通将并入中国移动外，中国联通将分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。2008年6月2日，联通与网通合并；2008年6月23日，铁通并入移动；2009年3月CDMA网络并入中国电信。试分析每一次变革的原因？,3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系A经济关系在处理主客体的经济关系时，一定要互尊、互利、互谅，并充分考虑心理因素对合作关系的影响。B工作关系一是处理好咨询工作中双方的工作关系，达到有效合作；二是处理好咨询工作与客户生产经营工作的关系，尽量减少彼此不必要的干扰，使两项工作都能顺利进行。C人际关系是指与工作无直接关系的双方工作人员之间的一般关系。,咨询阶段及其目标,明确合作意向,确定咨询课题签定咨询协议,设计改善方案,分析问题原因,实施改善方案,咨询工作目标,接洽咨询阶段,预备咨询阶段,实施方案阶段,咨询工作进度,正式咨询阶段,第三节 企业管理咨询主体与客体的关系,二、管理咨询过程中各阶段的主客体关系1、接洽咨询阶段必须是建立在自愿、互利、客观和可靠的基础上的。选派接洽代表应注意：A树立咨询形象。务实；耐心；积极热忱关心客户要求解决的问题，努力赢得客户的信任；机灵。B判断客户诚意。主要是高层决策者的诚意。C衡量受理条件。根据自己的情况衡量能否受理咨询任务,北大纵横培训保障体系,案例分析：,客户南通公路工程公司为江苏省大中型公路工程企业,注册资金：1500万元，下属八家分公司,三大核心业务:路基工程、路面工程、公路养护。南通工程公司为2002年完成改制的企业，公司在业务拓展方面做大市场后，鉴于国有改制企业存在的通常问题，公司高层把重心放在提升内部管理水平，做强企业上来。南通工程公司初期通过网站浏览和交流，2004年5月初选择上海一家号称以复旦大学、同济大学为依托，还有几个中国的匾牌的管理咨询公司进行合作，并对这家咨询公司抱有很大的期望，在项目中给与大力支持。但由于该咨询公司总经理带队的项目组主要为在校学生组成，包括项目经理在内的项目组缺乏企业咨询经验，经过10天左右的调研，编制的调研诊断报告，基本是书本上的理论概念拼凑而已，对企业问题缺乏有效诊断和工作思路。请思考一下，这个案例包含了哪些主客体的哪些信息？,2、预备咨询阶段在预备咨询阶段，要研究客户企业的各种资料；了解客户企业的全面情况；明确经营管理上的关键问题和症结所在；确定咨询课题；签定正式咨询协议。在这一阶段，主客体关系转化为合作共事关系。在这一阶段应该做好如下工作？A做好事前准备：主要就咨询主体的责权、咨询工作的条件及对方派出的协助工作人员等问题与客户达成一致意见B打开调查局面：释疑、安排、自律C明确问题实质D确定咨询课题：协商定题；确定介入方式；确定咨询费用。,3、正式咨询阶段必须做好的三项工作：围绕咨询课题深入调查研究；拟定若干解决问题的改善方案；提出咨询工作成果报告。管理咨询工作的意义在于通过变革，使客户企业的机构更有效率、职工对工作更有积极性、客户企业经济效益更高。A深入调查研究：沟通：亲躬：审核：B拟定可执行方案：方案的形成：群众基础；参与者从全局考虑问题；早做准备，保持方案的完整性。方案的评价：方案的确定C咨询工作成果报告：报告准备：预备发表：正式发表：决策,4、方案实施阶段该阶段，咨询主体以“指导者”和“推动者”的身份，帮助客户推行改革方案，为客户培训负责实施的人员，并逐渐减少自己承担的责任和工作，以便完全放手，适时退出。A引导变革愿望：引起注意发生兴趣产生愿望采取行动B排除实施障碍：避免反复；防止倒退；抑制C培训客户人员：培训目的：咨询人员的基本任务是提高客户管理人员分析与处理问题的能力，以便在咨询活动中配合咨询人员有效地开展工作，在咨询人员退出企业后能继续推进咨询方案的实施，并能在未来变化了的情况和环境面前，管好自己的企业。培训形式：师傅带徒弟；专题培训培训内容：应根据企业的特点，从需要解决的问题出发，传授知识，提高认识，转变观念和作风，以提高分析和解决问题的能力。,案例分析：,客户南通公路工程公司为江苏省大中型公路工程企业,注册资金：1500万元，下属八家分公司,三大核心业务:路基工程、路面工程、公路养护。南通工程公司为2002年完成改制的企业，公司在业务拓展方面做大市场后，鉴于国有改制企业存在的通常问题，公司高层把重心放在提升内部管理水平，做强企业上来。南通工程公司初期通过网站浏览和交流，2004年5月初选择上海一家号称以复旦大学、同济大学为依托，还有几个中国的匾牌的管理咨询公司进行合作，并对这家咨询公司抱有很大的期望，在项目中给与大力支持。但由于该咨询公司总经理带队的项目组主要为在校学生组成，包括项目经理在内的项目组缺乏企业咨询经验，经过10天左右的调研，编制的调研诊断报告，基本是书本上的理论概念拼凑而已，对企业问题缺乏有效诊断和工作思路。南通公司管理层大为失望，中止了与这家管理咨询公司的合作，重新寻找咨询公司合作。