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第3章 企业内部环境分析,【学习目标】通过本章的学习，你应该达到以下目标：知识目标：了解企业经营资源类型，掌握价值链基本原理。掌握经营资源、企业核心能力、企业内部战略环境、综合战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。技能目标：学会企业内部环境分析的各种方法，能够运用所学的理论知识对企业内部环境分析的案例进行分析。能够运用SWOT分析法对影响企业发展的内外环境因素进行综合分析。,【开篇案例】联想“屋顶图”理论,联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。,所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。,从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。资料来源：赵涛：管理学案例库，天津大学出版社，2005年，第181-182页,企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力加以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。,学习内容,3.1 企业经营资源分析3.2 企业战略能力分析3.3 企业核心能力分析3.4 企业内部战略环境分析技术3.5 综合战略分析技术,3.1 企业经营资源分析 3.1.1 企业经营资源的类型 3.1.2 价值链分析,企业经营资源的类型,1.企业经营资源的概念企业经营资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。同时也包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式实践证明，同样的东西、同样的人，仅仅是组合结构和工作方式的改变，就能够干出不一样的事，取得不一样的成果企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。围绕企业战略目标，对企业经营资源进行有效组合，开展创造价值的活动，能够支持、提供、创造企业的战略能力，形成高效益的产业结构和竞争优势，保证企业获得最大限度的利润以及有利于企业的成长和把握未来命运,2.企业经营资源的分类,企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成为企业竞争的优势来源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。,2.企业经营资源的分类,无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”看不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式等，都可归于无形资产一类。无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商誉等。,【补充阅读材料3.1】,2006中外品牌美誉度调查报告2006年9月20日，中国品牌研究院发布2006中外品牌美誉度调查报告。这是中国境内首次有机构对中国市场众多中外品牌的美誉度进行专业研究和评价。联想成为中国市场品牌美誉度上升最快的品牌。,表3-2 企业经营资源的分类,3.1.2 价值链分析,“价值链”概念是迈克尔波特于1985年在其著作竞争优势中提出的。波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。,3.1.2 价值链分析,图3-2 价值链示意图,价值链分析的重点在于价值活动的分析。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。图3-2中，企业价值链的基本活动包括研发、生产、营销与销售、售后服务；支持活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、信息系统、人力资源管理、物流管理。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。,1.基本活动,主要包括研发、生产、营销和售后服务。（1）研发 研发是产品和生产过程的设计。我们通常将研发同制造企业中的实物产品和生产过程联系起来，其实服务企业也同样需要研发。（2）生产活动 生产活动创造出产品和服务。对于实物产品，生产指的就是制造。（3）营销与销售 营销和销售在许多方面有助于企业创造价值。（4）售后服务 通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。,2辅助活动,（1）物流管理（2）人力资源管理（3）信息系统（4）企业基础架构,3.2 企业战略能力分析,3.2 企业战略能力分析3.2.1 财务能力的分析3.2.2 营销能力分析 3.2.3 组织效能分析3.2.4 生产管理能力分析3.2.5 企业文化分析3.2.6 创新能力,判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是进行财务状况分析，了解企业在财务方面的长处和弱点，对于制定有效地企业战略具有十分重要的意义。分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并绘出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的优势与劣势。,3.2.1 财务能力的分析,1收益性指标,分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如表3-3所示。表3-3 企业收益性指标,2安全性指标,分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如表3-4所示：,表3-4 企业安全性指标,3流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算如表3-5所示。,表3-5 企业流动性指标,4成长性指标,分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。一个企业即使收益性高，但如果成长性不好也就表明其发展的后劲不足，未来盈利能力可能较差。因此分析企业的成长性对战略的选择至关重要。主要指标及其计算公式如表3-6所示。,表3-6 企业成长性指标,5生产性指标,分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计算公式如表3-7所示。,表3-7 企业生产性指标,3.2.2 营销能力分析,1.产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。,（1）产品市场地位分析,分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度、美誉度、产品形象，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率：市场占有率=（本企业产品销售量市场上同类产品销售量）100%市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争对手比较发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（用市场份额中忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率=（本企业产品投放地区数全市场应销售地区数）100%公式中的销售地区可以是省、市、县（区）。,（2）产品收益性分析,产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。产品收益性分析的主要内容是：进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。,（3）产品成长性分析,通过把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序绘成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率：市场扩大率=（某年度市场占有率上年度市场占有率）100%,（4）产品竞争性分析,分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务、销售渠道、促销策略等方面的优越性，一般采用定性的加法评分法。其步骤是：选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目；规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定；进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。,【战略行动3.1】某企业电脑产品竞争性分析某企业生产A、B、C三种品牌电脑，现对这三种品牌电脑的市场竞争力分别进行评析，结果如表3-8所示。从中我们就可以判断，在这三种品牌电脑中，A的市场竞争力略优于B，B略优于C，C是竞争力最弱的产品。,表38 三种品牌电脑的产品竞争性分析,（5）产品结构性分析,产品结构又称产品组合，产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。例如宝洁公司的产品组合如表3-9所示。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。,表3-9 宝洁公司的产品组合,2.