企业战略管理经典实用课件：战略规划.ppt

策略规划基础知识,讲师:赖 丰 言,2,赖丰言先生,职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机:13823117087电邮:QQ:13653377,1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学.等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。,策略規劃基礎知識策略分析策略的形成策略制定者應具備之思維理念策略的執行問題與討論,課程內容,1.策略規劃基礎知識,夫未戰而廟算勝者，得算多也;未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎!吾以此觀之，勝負見矣!-計篇故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。-謀攻篇策略規劃的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果企業沒有”廟算”，只知道抱頭往前衝，就如同軍隊只會打仗不會”謀略”，可說是有勇無謀。長期而言,企業的興衰與策略的正確與否息息相關。企業要贏，要能夠在產業中立足，創造其競爭優勢，其策略能否符合競爭環境的要求，是造就一代霸主的關鍵。,策略的重要性,郭台銘說:策略就是“方向”、“時機”與“程度”。要先有方向、再等時機，最後決定投入的程度。台灣交大管科系朱博湧教授:為達到組織的目標，策略是不斷考量外部環境的變化與現實，透過內部能力與調整，作資源最佳的配置。策略就是定位、取捨與價值鏈之最佳調適。,什麼是策略?,策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。,與眾不同 才能優於競爭者,資料來源:What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta.,策略就是取捨,競爭策略有一個基本原則：如果你真的面臨必須有所取捨時，絕對不能腳踏兩條船。問題的癥結在於，如果你能兼顧兩者，別人也能。,*註,沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才與資源。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點，這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。-策略大師-Peter DrucKer,*註,什麼是策略?(續),什麼是策略?(續),Strategy is about hard choices.策略要知所取捨。許多企業求好心切，要求最好的品質、最低的成本、雇用最佳的人才、要進入高成長的產業、新產品發展要更快、生產要有彈性、全部要E化、客戶服務要最好.等，這的確是極為崇高的目標。然而任何企業的資源都是有限的，更不可能樣樣都好。從執行長的觀點，必須以企業整體利益為考量，而各部門所關心的則是各部門的利益。例如銷售經理著重在增加銷售、市場佔有率，但卻可能犧牲了利潤;財務經理可能關心資產的流動性，而不願投資於固定資產，但卻可能造成生產的困擾;研發經理追尋科技創新、高品質的產品，但卻可能提高了成本。所以執行長必須平衡各部門的觀點，作好資源的分配，以企業整體效益做為策略選擇的基礎。,資料來源:湯明哲,策略精論.,Porter對策略的看法,1980年後，新的策略思維提出，例如核心能力、KSF關鍵成功因素、Best Practice最佳實務、Benchmarking Competitive標杆競爭、CRM客戶關係管理、BPR企業流程再造、Winning order贏得訂單、SCM供應鍊管理.等。但波特認為策略就是定位與建立差異化（Position and Differentiation）；如果策略定位不清楚，就不知道要建構何種競爭能力，所以應該先建立策略定位再談核心競爭能力。企業策略的基礎在於一套環環相扣的作業系統，絕非少數的核心競爭力可以包括的。所謂的KSF、Best Practice，會造成產業內一窩蜂的抄襲模仿，無法建立差異化。所以他認為策略還是應該回到定位與差異化的本質。