企业创新管理模式介绍.ppt

企业创新管理模式介绍,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,什么是管理模式？,管理模式=理念+系统+方法,是一整套具体的“管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法”的体系。这个体系被反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉地加以遵守！,某种标准形式和固定格式,三次企业管理革命提出的管理模式,100年前：泰勒提出“科学管理”追求的是效率,20世纪60-70年代：日本管理革命TPS/精益生产 追求的是质量,20世纪70年代以后：迈克尔 哈默的“流程再造”追求质量好，效率高，响应速度快，还要兼顾个性化需求,这些管理模式的提出，都来源于国外的管理实践者或学者,在中国，管理模式为何要创新？,国内的市场空间逐渐变小，爆炸性的增长几乎没有，光“靠市场”不行；企业自身发展到一定程度，很难再靠引进先进技术发展，光“靠技术”不行；在全球化条件下，国外的品牌都到中国来了，国内企业则必须走出去，这对中国企业而言压力是很大的，既要保住国内市场，还要开拓国际市场。国内企业与国外企业的基础是不一样的，人家是已经建了9层楼，再加1层，我们是只有1层楼，要往上盖9层！,海尔 张瑞敏 2005年,因此，中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突破，才能保持长久的竞争力与“可持续发展”的动力！,什么是好的管理模式？,一个企业的管理模式可以分为两个层面：,战略发展层面,运营管理层面,战略规划模式,决策管理模式、市场运营模式、危机管理模式、人力资源管理模式,企业的管理模式可以分为两大类型：,制度化,非制度化,按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，这种规则都是带有契约性质的，也是权责利对称的,亲情化管理、友情化管理、温情化管理、随机化管理（独裁式、行政干预）,一个好的管理模式是两个层面的统一结合：在理念上，一脉相承；如：“以满足客户需求为企业最大价值”在体系上，相互衔接；如：目标制定，自上而下，层层分解；在方法上，实用有效。如：计划管理表单、员工激励方法等。,（续）什么是好的管理模式？,一个好的管理模式是制度管理与“人性管理”的良性结合：遵守一定的规律与法则，借鉴西方高效高量的管理方式；推崇为人处事之道，以人为运营核心，使企业具有更大的能动性和更强的应变能力。,一个好的管理模式是“对环境的适应性”！,一个好的管理模式能提升管理效率、提高管理质量并且让员工能自觉主动、快乐地工作！,海尔的管理模式是什么？,海尔背景介绍,海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。,29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,员工超过6万人,全球营业额1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔管理模式的演变历程,全面质量管理,“日清日高”,“市场链”,“人单合一”,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,TQM 名牌战略阶段,OEC 多元化战略阶段,SST 国际化战略阶段,T模式 全球化品牌战略阶段,核心基础,OEC的提升,海尔的“管理之剑”,OEC管理模式,市场链,OEC管理模式的理念源头,斜坡球体定律海尔的“发展定律”,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场外部竞争和内部员工惰性而形成的阻力，如果没有止动力，就会下滑,F动=F动1+F动2+F动3F动1：基础管理；F动2：优质的产品、优质的服务、科技发展；F动3：创国际名牌、市场占有率的扩大。,F阻=F阻1+F阻2F阻1：企业内部自身的惰性；F阻2：企业外部竞争对手的压力。,因此，OEC管理模式就是为了加强内部基础管理，能使 F动1F阻1；进而提高产品和服务价值，能使F动2+F动3F阻2.,“日事日毕，日清日高”,OEC:Overall Every Control and Clear(全方位的，每个人，每件事，每一天，控制和清理）,OEC管理模式的基本体系“杯子理论”,目标系统,日清控制系统,有效激励机制,“杯盖”,“杯身”,“杯底”,目标体现了企业发展的方向和要达到的目标，且要依据市场竞争的需要。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。,日清系统是目标系统得以实现的支持系统。,海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。“日事日毕，日清日高”。,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。,方法核心,目标系统,海尔OEC管理模式中，目标的建立有这样几个重要特征：,指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。海尔不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,日清控制系统,海尔的日清控制系统包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。,美国海尔人：当日的工作绝不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因为运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下来要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。