企业命脉-HR黄金讲义.ppt

人力资源开发与管理,企业命脉,再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）,人力资源最值得 珍惜！人力资源要率先开 发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大 的价值！,前言认识人力资源拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系万丈高楼 始于根基部门职能/岗位说明书明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,拨云驱雾 直面真谛 人力资源宏观概览主题,从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观,财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,人力资源管理是企业运营的命脉！,把企业比喻为“人”,从企业“基业长青”看人力资源,叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况）茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略）干：实力（运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源（企业价值观/企业文化/企业 追求/企业家精神）,企业之树,从企业终极使命看人力资源,企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！,企业基本逻辑,理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）企业的价值分解在每个岗位里。,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划与甑选（人员的来源与供应）,素质测评/职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户，对内做好人力资源管理。通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务,一、从人事管理到人力资源管理,对人性的假设,X理论 Y理论-人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 关键词：先进的制度能使懒人变勤，落后的机制会使勤人变懒。,二、企业人力资源管理的功能与责任承担,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务变革的推动者！（举例：遵义会议）,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系人力资源（员工队伍）企业文化人力资源（员工队伍）企业核心竞争力人力资源部门管理团队,人力资源是制订制度体系的基础（案例：海尔）也是制度体系得以有效推行的保障。（案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！1员工盘点分析表.doc,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,理想使命价值观,福特汽车：与普通人共同分享上帝 的时光。默克制药：致力于人类的健康。海尔：产业报国TCL：为顾客创造价值！箭牌卫浴：成为优质卫浴生活领导者。痘克：无条件尊重从婴儿开始人的生命。,企业战略,海尔：品牌战略多元化国际化 竞争战略：服务！长虹：品牌战略中国彩电大王！TCL：以速度冲击规模 广建营销网络，深度分销。,组织（部门）,企业组织 人们在共同目标的基础上，通过不同层次的权利分配、责任制度，按一定形式结合而成的人群结合体。企业组织 是一个和外部环境有着复杂联系，并不断适应外界变化的、有机的、完整的系统。其形态会随着企业的性质、规模、目的、环境、组织结构、权利归属、组织的地位等的不同做出不同的规划。1企业组织的方式.doc,万丈高楼，始于根基 部门职能/岗位说明书/职位管理,一、部门职能二、岗位说明书三、岗位说明书的操作要点四、岗位说明书的编写五、任职资格的要领,一、部门职能,部门长的普遍困扰没有功劳，但有苦劳，更有疲劳！根本原因何在？,请思考：人力资源部的部门职能？,统计招聘需求招聘员工档案管理劳保福利员工培训员工沟通,薪资发放员工离职办理考核管理考核统计、归档考核沟通、协调,一、部门职能,部门职能的真谛部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值 1HR部门职能.ppt,一、部门职能,不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳”的重要原因！,部门职能编写实务,部门核心职能与主要工作10职能 工作.doc 10 职能 工作.doc 部门组织图 11 部门组织图.xls部门内外业务流程11 部门内外流程图.xls 11 生产运营流程.xls,一、部门职能,二、岗位说明书,对企业价值而言，是价值分解的终端。对企业组织而言，是“器官”。对员工而言，是与组织合作的依据。,岗位说明书解决四大问题,层级关系：即企业组织结构的层级。岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。,二、岗位说明书,形象地说，岗位说明书是岗位档案。,绩效考核,员工培训,薪酬,员工职业发展,招聘,岗位说明书,职业说明书为以下工作提供依据,管理与 分工,二、岗位说明书,比较,二、岗位说明书,工作分析工作设计岗位说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,二、岗位说明书,岗位说明书编写实务 人力资源经理岗位说明书.doc 11 焊工岗位说明书.doc,岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责11 职责编写要领.doc工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“综合性”岗位说明书范例岗位说明书.doc,四、岗位说明书的编写,五、任职资格要领,教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质,专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）,附：职位管理模型,部门职能岗位说明书/职位管理,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,一、正确的用人原则与策略,常见用人误区用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人,常见招聘操作误区,唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区,一、正确的用人原则,PJO理论,PJ：Personjob fit 工作适应性 PO：PersonOrganization fit 组织适应性,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长,勤者授 功者授 能者授,爵，权，薪。