,我對策略所下的定義,策略（Strategy）是泛指重大的，具有全局性、長遠性、規律性和決定性的謀劃，它是為了實現企業總體目標而做的重點佈署和資源安排的一種總體的行動方案。策略反映著外界環境中所孕育的機會和威脅同組織自身能力的一種現實組合。,策略規劃,策略規劃過程中的三項基本任務為策略分析、策略研擬與選擇(策略形成)、策略執行。企業的發展為一項連續性的任務，因此策略規劃始於確認策略現況，藉由策略分析，發掘可行的策略方案，經過評估後，研擬發展策略，制定功能性政策，調整組織架構、改善作業流程、重塑企業文化，以實現新的策略構想。,策略規劃程序,經營使命,外部環境分析(確認機會威脅),內部環境分析(評估優勢弱勢),目標形成,策略形成,計劃形成,策略執行,反饋控制,策略分析階段,策略形成階段,策略執行階段,策略規劃內容,策略分析,策略形成,策略執行,內外部環境分析與診斷,文化和利益相關者期望,資源和戰略能力確認,發展各種策略方案,評估各種方案,策略選擇,管理戰略變革,組織結構設計,計劃和分配資源,策略預算營運計劃,策略之層次,集團策略(Corporate Strategy),競爭(事業層)策略(Business/Competitive),部門(職能層)策略(Functional/Operational),製造策略,研發策略,財務策略,行銷策略,人資策略,採購策略,策略層級範圍,集團策略（Corporate Strategy）-總裁室的任務 即決定企業整體活動的方向，包括企業的使命、目標、各SBU之間資源的整合與分配方案、選擇進入及退出哪些產業，包括多角化/垂直整合/購并與國際化.等策略。競爭策略（Competitive Strategy）-各公司GM與VP任務 簡單而言，競爭策略就是指定位與差異化。集團內各SBU應在其所在的產業或特定的市場區隔中採取何種手段來與其他廠商競爭？。強調如何增加產品或服務的邊際利潤(MI)，包括定價策略/進入及進入阻絕策略/產品差異化策略/市場滲透/市場開發/產品開發/技術策略.等。即如何提升企業競爭地位的策略。功能部門策略（Functional Strategy）-各公司HOD任務 即企業各職能行銷、生產、採購、人資、財務、研發.等應如何有效地運作，以發揮組織最大效能，並達成目標的個別策略。,總裁室於策略規劃過程中的四大職責,界定公司經營使命建立策略性事業單位(SBU)對每一個策略性事業單位分派資源規劃新的事業領域，縮減老舊的事業,2.策略分析,策略分析的步驟,考察環境的影響(Auditing of Environmental Influences)運用缺口分析(又稱差異分析)與經營分析技術對企業內部環境進行分析與診斷。運用PEST分析技法(Political,Economic,Social,Technological)來分析政治法律、經濟、社會文化與技術發展等因素對組織的影響。產業結構分析(Industrial Structural Analysis)運用五力分析技法確認關鍵競爭因素與競爭態勢。分析組織的戰略地位(Strategic Position)運用競爭者分析(Competitor analysis)、戰略集團分析(Strategic group analysis)、BCG分析、市場吸引力與競爭地位矩陣分析.等技法來確認組織的戰略地位以及關鍵成功因素與核心競爭力以利擬定正確的策略。,考察環境的影響,企業組織,經濟環境,conomic,E,科技環境,echnological,T,社會環境,ocial,S,政治環境,olitical,P,PEST分析技法,產業結構分析,產業內既有廠商的競爭,客戶的議價實力,供應商的議價實力,潛在進入者的威脅,替代品或服務的威脅,五力分析技法,分析組織的戰略地位,範例:競爭者分析,分析組織的戰略地位(續),市場佔有率,產品品質,高,低,高,低,亨斯邁,Bayer,BASF,萬華,紅寶利,範例:聚氨酯行業戰略集團分析圖,資料來源:朱駿,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考,同濟大學MBA學位論文,2004,P.29.,範例:戰略集團分析,10%,0%,20%,1X,10X,0.1X,市場成長率,相對市場佔有率,Cash Cows,Stars,Dogs,Question Marks,策略選擇:建立增進市場佔有率，即使放棄短期利益也要達到目標。(適用於問題兒童)。維持維持市場佔有率使能夠持續產生現金流。(適用於強壯的金牛)。收割不再投入資源只求增加的短期現金流量。