,“日事日毕”,金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起来冰箱总装焊接工，他的梦想是当“海尔的焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练习。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说，发现废旧管子就给小金，他这个拼劲让人佩服！金昌顺焊接技术天天提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。,“日清日高”,“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）的现场复审。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。,“日清”内容分为两类：一是区域（生产作业现场）日清：包括质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清七个方面；二是职能日清：包括对生产作业日清的控制性清理以及按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,有效激励机制,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,OEC管理模式的具体方法,“三本帐”公司管理工作总账目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法分厂、车间、职能部门的分类账按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解（如：质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制）员工个人的管理明细账（台账）项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人,“三个表”3E卡“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母，将每个员工每天工作的七个方面量化为价值。日清栏每2小时由职能巡检人员将上述七个方面的实际情况登记填写一次，公布于众，同时职能人员每日要填写对这些方面实际情况的考评意见。管理员日清表由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。,“3E”卡考核标准,OEC管理员日清表,应用范围：各部、各分厂、各车间等日清用，主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差。,重点工作项目及薄弱项目计划表,编制 审核 批准,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,OEC管理模式的效果,提高管理精细化程度OEC追求“零缺陷，高灵敏度”为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失到最低；从每月管理到每日检查和分析，对瞬间状态进行合理控制,提高流程控制能力自控能力普遍提高所有员工都有明确的目标；控制能力普遍提高实行质量奖惩价值券、各工序之间质量互检工作加强；专控能力得到加强各生产环节上，职能部门巡检人员定时检查，瞬间纠偏,完善企业激励机制不同层次、不同侧面均有激励作用；“优秀工、合格工、试用工”三工并存，动态转换；实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。,OEC的实质到底是什么？,OEC管理模式是针对中国农业社会生活方式的独创性管理方法，所谓矫枉必须过正，要把农民管成产业工人，就必须“天天矫正”。OEC管理模式是目标管理在实践形式上的创新，海尔认为OEC管理是一种细节管理、问题管理和绩效管理。,中国为什么不能用日式管理，反而OEC比较有效,海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说你们的办法行不通，不适合在中国应用。日本客人摇摇头说：我们是最先进、最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。张瑞敏说：你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。张瑞敏举了一个很简单的例子，训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落後的顽症。他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。,OEC管理模式能带给企业什么样的价值？,提供了企业文化变革的工具,提升了管理人员的素质,“管理变革，文化先行”，如何变革企业文化是非常关键的问题，仅仅通过观念培训还不能对企业员工形成持续的影响，需要通过管理机制来持续推进思想变革。OEC管理正是这样的一个机制平台，管理整合了很多像：“没有问题就是最大的问题”、“解决问题三不放过”、“的干部承担的责任”等等通俗易懂的管理理念，通过每天进行日清分析、即时激励等强化的手段，统一了更多管理人员的思想。,企业管理升级说到底是人员素质的升级，管理是即时培训的工具，它要求员工每天分析、每天找差异，每天评价、每天行动。每天的日清会、日清表评审都是一个即时培训的环节，推行企业的多数干部在推行OEC管理数月后，分析问题、解决问题的能力都有很大的提高,搭建了基础管理的平台,提供了企业管理机制自我完善的平台,（续）OEC管理模式带给企业什么样的价值？,OEC管理可以应用于企业内部各个职能部门，生产、营销、开发、财务都可以进行日清，企业的各项主要指标、主要职能都可以在当天的日清表体现，企业对细节的控制、执行能力大大提高。类比其他诸如绩效管理、等管理工具，的定位类似于计算机的操作系统的升级，在这个基础上运行其它“管理软件”效率更高。,企业管理机制不能照搬，机制的完善是一个持续的过程，这就需要企业建立一套能自我发现机制漏洞，自我完善，能够监督机制的落实的机制。