销售活动能力分析,销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效地开展销售活动提供依据。（1）销售组织分析 销售组织不仅仅是推销产品的业务部门，而且应同时具备进行市场调查、制定销售计划、开拓并建立销售渠道、开展促销活动、参与产品计划活动等机能。销售组织分析的主要内容如下：销售组织机构分析。调查分析销售部门人员的编制、业务分工、责任权限、管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进措施。销售人员的素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技术、业务能力以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。,（2）销售绩效分析,销售绩效分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深入研究提供线索。主要内容是：计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程度。地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。销售活动效率分析。根据推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推销员的销售活动能力提供依据。,（3）销售渠道分析,销售渠道分析是通过对与企业进行交易的中间商的评价，加强对中间商管理，分析存在的问题。其分析主要内容是：销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道是否合理。评价中间商。依据与各中间商交易额大小及交易额增长率高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需重点管理的中间商。销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，重点分析企业与中间商是否建立了双赢的合作伙伴关系？分析对中间商的指导援助和取得的实际效果。,（4）促销活动分析,促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。,3.新产品开发能力分析,新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划4个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。并将分析效果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据,4.市场决策能力分析,市场决策能力分析是在以前述产品的市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力的分析结果为依据，对照企业的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略、以提高企业领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续成长和发展。,3.2.3 组织效能分析,组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。历史上有无数这样的案例，即组织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争，甚至战胜后者。在组织良好的企业中，管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。比起组织不良的企业，组织良好的企业还可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。管理的组织职能包括三种相互联系的活动：将任务分解为各项工作（工作专业化）、按工作组建部门（部门化）、授予权力。将任务分解为具体工作需要对工作进行说明与细致规定，这可以使管理者和员工明确知道各项工作的具体内容。工作的组合形成了部门，并进一步决定了组织结构、控制范围和指挥链条。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化，因为实施新的战略会引起职位的增添、合并及职权的下放。组织结构决定了企业中资源的配置和目标的建立。,3.2.4 生产管理能力分析,企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业中，企业生产经营投入的大部分成本多发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰施罗德（Roger Schroeder）认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析也应从五个方面入手。,1.加工工艺和流程加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设计。这种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析，工厂的选址，生产能力和工艺的综合配套，生产控制和运输安排。2.生产能力生产能力的决策主要涉及确定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。,3.库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及物料搬运。4.劳动力劳动力的决策主要涉及工作设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。5.质量质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内容包括质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。,3.2.5 企业文化分析,1.企业文化的内涵所谓企业文化是指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。企业文化通常反映企业创始人的价值观以及企业使命。它赋予公司一种身份：“我们就是这个样子。我们是这样做的。这就是我们所代表的。”,企业文化一般由三个层次构成：,（1）外层。即企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础，如厂房设施、机器设备、工艺技术等的良好及先进性；作业环境的整齐、清洁；产品的造型、外观、质量等的优良等等。这些有形物具有物质特性，构成所谓“企业硬文化”，是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们首先可从这些物质形态上体现出某一企业的精神状态。（2）中间层。即企业的制度文化层。包括企业的组织结构，领导体制、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制订的各种规章制度。它是企业物质和精神文化的中介，企业精神通过中介层转化为物质文化层。（3）内层。即企业的精神文化层。是指企业在一定的社会经济环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。它构成所谓“企业软文化”，是企业文化的内核。,2企业文化与战略的关系,战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。企业文化对经营决策有明显的影响，因而必须在内部战略管理分析中予以评价。企业文化应当能够鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有为人们所充分认识。忽视文化对企业各职能部门间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。与企业文化相关的内部优势与弱点，由于是一种跨职能部门的现象而往往被忽视。因此，对于战略制定者来说，将企业看做是一个社会文化系统十分重要。企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。,3.2.6 创新能力,1创新的内涵创新是企业生命的源泉。在今天的经济环境里，唯一的不变规律就是一切都在变，任何组织和企业如果不及时变革和创新，就不可能维持自己的竞争优势。“不创新，就死亡”管理学大师彼得德鲁克的忠告已成为新经济时代企业生存发展的真实写照。,熊彼特在经济发展理论一书中，首次使用了“创新”一词，他认为创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。这种新组合包括五种情况：（1）引入新产品或提供一种产品的新的质量；（2）引入新技术，即采用一种新的生产方式；（3）开辟一个新的市场；（4）采用新的原材料或控制原材料的供应来源（5）采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。熊彼特同时将发明和创新相区别：前者是科技行为，后者则是经济行为。,创新不是“创造新东西”的简单缩写，而是具有特定的经济学内涵。经济学家对“创新”与“发明”和“发现”进行了区别。发现是知识的新的增加，是发明和创新的重要知识来源；发明则是新的人造装置或工序，发明可以取得专利，但不一定能为经济和社会带来效益；创新则是创造或执行一种新方式，目的是为了获得更高的经济和社会效益。创新与发现、发明的不同之处在于它要获得利润。一般来说，为了使一项发明带来利润就需要创新，但一项创新不一定要基于一项发明。从知识经济的角度看，发现、发明活动是一种知识生产活动，创新则表现为知识创新。