(適用於弱勢的金牛、問題兒童與瘦狗)。撤資出售或清算將資源運用於更有前景的SBU。(適用於瘦狗與問題兒童)。,BCG分析,分析組織的戰略地位(續),Build,Hold,Harvest,Harvest,Harvest,Divest,Divest,分析組織的戰略地位(續),毛利金額,毛利率,A,C,B,D,E,F,H,G,K,I,J,L,VM,O,U,V,T,S,R,Q,P,N,W,M,範例:BCG分析的應用,說明:圓的面積越大表示營業額越大成長的方向要儘量往右上方移動,分析組織的戰略地位(續),範例:GE公司,分析組織的戰略地位(續),範例:GE公司,高,中,低,市場吸引力,競爭優勢,強,中,低,範例:由市場吸引力與競爭地位的組合來作策略選擇,5分,0分,0分,策略分析流程圖,評估環境特點,分析環境影響,確認關鍵競爭因素,確認戰略地位,確認機會威脅,進入策略形成階段,動態或靜態?,PEST與內部環境分析,五力分析與缺口分析,戰略集團分析與BCG分析,SWOT分析?,SWOT分析技法,內部優勢S(1)(2)(3),內部劣勢W(1)(2)(3),SO策略依靠內部優勢利用外部機會,WO策略利用外部機會克服內部劣勢,ST策略依靠內部優勢迴避外部威脅,WT策略減少內部劣勢迴避外部威脅,外部機會O(1)(2)(3),外部威脅T(1)(2)(3),範例:亨斯邁公司的SWOT分析與策略選擇,內部優勢S雄厚的R&D能力已獲得的市場領先地位現有的生產裝置成功的先佔策略,內部劣勢W產品線較窄MDI產品供貨週期長營運成本較高,擴大或提高生產裝置以 提高產量開發並推出新的配方及 組合聚醚產品保持產品質量優勢進一步開發環保型發泡劑,通過收購或合作進入 TDI產品領域在中國建立MDI生產裝置建立策略聯盟,走產品細分路線降低生產成本建立策略聯盟,建立策略聯盟降低生產成本,外部機會O聚氨酯市場前景廣闊消費者對產品品質意識的 提高禁用氟利昂發泡濟,外部威脅T下游客戶出現後向一體化 趨勢價格競爭有越來越激烈的 趨勢,資料來源:朱駿,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考,同濟大學MBA學位論文,2004,P.29.,3.策略的形成,策略方案的制定、評估與選擇,策略形成的內容,策略方案形成(含策略目標訂定)策略方案評估(要對數據誠實才是重點)策略方案選擇(考量資源基礎與利益最大化)組織架構調整(組織架構要服從於戰略)管理人員調整(挑選有能力的人來執行)計劃形成(由HOD擬定達成策略目標的計劃),策略制定,策略制定Strategic Formulation,一般策略成本領先差異化集中低成本集中差異化集中,可選的方向退出鞏固市場滲透產品開發市場開發多角化,可選的方法內部開發收購兼併聯合開發策略聯盟,以什麼為基礎?,哪個方向?,怎樣制定?,成本領先策略,Cost Leadership Strategy原料成本規模經濟垂直整合追求經驗曲線產能利用率共同的技術平台共同零組件標準化製程創新,利潤,成本,利潤,成本,成本,利潤,平均價格線,一般競爭者,成本領先者,低成本減價者,叮嚀:成本領先策略不等於降價策略。,V,X,波特說:成本的領先是來自“最有效率的規模”。,差異化策略,Differentiation Strategy品質差異化產品本身差異化服務差異化地點差異化交期差異化品牌印象差異化產品設計差異化行銷通路差異化產品線的寬度、長度與深度,利潤,成本,利潤,成本,成本,利潤,平均價格線,一般競爭者,有差異化者,有差異化的成本領先者,叮嚀:差異化的產品會擁有忠實的顧客。在市場的導入期與成長期要用差異化策略。要根據客戶的需求塑造產品的特殊品質。,V,企業提供的差異化特徵不被市場認可(沒有認清或理解購買者認為有價值的東西是什麼。忽視向顧客宣傳差別化的價值。過度的差異化使得產品的價格相對於競爭對手來說過高(產品的溢價過高)。只重視單個產品的差異化，忽視了對整個價值鏈的培養。企業的差異化被模仿。技術突破消弱了差異化的效果。不能持續的差異化。,引起差異化策略失敗的原因,叮嚀:差異化策略是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的策略。並不是講企業可以忽略成本，只是強調此時的戰略目標不是在成本問題而已。,集中策略,Focus Strategy成本領先集中。差異化集中。制定集中策略應注意:選擇競爭對手忽視的市場區隔。