,用人所愿,用人所潜。,一、正确的用人原则,Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。麦肯锡：不晋则退！松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,一、正确的用人原则,启示：“留”与“流”的关系,留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,一、正确的用人原则,人力资源“流动”九宫图,培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC结构：以AABAABBB为主体。稳定 适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A，培养好A，（“曲线培养”）。激活BB。,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,（关键词：一拉二推三打四换）,规律,中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业,外招（输血）内培（造血）,四、招募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招募途径选择实务,五、企业内部招聘运作管理实务,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！,六、外部招募操作实务,1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领案例：杨柳娇应聘文案鉴赏,1、招募文案编写实务,招聘文案内容构成公司简介：主营业务/特征/卖点岗位信息：岗位名称 工作职责/要求（常被忽视）任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。2招聘文案比较.doc,六、外部招募操作实务,注意姿态（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！,掌控局面 多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘操作体现企业素质！,六、外部招募操作实务,2、招募现场注意事项,2080筛选的技巧,观察：服饰、形象、眼神、气质。发问：自信、清晰、敏锐、语言记录：H行业 Z专业 L履历 P培训 N能力 X形象 EAB,六、外部招募操作实务,求职材料选择要点,职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要案例2杨柳娇材料.ppt,六、外部招募操作实务,结束语,用人决定企业成败！科学的规划与高效优质的招聘体系能使企业赢在用人的起跑线上。,万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.,开篇,一、素质测评的由来,二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。,二、认识素质测评,是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。,素质测评的基本原理：冰山原理！,素质测评HR深度开发的思想和方法体系!,对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为“用人”模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！案例：韩国三星的招聘：相面师、星象师。,二、认识素质测评,总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人、资源整合,HR经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养、原则性,财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度、独立性,营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新、沟通激励,用“素质结构分析法”研讨,四、几个关键岗位的素质结构,员工素质的54332模型,五、素质测评的实操方法,1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法,1、素质测评操作误区与正确原则,远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；,急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。,五、素质测评的实操方法,案例：某公司招聘秘书岗位 关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！,四种主要性格类型及主要特征,五、素质测评的实操方法,讨 论,各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？,五、素质测评的实操方法,类型 适合 不适合,五、素质测评的实操方法,“性格”在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，取长补短无法改进的：适时调整关键词：把逆境当作自我完善！,四、素质测评的实操方法,素质测评是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！,结束语,万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区概念辨析全面认识绩效管理,基本认识企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈,一、绩效管理综述,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想道德进行综合的考核与评价。员工考核表.doc 问题：1、标准模糊 2、没有回答“结果”绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核帮助员工成长考核是“比较”：长短、优劣考核是“发现”：机会、盲点（类比：考试）为组织目标的达成保驾护航保障工作目标：进步、成长（案例：降落伞厂）导向组织方向和目标（类比：高考）,一、绩效管理综述,关键词：考核就是企业的“体检”！,绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc,一、绩效管理综述,绩效管理的两个循环,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,PLANDOCHECKACTION,目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动,关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!,一、绩效管理综述,解读绩效管理！