在经过多次交流后，在三家公司中慎重确定上海天矶管理咨询公司为咨询合作伙伴。,工程公司内部由于第一次管理咨询公司合作的效果不好，对管理咨询的效果心存疑虑，给下一步咨询工作带来很大挑战。天矶咨询公司决心知难而上，组成以公司一名资深管理顾问为核心的4人项目小组，进驻工程公司。本次项目的服务范围为：人力资源管理咨询和流程优化设计，其中人力资源管理咨询包括组织结构、岗位分析、薪酬体系、绩效管理的全方位咨询服务。在公司管理员工，特别是董事长和总经理的直接推动下，经过一个半月的高质量工作，在和企业充分交流、研究的基础上，天矶咨询项目组完成了全套管理咨询方案，得到公司高度认同，公司员工对天矶咨询公司的专业水平、服务意识、良好咨询效果，给予高度赞扬。分析天矶公司成功的原因？,案例总结,总结一：每个客户都希望在与咨询公司的合作能达到良好的效果，有效的提高公司的管理水平，解决公司发展中遇到的问题，并能使公司得到持续的改进。在前期选择咨询公司时，客户必须对咨询公司有着深入的了解，包括咨询公司的资质信息（营业执照）、项目组主要成员、咨询经验、以往项目的解决方案，特别是在细节问题的考察上更能看出项目组的方案的可操作性，不能被宏观上的理论所局限。总结二：我们与客户共同成长。无论咨询项目的大小、周期长短，客户是哪家企业，项目背景如何，只要是我们公司所做的项目，我们都会从战略的高度来看待问题，以务实的精神把每个操作细节做好，为企业量体裁衣，使每个方案有针对性，能够达到理想的效果。,案例总结,总结三：客户是天矶公司最珍贵的资源，每位客户都是我们的朋友，能与客户的二次合作更是我们的荣誉。在合作中我们倡导在速度上更快一步，在服务上多走一步，与客户保持长期的交流和服务，客户的成功和信任才是我们真正的成功。总结四：对于客户中止与以前的咨询公司的合作，再次招标中与我们合作的项目，我们不仅要更加尽心的做好专业咨询，更要注重与咨询同行的关系。我们非常愿意与其他咨询公司形成合作伙伴，如果因为项目的接替而与咨询同行产生矛盾是我们不愿意看到的，我们爱惜用自己的心血所形成的公司名誉和成就，但对恶意的攻击我们一定会采取有力的措施。,练习,1.独立思考、迅速判断问题的能力，属于咨询人员的（）A政治思想道德素质B智力素质 C身体和心理素质 D技能素质2.一般而言，当咨询客体企业进入成长的第五阶段时，成长的关键是（）A创造 B授权 C综合协调 D协作创新 3.招聘咨询人员，应重点抓好的工作有（）A.政治思想教育 B.确立招聘标准C.规范招聘程序 D.选择考核办法 E.选择合适的招聘方式,练习,4.从工作关系方面看，咨询组织的工作范围一般（）A涉及客户的全部生产经营工作B包括咨询主体感兴趣的一切客户工作C限于经济领域D限于双方确定的课题之内5.管理咨询过程中，主客体拟定可行方案之后，咨询主体应做好的主要工作之一是（）A报告准备 B方案评价 C方案确定 D排除实施障碍 6.坚毅和乐观，属于对咨询人员素质要求中的()A政治思想道德素质要求 B智力素质要求 C技能素质要求 D身体和心理素质要求,7.般说来，咨询客体企业的许多技术经济情报，属于（）A.社会公众共享信息 B.客体企业的机密C.咨询机构用以营利的知识产权 D.客体企业的专利 8.咨询主体引导变革愿望的过程，包括（）A.引起注意B.发生兴趣 C.产生愿望 D.采取行动E.勇于实践 9按企业资产性质分类，可将我国的企业分为()A全民企业B地方企业C中外合资企业D私人企业E中央企业,10.领导危机和内部秩序危机往往容易出现在企业成长阶段的（）A第一阶段B第二阶段C第三阶段D第四和第五阶段 11.管理咨询的几大特点强调了咨询工作中的辩证法，请选择出下列描述中哪些是对咨询工作重要准则的陈述。（）A管理咨询工作应该在创造时不破坏系统性B管理咨询工作应该在合作中保持适度的独立性C管理咨询工作应该在强调客观性时不回避主观能动性D管理咨询工作应该在注重科学时不忽视影响艺术E管理咨询工作应该在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性12可供选择的咨询客体的分类标志有（）。A企业财产所有制关系B企业组织形式C企业生产经营规模 D涉外经营程度E企业成长阶段,13.咨询主体是客户企业变革的（）A.引导者B.决策者C.参与者D.实施者14.客户企业员工抵制变革的原因主要有（）A.性格原因B.环境原因C.技术原因D.体制原因E.利益原因15.通过笔试测试应聘咨询人员，主要是了解其（）A.专业理论知识B.工作经验C.技能素质D.心理素质,其他重点,名解：咨询工作规范非营利性咨询机构咨询机构的内部结构咨询组 试述企业管理咨询主体与客体的基本关系。,事业部制组织结构,它是一种分权式 结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。,矩阵制的组织结构,它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。,