選擇市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等有吸引力的市場區隔。進入前要仔細考察目標市場的潛在危險與評估企業滿足市場區隔的能力。在喪失規模效應後仍要注意控制成本。,Porter的一般化策略,差異化Differentiation,低成本或全部成本領導地位Cost leadership,差異化集中Differentiation Focus,低成本集中Cost Focus,市場範圍,相對優勢,低成本地位,客戶認知的獨特性,全部,部份(利基),避免卡死在中間Stuck in the middle要採取成本領導策略的只有大廠才有這實力小廠可採用低成本集中策略滲透大廠打不進的市場區隔,Porter說:追求相同策略的公司將有相同的目標市場，因此可以構成一個策略群組。在此群組中能將策略作最佳應用的公司，將可獲得最大的利潤。那些未追求明顯策略的公司-即所謂的”中間路線者”-將最居於劣勢。,策略方向(類型),市場滲透策略（market penetration）：企業以現有的產品-市場組合為基礎，採取大量廣告塑造產品差異化，並透過促銷或降價等策略，力求市場佔有率的擴大市場發展策略（market development）：企業基於生產之規模經濟與行銷經驗之可移轉性，藉由產品之重定位策略或開拓新的地理區域市場，將現有的產品推展延伸至新的市場區隔。產品發展策略（product development）：企業基於行銷之範疇經濟及產品或製程之創新，配合公司商譽與配銷通路所形成之競爭優勢，在現有之客戶基礎上，開發出改良或全新產品，以創造持續不斷的消費需求，為企業締造新利潤。多角化營運策略（diversification）：企業基於分散風險或掌握新市場趨勢，而進行多角化營運策略，形成新的產品-市場組合。再進一步根據技術或市場相關程度，區分為相關或非相關多角化。,策略發展方向選擇,退出鞏固市場滲透,市場開發,產品開發,多元化,當前市場,新市場,當前產品,新產品,市場,產品,前向,後向,水平,相關發展,相關多元化,無關多元化,財務,技術,通路,其他,垂直整合或水平整合?,Glycol(EG),AA,Polyol,Diisocyanate,PU聚氨酯,泡沫,彈性體,鞋底液,合成及人造革,合成皮產業,紡織業,膠黏劑產業,印刷業,EAC,TMP,TDI,硬化劑,塗料/皮革劑之硬化,合成皮產業,塗料產業,榮化 長春,甘肅銀光20K/年,甲苯二異氰酸酯,上海高橋120K/年,二異氰酸酯,基礎聚醚與聚醚組合多元醇,錦西石化100K/年,山東東大70K/年,天津石化60K/年,亨斯邁20K/年,陶氏化學10K/年,金陵拜耳10K/年,太原化工20K/年,蒼州化肥20K/年,上海吳淞10K/年,纖維,塗料,膠黏劑,等產業,煙台萬華40K/年,重慶長風4K/年,常州有機1K/年,MDI,690K/年,90K/年,80K/年,170K/年,10K/年,110K/年,60K/年,2005需求量,2005二異氰酸酯需求量240K,4.策略制定者應具備之思維理念,策略制定的目的,策略的制定是為了達到以下之目的:調整投資組合 作好資源配置培養競爭優勢創造企業綜效,1.資訊(知識)流加速2.決策加速3.新產品及服務推出加速4.物流加速5.變現(現金流)加速,企業加速的五個方向,企業致勝的關鍵在於如何透過同步工程、時間壓縮管理(Time Compression Management，TCM)，把研發、生產、行銷、採購、出貨、資材管理和會計緊密結合在一起，而達到在最短時間內提供市場高品質、具成本效能的產品。,郭台銘說:擁有速度質量成本彈性服務交期等六大特色的關鍵，才能符現今微利競爭的環境。,製造業的六大競爭重點,什麼是競爭優勢?,成本優勢 決定成本的因素很多，其中最重要的為經驗曲線、經濟規模、原料成本、產能利用率和製程創新.等。要對整個價值鏈進行研究並引入策略性成本分析與管理以及標竿管理的管理技術來創造成本優勢。差異化優勢 差異化會讓消費者願意付出較高的價格購賣企業的產品和服務，換言之，企業的產品和服務因為和競爭對手的產品有所差異，而提供了消費者額外的價值。競爭優勢 成本優勢和差異化優勢相加就是競爭優勢。競爭優勢是選擇在哪些活動上可以勝過對手，它可以是技術、產品設計、行銷通路、品質成本、服務等。,組織能力與競爭優勢,孫子兵法：“故善戰者，求諸於勢”。內部流程方面的策略規劃思考方向應該聚焦在產品、市場、組織、制度方面建立堅強的基礎，形成一個”戰即勝”的氣勢。