,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系问题2、个体表现与组织环境的关系3、对不同层级的考核要点4、短期考核与长期考核的关系5、绩效考核中各部门的配合6、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件关键词既要考核员工表现，也要检视组织系统。考核是发现系统问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,高层：决策。发展方向、利润增长、政策制定。中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。操作层：行为。正确的行为和方法。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。,重在任务关乎奖金和 浮动工资。,重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,绩效考核工作的配合,总经办：绩效考核的组织与实施平台。HR：制度和考核体系制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。,二、关于绩效的诸个问题,考核结果运用,与人力资源其他工作对接发展规划（大面积不胜任）招募计划（少数急需改变的岗位）、员工培训计划（仍有可塑性的员工）、员工发展计划和薪酬调整计划考核结果doc,一、绩效管理综述,考核结果的运用,与培训对接优秀：总结和推广成功经验/晋级及人才梯队一般：如何提高？纳入进阶培训计划。较差：什么原因？如何改进？纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。管理运营改善管理系统的进一步完善（特别个案）,二、关于绩效的诸个问题,三、关于考评的设计,1、考核类别2、考核项目3、权重、计分4、考核要求5、考核细则（评分法）关于考核设计的方法说明.doc高层述职考核及流程.doc 生产经理考核表.doc 主管层岗位考核表.doc操作层考核表.doc管理层的考核结果分析.doc,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,物探院发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,工作流程,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制,一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势,本篇解决实操中的以下问题,认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性认识工资、奖金、股权、福利、津贴的区别了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序解决薪酬设计中的若干技术问题学习几种薪酬的设计方法,薪酬与激励机制的意义,从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的状态思考题 员工队伍的状态与哪些因素有关？,一、薪酬与激励真相,员工队伍的表现（v）取决于,企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展,一、薪酬与激励真相,马斯洛需求金字塔学说,自我实现 培训/职业规划 自我满足 奖励/晋升/参与 归属需求 互助/团队/持股 安全需求 保险/福利 生存需求 薪资,一、薪酬与激励真相,提示,员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！,一、薪酬与激励真相,二认识薪酬面面观,谁创造了价值薪酬体系的构成及辨析几种工资比较,1、谁创造了价值,农业社会：土地/劳动工业社会：资本/企业家/劳动现代社会：企业家/知识/资本/劳动企业组织 高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新,二认识薪酬面面观,2、薪酬体系的构成及运用,工资奖金股权福利津贴,对应岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度 5薪酬要素分解.ppt对应绩效考核（考核工资）/经营绩效奖金 5设计.ppt 对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向 5福利.ppt补充特殊工作条件/背景等因素 5津贴.ppt,二认识薪酬面面观,福利的作用与功效,二认识薪酬面面观,关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！,津贴设计要领,补充特殊的岗位和个人。项目包括工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。,总结,工资对应岗位和任职者奖金对应业绩股权对应潜力,几种工资的比较,四种实用薪酬模式,基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于知识与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计,三、薪酬设计要义,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,三、薪酬设计要义,1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略,1、企业价值分配的基本原则,二八原则分层分类原则核心价值观原则,20%的人创造80%的价值对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。根据企业的核心价值观调整分配重点。,三、薪酬设计要义,分层分类原则,决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。知识劳动者（专家/管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。,三、薪酬设计要义,不同层级分配结构比较,三、薪酬设计要义,核心价值观原则,例如：100万元用于分配若要建立稳定的队伍：加大工资的比重；若鼓励近期业绩：加大奖金比重；若强调让员工共同开创未来：加大股权。,2、企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略,三、薪酬设计要义,不同类型企业薪酬策略,职能型组织：（金字塔）流程型组织：矩阵组织：扁平化组织：,刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。多个因素综合决定，多元化评价奖励要素。