,2企业创新模式,（1）思维创新（2）观念创新（3）技术创新（4）组织创新,3.3 企业核心能力分析,企业核心能力概念 企业核心能力的评价标准企业核心能力的分析内容,企业核心能力概念,企业核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。凭借着核心竞争力产生的动力，一个组织就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。,3.3.2 企业核心能力的评价标准,要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。1.有价值的能力2.独特的能力3.难于模仿的能力4.不可替代的能力,3.3.3 企业核心能力的分析内容,1企业员工的知识和技能水平2企业的技术体系3企业的管理体系4企业文化,3.4企业内部战略环境分析技术雷达图分析法 内部因素评价矩阵,雷达图分析法,“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬。,图3-3 雷达图注：1、2、3、分别为“五性”中各个具体指标的代号,3.4.2 内部因素评价矩阵,内部因素评价矩阵法（internal factor evaluation matrix,IFE矩阵）可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下：1列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10-15个为宜。2为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。3为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。,4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因 素的加权分数。5将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。得到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况作出判断。根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强。,例：我国某所农业高校的内部因素评价矩阵如表3-10所示。总加权分数等于2.65，表明这所农业高校内部系统的势力处于较强水平。,表310 一所农业高校的内部因素评价矩阵,3.5 综合战略分析技术3.5.1 SWOT分析法3.5.2 波士顿矩阵分析法3.5.3 通用矩阵分析法,3.5.1 SWOT分析法,SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。,图3-4 SWOT分析矩阵,SWOT分析的方法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁。企业内部的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业内部的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低表示企业在市场上存在问题，处于劣势；二是综合标准，对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分评价，详见内部因素评价矩阵法。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素。如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应者和购买者的讨价还价的能力增强、技术老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。,例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优势与劣势关键因素的判断、选择，建立一所农业高校的SWOT分析矩阵，如图3-5所示。,图3-5 一所农业高校的SWOT分析矩阵,波士顿矩阵分析法,波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在20世纪60年代为美国米德纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法是多元化公司进行战略制定的有效工具。是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。,图3-6 波士顿矩阵示意图,矩阵的横坐标表示某项业务的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与该市场中最大的竞争对手的市场份额之比，以1.0为界限划分为高低两个区域。它代表公司在该项业务上拥有的实力。纵坐标表示市场增长率，是企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增加的百分比。它代表的是某项业务所处行业在市场上的吸引力，与该项业务在市场上所处的地位无关。所以选这一指标来代表市场吸引力是出自产品生命周期的概念。因为产品生命周期理论主要是以市场销售量的变化来判断产品所处生命周期阶段的。销售增长率的确定一般分为两种情况，若公司经营的多项业务属于同一行业，则可以把行业的平均增长率作为分界线。在分界线以上的业务，说明它正处在成长期或投入期，在分界线以下的业务，则处于成熟期或衰退期。若公司经营的各项业务很分散、缺乏共性，则可以用各项业务的加权平均增长率作为分界线，也可以用GDP增长率作为分界线，还可以把公司的目标增长率作为分界线，以区别哪些业务拉高或降低公司的目标增长率。图中圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比值。,1.波士顿矩阵分析,根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中。（1）明星业务区这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，明星业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，客户应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们的发展。,（2）问题业务区 这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。所以，企业要对处于这类区域内的业务是否要进一步投资进行分析，要判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来的盈利情况，研究是否值得投资等问题。,（3）金牛业务区。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）瘦狗业务区。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。,2.波士顿矩阵的应用 通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速地看到企业每项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业未来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同的战略。（1）发展战略。采用这种战略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题类产品，如果它们要成为明星类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展战略也适用于明星类产品。（2）维持战略。采用这种战略的目的是为了保持产品的市场份额。这一战略适用于强大的金牛类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。（3）收获战略。采用这种战略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的金牛类产品，这种产品前景黯淡，而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题类和瘦狗类产品。（4）放弃战略。采用这种战略的目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于瘦狗类和问题类产品。这些产品常常是赔钱货。,3.5.3 通用矩阵分析法,通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，如图3-7所示。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅是波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。,图3-7 通用矩阵,影响行业吸引力的因素，主要有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价行业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5来表示；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。如表3-11所示。影响经营业务竞争地位的因素，主要有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理是基本相同的。,表3-11 行业吸引力测定,