建構組織能力是執行長的首要任務，而組織能力乃源於管理程序(流程)與誇部門協作所創造出的綜效。公司要建立整合程序才能統一戰力，企業要有獨特能力才能維持其競爭優勢。要擁有”持久”的競爭優勢，有賴於組織透過作業程序、功能程序、策略程序，建立一套作法，以公司文化和價值觀，將各樣程序串流成一體，才能創造組織能力維持競爭優勢。,P-V-C法則,企業獲利取決於三個重要因素:P(Price價格)，V(Value價值)與C(Cost成本)簡稱P-V-C法則。企業要遵守VPC法則才能獲利。產品成本和價值的創造取決於企業的獲利能力，所以企業的策略就是利用核心競爭能力所創造出來的成本和價值優勢，尋求市場定位，再配合產業競爭生態中的競爭行為所決定的價格，來賺取利潤。,資料來源:湯明哲,策略精論.,市場區隔,目標市場選擇/聚焦,市場/價值 定位,產品開發,服務發展,訂價,取得原料製造產品,配送服務,銷售努力,銷售推廣,廣告,選擇價值,提供價值,傳送價值,戰略性行銷,戰術性行銷,“區隔、目標、定位”乃是策略行銷的本質。(Segmentation/Targeting/Positioning;STP法則),企業的任務在於為其所服務的市場傳送價值，並由此獲得利潤。,策略性行銷思維,行銷策略組合,產品多樣化品質/設計特性/特徵品牌名稱包裝規格/型號服務/保證,訂價折扣折讓付款期限信用條件,銷售促進(SC)廣告公共關係直銷,通路(渠道)涵蓋區域銷售點佈局存貨數量運輸快速交貨準時交貨,產品,價格,促銷,配銷,目標市場,光靠成本的優勢是很難在競爭中存活下來的。,靠策略來和別人競爭，才是出類拔萃的長久之道。,顧客重視的五種屬性,顧客重視五種屬性:價格、服務、產品、經驗、通路。在這五種屬性中，企業只要有一種是第一，第二種有差異，其他三種中上水平，就可能成為顧客心目中最好的企業。不需要兩種都第一，因為顧客反而會混淆，搞不清楚我們最專精哪一樣?也不可以其他三種都低於水平，因為會讓顧客懷疑我們的能力。,建構潛在進入者的進入障礙,規模經濟（economies of scale）:大規模進入市場VS接受成本劣勢現實。產品差異化（product differentiation）:品牌識別會創造最大進入障礙物。資金需求：需要投入大量財力與障礙成正比。與規模成本無關的劣勢：來自學習曲線（learning curve）的效應、專屬技術、高價採購的設備、政府補貼、有利的地點等。經銷通路:新進者取得產品或服務通路的困難度高。政府政策:政策上可能以核發執照或限制取得原料等方式，管制或限制廠商進入特定的產業。,潛在進入者卻步的情形,既有廠商擁有龐大堅實的資源。既有廠商可能不惜削價競爭。產業成長趨緩，導致所有業界成員的財務績效呈現衰退。專利/專屬技術形成絕對成本的進入障礙。,進入決策之分析,資產專屬性固定投資,+,策略的重點 名聲效果 資產特定性 市場集中度,進入後利潤,進入成本,現有廠商的報復,現有產業利潤,退出成本,經濟規模 已有合約 學習成本 使用者轉換成本 產品空間 先進品牌優勢 專利(結構性的進入障礙)資產專屬性 投資資本要求,進入阻絕策略先占策略(Preemption)限制價格(Limit pricing)超額產能(Excess Capacity)品牌擴散(Brand Proliferation)提高對手成本(Raising Rivals Costs),进入阻绝策略進入阻絕的目的就在於制敵機先，須先阻止潛在者進入產業，進入阻絕的效果在於昭示潛在進入者，使其了解到進入後的利潤將堪慮，風吹草動讓潛在進入者及早打消搶進市場的念頭。先占策略（Preemption）先占策略是指率先占取了有利的產品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場佔有率，使得後繼者無法再奪回市場。,品牌擴散策略(Brand Proliferation)品牌擴散的做法是在各個產品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，佔據了所有的產品空間，將不同品牌放在不同的定位。超額設備(Excess Capacity)如果產業的領導廠商擁有超額的設備，於是可放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者敢進入該產業，領導廠商就會以完全的產能跟競爭者競爭，讓對手無利可圖。