无明显从属关系，主要人员皆有核心竞争力，各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益。,三、薪酬设计要义,不同发展阶段企业薪酬策略,创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低,三、薪酬设计要义,相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？,不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者行业跟随者行业补充者,领先型策略 基于一流人才追踪型策略 基于竞争对手落后型策略 基于成本,三、薪酬设计要义,相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？,关于“薪酬”的若干要点,薪酬分配的目的决不仅仅是为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。,万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,长虹,TCL,海尔,一、认识企业培训的价值,培训与企业成长的关系,培训支撑,133 112,一、认识企业培训的价值,企业培训的深层意义,培训与企业文化养育企业文化的 最佳土壤推广企业文化的 最佳渠道最有价值和最具 张力的企业文化案例：抗日军政大学,培训与人才提高员工队伍的有效方法发现人才的有效途径吸引、凝聚人才的有效措施案例：黄埔军校,一、认识企业培训的价值,麦当劳最大武器,全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。幼儿园课程：怎样让客户满意，小学课程：怎样去做人员管理，中学课程：怎样控制成本，高中课程：是怎样去帮助销售等等，大学课程：怎样带动管理者的成长。麦当劳的主要内部工作员工培训！,一、认识企业培训的价值,GE公司,“克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程初级：管理入职培训班（MDC）中级：管理进阶培训班（BMC）高级：后备精英培训班（EDC）注：后两个班与公司每季度一次的“高级管理委员会（CEC）”对接，汇报成果，提出建议。克劳顿中心被称为“企业界哈佛大学”！,一、认识企业培训的价值,南韩三星管理团队的打造,MTP培训培训运用相应考核不合格：退回原职 MTP：Manager Training Program,一、认识企业培训的价值,课目,1、主管心态、效率创新17、有效沟通2、主管职责10、授权技巧18、苦衷处理3、压力处理11、团队组建19、冲突化解4、管理原则12、员工招聘20、规章执行5、目标计划13、业绩评估21、安全管理6、过程控制14、下属培养22、法律基础7、成本控制15、员工激励23、劳资关系8、质量管理16、领导艺术24、职业发展,一、认识企业培训的价值,日本的企业培训,关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任。人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。工作即教育，工作本身就是教材。,重要启示：每一个管理者首先都是培训者！,二、国外企业培训赏析,美国100家最佳雇主公司中53家提供内部大学课程；91家为员工提供学费补贴。其中24家补贴超过4000美圆/人/年。世界500强全部有自己的商学院！美国企业商学院的授课时间是哈佛大学授课时间的13倍！美国企业培训支出是全部高等教育费用的二分之一！,案例分享,中国优秀企业培训案例,深圳万科中国房地产第一品牌！新员工入职即开始接受严密的培训体系和职业 经理培养制度，不同岗位有相应的培训机会和培 训制度。深圳华为中国最具国际竞争力的企业！军事化基地培训半年，考试合格方可试用。网络学院长期培养后备人才。狠抓技术认证培训。深圳航空公司连续5年全国第一！引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流航 空服务队伍：一流理念、一流素质！6平安.ppt,培训操作与管理问题,培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求培训中的项目管理问题漏洞百出，缺乏权威培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实,二、企业培训中常见问题,关于企业培训的重要关键,、应结合企业发展需要。、应从上而下展开并建立系统。、善选师资和课程！6培训.ppt、“培训”并非治病良方，其主要作用是“健身”。（类比：医院与键身房）、培训不仅要“知道”和“了解”，更要“运用”。,二、企业培训中常见问题,企业培训的四个阶段,没有培训，偶尔为之即时采购阶段建立计划阶段内部培训师队伍阶段思考题：本企业处于什么阶段？,二、企业培训中常见问题,三、培训部门与各部门的分工合作,培训部主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训；管理、统筹、辅导、配合各部门培训；建设和管理培训资源（企业外部、内部）。各部门岗位技能培训、员工的个人发展培训。,四、企业培训范畴详解,培训对象三层次企业对象七类型企业员工培训三内容企业员工培训三渠道企业员工培训三类型企业员工培训三手段企业员工培训三方式培训者三类型,企业员工培训三内容,知识（）基础知识、作业知识、信息资讯等技能（）基本技能、作业技能、管理技能等态度（）素养、职业道德、企业文化等,四、企业系统模型的建立,企业员工培训三渠道,外派派出去参加公开课之类的培训内请将培训师请到公司专门对公司员工进行培训自培由公司内部培训师进行培训,四、企业系统模型的建立,企业员工培训三类型,业余 在工余时间进行，目的在于长期的积累。半脱产 短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。全脱产 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。,四、企业系统模型的建立,企业员工培训三手段,借脑工程资讯报告、形势报告等长期教育专业进修、学历教育等项目培训对专门对象，为专门目的而专门设计的培训（通常13天）,四、培训部门与各部门的分工合作,企业员工培训三方式,传统授课方式学生排排坐，老师在讲台上讲解的方式互动研讨方式又称WORK SHOP（工作坊），学员分组，讲解、研讨、互动结合的方式体验训练方式老师讲解为辅，重在辅导，学员以体验、训练、体会为主的学习方式,四、企业系统模型的建立,培训者三类型,讲授型1、老师传授成型的知识2、教授研究和传授最新、最深入的知识3、讲师理论结合实际讲解互动型（主要特征专业化！）4、培训师以互动研讨方式（管理实务最佳）5、训练师以学员演练为主（操作实务最佳）6、教练研讨、演练与心智启迪（心智心态最佳）启迪型7、大师（超越形式与技巧）,四、企业系统模型的建立,五、企业培训系统模型,指导思想,决策层：高瞻远瞩/前瞻未来管理层：阶段改进/瀑布效应操作层：循序渐进/细水长流,五、企业培训系统模型,五、企业培训系统模型,临别赠言,See you at the top!,邮箱：电话：,