OEC管理以问题为切入点，通过日清差异，不断完善企业的管理机制。,海尔的“管理之剑”,OEC管理模式,市场链,什么是“市场链”,市场链主要是指市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。,市场链的本质：“人人都是一个市场，人人都要面对市场”,“市场链”是海尔OEC管理模式的一个提升,企业外部目标,企业内部目标,个人目标,个人收入,企业效益,市场需求,市场链管理模式的关键SST,SST就把企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。,SST:质量市场链管理模式的三个关键术语 索酬：通过建立市场链为服务对象服务好，从市场中获得报酬 索赔：部门之间、工序之间相互咬合的关系，如不能履约，就遭到索赔 跳闸：在既不索酬也不索赔的情况下，第三方自动跳闸，闸出问题来,市场,企业,部门/工序,部门/工序,部门/工序,部门/工序,部门/工序,每个员工,案例一OEC日清法在万科的应用,目标分解,公司战略,经营计划,部门工作任务,个人阶段任务,个人日工作计划,董事会,管理层,部门负责人,员工,很多企业往往缺失,日事日清,对每日工作计划及完成情况进行量化，做到当日完成率100%，日事日清；上级对员工每日工作安排与最终完成反馈进行把控，规范管理动作。,某员工X月X日工作卡,当日工作完成率,93%,上一个工作日结束时填写,本工作日结束时填写,日清日高,管理人员对下属的日工作计划了解、对执行结果监督、对计划和理性把关；管理人员根据当月OEC表将员工阶段工作状况进行数据化，每月在部门内就OEC完成情况通报，在“日事日清”的基础工作上不断总结提升；原则：员工日计划自行安排，员工周计划部门例会中由上级审核，员工月计划由上级安排。,某员工12月OEC工作卡,与激励挂钩,某员工12月1日OEC工作卡,某员工12月份OEC工作卡,当日工作完成率,90%,某员工第四季度考核,案例二蒙牛集团OEC运行“三段九步骤”,第一段：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。OEC管理未实现信息化变革之前由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。信息化变革之后意见、通过协同办公系统直接发出；,第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，OEC管理未实现信息化变革之前由生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。,（5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。这一切只要在网上按照设定的流程提交即可（6）审核。由车间主任根据当天对各班组的掌握，改变以往手工方式通过网络流程复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人在协同系统上填写“日清工作记录”报分厂厂长。,（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总，按网络设定流程报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。,（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报经理。总经理再也不需要像以前一样看一大堆文件，能够清楚地在网络系统上看到所有的流程和回报资料汇总。,第三段为整改建制，即（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一完整PDCA循环的依据。,启示,OEC管理的三大原则？,是制度还是别的什么？,企业文化的作用？,比较分析原则,闭环原则,不断优化原则,在使用OEC工作法过程中，员工通过纵向对比、对目标与计划偏差进行分析；上级在对员工纵向分析基础上，辅以横向比较，加强内部学习与分享，并给予员工意见与支持。,即PDCA原则，在计划的制定、实施中不断检查与提升；目标分配：部门周例会中上级对每位员工工作目标提出要求，以工作事项进度为导向；合理授权：个人安排日计划，上级做监督指导。,个人工作优化：根据阶段内OEC完成率进行合理的工作计划、优化工作效率；团队优化：根据OEC完成率对持续排名较低或年度OEC完成率低的团队进行人员优化。,启示,OEC管理的三大原则？,是制度还是别的什么？,企业文化的作用？,“日事日清”的核心内容是培养员工的工作习惯，而建立这样一种习惯，必定要经过一个漫长的过程。工作态度的改变需要靠一个制度下发是远远不够的，还需要辅以意识宣导和管理工具的应用！,启示,OEC管理的三大原则？,是制度还是别的什么？,企业文化的作用？,“今日OEC，明日CEO”强调个人工作效率结果导向与个人成长关联！强调公司的“结果导向”文化与“个人成长”文化，以文化宣导配合管理模式和管理方法的推进！,探讨：OEC管理模式的不足之处,管理在推行初期，管理成本较高 有人有这样的抱怨：“我每天填日清、批日清要花很长时间”，在推行的初期，管理问题很多，加上人员对OEC的理解不够深刻、运行的流程不完善，信息系统不支持等因素，坚持推行的管理成本很高，所以很多企业坚持一段时间就半途而废了。其实，随着OEC的推行，这个问题就不成为问题了。不能孤立的推行OEC管理，要和其它管理工具相结合OEC管理和绩效管理相结合，通过绩效管理优化企业的目标体系，保证管理的方向，通过OEC管理做好目标的分解、执行；OEC管理和质量改善的工具结合，才能更有效的分解质量目标，达成质量目标。在一些推行管理的企业里还会存在“OEC管理流于形式，加大人员淘汰率”等等问题，这些都要求企业对OEC管理不断升级，对OEC推行不断创新。海尔的管理经历了、人单合一等不同的阶段，在OEC推行的形式上先后经历了纸质日清、电子日清、信息化日清等不同的阶段。,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,