,提高對手成本(Raising Rivals Costs)廠商以垂直整合進入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也一定要從事垂直整合，才能與之競爭，達到提高對手成本的目的。限制價格(Limit pricing)限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進入者誤以為現有廠商的成本比較低，而自覺無法和現存廠商競爭，進而放棄進入該目標市場。,降低供應商的議價實力,供應商的威脅力量:上游產業集中並且由少數者主導。(寡頭壟斷市場)供應商沒有應付替代品的壓力。供應商能形成向後整合的威脅。所供應的項目占企業重要零組件很大的成本。產品的利潤有限，促使廠商降低採購成本。供應商的產品具獨特性，差異性，能形成轉換成本（Switching Cost）。轉換成本是指客戶在更換供應商時，必須面對的固定成本。要戰勝供應商應朝以下方向努力:作供應商的大宗購買者。具備建立垂直整合的能力。充份掌握市場原料資訊。力爭成為壟斷者。,降低客戶的議價實力,客戶左右競爭的實力:客戶採購量很大或集中採購時。產業所生產的產品已標準化。客戶所採購的項目非產品的重要零組件，但具有很大的額度。產品的利潤有限，且具有多家供應源。要戰勝購買者應朝以下方向努力:讓您的產品變得特別。作購買者的主要供應商。具備建立垂直整合的能力。注意成本信息保密。力爭成為壟斷者。,替代品或服務的威脅,考慮市場上的替代品應注意:更有價值的替代品才能造成威脅。換用替代品要考慮轉換成本和客戶接受程度。替代品也是可以和原商品共存的。上下游產品或服務品質間沒有重要相關。品牌識別障礙具有取代可能。服務的本質具有取代可能。產品差異化的本質具有取代可能。,17,18,16,15,20,1000,2000,邊際成本MC,需求D,19,單位變動成本AVC,單位總成本AC,3000,19.6,18.3,17.6,19,17.2,4000,5200,17.2,18,需求D,市場訂價策略思考,銷售量,售價,請問您應該賣在幾元?,存活者所做的第二件事，是以適當的價格來滿足顧客的需求。,單位邊際貢獻MI=售價-單位變動成本AVC,叮嚀:市場訂價要以VC成本為基礎,而不是以TC成本為主.,範例:亨斯邁公司產品的生命週期,導入期,成長期,成熟期,衰退期,營業額,利潤,虧損,資料來源:朱駿,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考,同濟大學MBA學位論文,2004,P13.,MDI,Polyol,產品生命週期不同階段之行銷策略,策略就是取捨,日本的經濟面臨的一個問題就是他們持續經營一些早該關閉的公司。,要務實才能精進,你不能一直只固守一種好方法，因為你周遭的所有事情都在不斷地改變。,資源分配 最難的就是說不,-他們不願意停止現在做的事，因為那意味著承認失敗。,要學會放手,-有系統的放棄,人們痛恨失去自己的地盤、痛恨丟面子、痛恨成為輸家，因此常陷在經濟學家所稱的沉末成本（Sunk Cost）這個心理陷阱中。,今日要比昨日好,-人們根據數字所採取的行動，才是重點,資料來源:What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta.,對數字誠實是企業求生存的不二法門。,成功策略四特性,1.長期而單純的目標目標的態度一致而且堅定，提供方向上的穩定性和團結性。2.徹底分析競爭環境對顧客的喜好與需求有深刻的了解，能指出社會上顧客的共同需求。3.客觀的資源評估對主要資源與能力能清楚認識；其中包括了公司與品牌的聲譽、激勵員工的能力、與供應商之間的高效率管理以及對品質管理的控制能力。4.有效率的執行除非有效地實施，否則就算是最佳的策略都沒有用，建立領導架構和目標管理體系，引導全體員工配合投入、靈活運用資源，以實現策略目標。,策略形成前必須檢視的問題,請寫出你目前為哪些顧客服務?在未來的五到十年中，你又將為哪些顧客服務?你是通過哪些管道獲得現在的顧客?你將在未來通過哪些管道獲得顧客?誰是你現在的對手?誰將在未來成為你最強的對手?你現在的競爭優勢基礎何在?在未來的五到十年中，你的競爭優勢是又將是什麼?你現在的盈餘來自何處?你未來的盈餘將由什麼產生?你是通過什麼能力使自己在今天脫穎而出的?在未來的五到十年中，你又將透過什麼技能使自己再度脫穎而出?,資料來源:尤爾根-許勒,”突破你的極限”一書,德國.,策略形成前必須檢視的問題(續),是否繼續從事現在的業務?(丙烯酸、聚氨酯、UV、樹脂板等SBU?)是否全盤退出目前的業務範圍?或者是以合并、清算、轉讓等方式來退出部份業務範圍?(CV、PH、TPU?)是否應設法在目前的業務範圍內提高效率或效能?或轉移注意在其他業務上?成長的方向是應朝垂直整合(向前或向後整合)或併購性質相似的企業進行(水平整合)?追取成長是否應朝新的業務去發展?(走產品開發或多角化路線)是否應同時進行(2)及(4)?,企業資源（人資、財務、專利、商譽）,組織流程,核心競爭力,修改策略雄心培養核心競爭力,策略雄心,競爭環境分析,強化企業基本功,三者是否相合,確定核心競爭力與競爭優勢,事業層(竞争策略)關鍵成功因素分析。SWOT分析 五力分析關鍵存活因素分析 延續長期競爭優勢,延伸竞争优势（公司層策略）多角化策略,购并策略垂直整合策略,国际化策略,否,核心競爭力不足,是,是,策略形成的思維架構,資料來源:湯明哲,策略精論.,竞争还是合作态势？,明显合作瓜分市场固定价格共同销售集体动作共同团队,合谋策略价格触动策略吸脂策略最惠国待遇以小搏大策略价格领导焦点竞争多重市场接触,是否主导厂商？,是否阻绝进入？,进入阻绝策略限制定价品牌扩散超额产能提高对手成本先占策略,竞争!,垂直竞争策略 锁喉策略 双面打压,水平竞争策略,差异化策略产品线策略跳蛙策略水平差异化垂直差异化,品质为主的竞争？,价格竞争策略经验曲线定价成本领导价格战掠夺式定价,合作,竞争,否,是,否,否,是,是,競爭策略形成的思路,資料來源:湯明哲,策略精論.,組織架構調整,我們往往藉由改組來面對新的局面而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。,策略不同 組織架構就不同,亨利福特的意圖決定他的策略，而策略又決定了組織架構、規模與範疇。p.187,通用汽車的還擊,1.產品多樣化及消費者區隔，即是史隆為通用汽車定下的策略。2.史隆的架構則讓通用汽車有機會接觸市場，變得更有適應力，並且能夠成長。,Ford Model T,A car for every purse and purpose,資料來源:What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta.,組織架構必須服從於戰略因事設職與因人設職相結合原則權責一致原則統一指揮原則目標統一原則管理幅度原則集權與分權相結合原則分工協調原則精幹高效原則,組織設計的原則,範例:預算計畫2006年度 預算編制方針:總利潤目標 XX 萬元以上營業收入目標 XX 萬元以上營業利益目標 XX 萬元以上 營業收入方針:收入總金額 XX 萬元以上 現金收入總額 XX 萬元以上 應收票據平均 XX日以下,計畫的形成(預算計畫),一般管理及銷售費用方針:人事費 XX 萬元以下 推銷費用 XX 萬元以下 管理費用 XX 萬元以下生產方針:在 XX萬元的預算之下完成 XX公噸的生產量 不良率保持在 XX%以下 以2005年度標準成本為基準，本年度應降低加工費 用XX%以下 成品存貨週轉天數保持 XX天以下 原物料存貨週轉天數保持 XX天以下,計畫的形成(預算計畫)(續),購料付款方針:原物料庫存額每月平均佔生產額的XX%以下 現金支付XX%以下 應付票據平均日期XX日以下(或以上)應付帳款控制在XX萬元以下(或以上)設備管理方針:本年度設備以節省人工為重點，擴充設備增建廠房 以提高生產力XX%以上 設備投資追加總額XX萬元以下,計畫的形成(預算計畫)(續),76,赖丰言先生,职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机:13823117087电邮:QQ:13653377,1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学.等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。,5.策略的執行,策略的執行,心中有一幅遠景，卻無能力去執行，終究只是幻想罷了。,-史帝芬凱斯（Stephen M.Case）(前美國線上時代華納董事長),策略性的結果,使命我們為何存在,核心價值我們的信仰為何,願景我們想要變成什麼樣子,策略我們的方法與計劃,組織目標執行和焦點,策略行動方案我們需要如何做,個人的目標我需要如何做,策略要與執行力結合,財務構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了獲致成功,我們對股東應如何表現?,內部程序構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們應在哪些流程有卓越表現?,顧客構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?,學習與成長構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?,策略與願景,組織目標的達成程度決定於執行力度,範例:願景-策略-目標,愿 景以自行车制造为主，创造高附加价值的高性能、健康环保产品，转向多元化经营。构建全球最大的自行车车架生产厂。,策 略加强企业体制及资源重整，创建接单至出货二星期的接单周期。走策略联盟之路、企业组织再造，创造高中低档产品均能对应的”万能性”企业经营体制。,全面降低经营成本5%以上。营业利益率达到30%以上。股东权益报酬率每年成长30%。,财 务,每月客诉抱怨8件以下。订单交期批次达成率80。接单至出货二星期的接单周期。客户满意度指数80分以上。,顾 客,持绩改善，员工提案每人3件以上。持续教育训练与学习型组织的建立。,成 长,产品送检合格率达80%以上。零工安事故率。月产量20万台以上。原材料存货周转天数20天以内。,内 部,绩效目标设定程序,最高管理阶层,中阶主管,基层主管,(由上而下),(由下而上),目标分派程序,目标达成程序,目标管理的循环体系图,总经理目标,目标执行与追踪,配合及沟通事项,KPI 月绩效报告,每月开会检讨,差异分析改善对策,绩效总结面谈,经营 成果,影响项 目,拟定次年度目标,外在因素,修正目标值,DAP/MAP/RAP方案,绩效辅导面谈,绩效订定面谈,课级单位目标,绩效订定面谈,承诺,承诺,部级单位目标,经营 成果,绩效评价结果,每月,内在因素,年度考绩评价,每半年,绩效回馈,展开,展开,策略目標展開作業流程,總經理室主任(經營企劃組)在績效體系圖之KPI與MI指標中選擇須追求及管理的策略目標,及填寫去年實績/今年預算值等數據,並根據策略規劃方案預先擬定今年的策略目標值,呈總經理審閱。總經理與兩部一室主管溝通討論,從績效體系圖中兩部一室各選擇37項對組織績效有“關鍵性”影響的指標,共同設計出兩部一室主管的目標卡。目標卡的內容須包括目標項目、權重、指標定義公式、數據來源、去年實績、今年預算值、目標值、達成率計算公式、工作計劃等資料,缺一不可。兩部一室主管與下屬溝通討論,從部門主管的目標卡展開至課級幹部,並共同設計出課級幹部的目標卡。,策略目標展開作業流程(續),兩部一室主管設計完課級幹部的目標後,須依績效體系圖將每個課的數據統合,確認該部門策略目標展開的關聯性、一致性與正確性。部門經理與各課級幹部目標卡完成後,統一交回給總經理室主任(經營企劃組)統合,確認組織策略目標展開的關聯性一致性與正確性後,呈總經理核閱。總經理室主任(經營企劃組)準備相關資料通知總經理、兩部一室主管、人資主管、總部人資管理組(績效)、經營企劃組、總裁室主任、總裁開會討論定案。PS.非課級(含)以上幹部人員的目標卡(或考核表)由人資部門負責輔導設計及組織管理。,员工努力程度与企业绩效的关系,目标卡项目与企业战略一致性,员工工作努力程度,企业绩效有所提高,企业绩效变化较小,企业绩效明显降低,企业绩效提高明显,高,高,低,低,叮咛:员工目标卡的项目设计要与组织的战略目标相结合,建议依据绩效体系图进行绩效目标展开，即藉由目标由上而下的层层展开与执行，及由下而上的逐层达成目标，组织的战略目标最终才得以实现。,好的 KPI 衡量基礎-SMART,S Specific and Simple 目標要明確、簡單、不複雜、有意義.M Measurable 目標要可以被量化、數據最好是直接從MIS/損益表/滿意 度調查表/考核表而來,且必須有明確的達成率計算公式.A Achievable 目標應稍具挑戰性,但必須是可以達成的.(具可實現性).R Relevant and Realistic 目標要有關聯性,最好是從直接主管直接展開下來的(建 議依據績效體系圖展開),且目標的設定要務實且合理.T Time Bond 目標要有時間限制性.,目標設定理論,GoalSetting Theory(目標設定理論):適用於一般人 具體目標有助於提高績效,困難目標只要被接受,就會比容易的目標導致更高的績效。目標設定理論是針