企业内部如何进行内部控制.ppt

企业内部控制,西南大学经济管理学院张孝友电话：邮箱,第一部分内部控制基本理论(基本规范),一、内部控制的萌芽内部牵制,3600年前：管钱的要提供支付清单，由另一人汇总报告。古罗马时期：双人记账制我国西周时期：小宰与司会分设18世纪产业革命时期公司内部稽核20世纪建立内部牵制制度,二、内部控制的发展阶段,1内部牵制理论阶段（1949以前）以内部会计控制为主目标是防弊纠错2内部控制系统理论阶段：（1988年前）分作管理控制和会计控制目标是防弊纠错、提高效率3内部控制结构理论阶段（1992年）4内部控制整体框架理论阶段（1992年后）5企业风险管理阶段（2004年美国COSO提出八要素框架）,包含3个要素：控制环境、会计制度和控制程序。首次引入控制环境要素目标仍是防弊纠错、提高效率,包含5 个要素：控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督三类目标：财务报告的可靠性，经营效率与效果，相关法律法规的遵循性,增加了一个目标：企业战略目标；增加了三个要素：目标制定风险识别风险应对,内部环境 风险应对目标制定 控制活动风险识别 信息与沟通风险评估 监控,内部环境：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化,目标设定：根据战略目标设定：经营目标、财务报告目标、合规性目标、资产安全目标,风险识别：人力资源因素、管理因素、创新因素、财务因素、安全环保因素,风险评估：发生上述各种风险的概率有多大？可以接受多大的风险？,风险应对：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受,控制活动：不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制,信息沟通：明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。,监督：明确内审机构在监督内控工作中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。,决策者风险偏好类型测试图,0 0.5 1,100万元,存入银行本息110万元,若成功可获1000万元,若失败本利全无,当成功的概率有多大时，你愿作风险投资,风投,存行,？,110=1000 xX=110/1000=0.11(中间型),赌场的内部监控体系(电影 赌场风云话外音),天 上 的 人,天 上 的 眼睛(摄像头),投资人,当值领班,赌场经理,楼层领班,小领班,发牌手,赌客,聘 请 的 赌 客 前 辈,聘请的赌客前辈,聘请的赌客前辈,澳大利亚治理疲劳驾驶的控制措施,三、内部控制的定义（财政部2008）,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。,四、对企业内控工作的不当观点,1 规章制度越多，内控就越好 2 内控制度会降低管理效率 3 内控是内审部门的事 4 有了内部控制仍不能防范舞弊 5 内控有悖于以人为本的管理理念,五、我国政府加强内控的背景,1.上市公司舞弊案频发2.因内控不严导致的公司破产案增多3.管理层道德风险增大4.会计信息失真严重5.国有企业经营效益不高6.企业内控制度薄弱,六、内部控制的基本假设,1.控制实体假设2.可控性假设（牵制假设）3.复杂人性假设4.不串通假设,七、我国内部控制制度的现状,资金使用的随意性采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象较为严重。销售业务中人情赊销、人情定价现象严重不相容职务没有很好分离重大事项决策和执行，没有很好的分离制约财产清查没有形成制度内审机构不健全或无内审人员有章不循、违章不究，以法人代表意志为转移。,八、内部会计控制应遵循的基本原则,全面性原则重要性原则制衡性原则适应性原则成本效益原则,九、内部会计控制的关键-不相容职务分离,不相容职务，是指那些由一个人担任既可能发生错误和舞弊又可能掩饰其错误和舞弊的职务。,关键不相容职务图示,审核监督,授权审批,业务经办,会计记录,实物保管,目前我国的内部控制规范体系,2010年4月，由财政、审计、证监、银监、保监五家发布了“企业内部控制配套指引”，加上2008年5月发布的“企业内部控制基本规范”，构成了以下规范体系：基本规范 内控环境类5个应用指引18个 控制活动类9个 控制手段类4个 配套指引 评价指引 审计指引企业内控制度开始执行时间：,实施时间：境内外同时上市的公司深交所、上交所主板上市的公司择机在中小板、创业板上市公司中执行鼓励非上市大中企业提前执行,第二部分企业内部控制环境,内部控制环境的重要性,内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境类指引有5项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引。,一、组织架构,组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。,企业组织架构方面可能的风险,组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败；如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，推诿扯皮，运行效率低下。董、监、高的产生程序不合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质不能满足履行职责的要求，容易形成串通舞弊，内控失效。分饭制度,一人独揽 权力腐败轮流执政 资源浪费选举一人 形成派系分监分设 提案众多轮流值日 分者后取,公司内部高层组织结构与企业效率,组织架构设置要求,董、监、高要权力制衡：各职能部门要制约和协调：定期梳理现有组织架构：对子公司重大事项实施监控：,董监高权力制衡：企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。同时强调，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大”），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。,各职能部门要制约和协调：企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。,定期梳理现有组织架构企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。,对子公司重大事项实施监控：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。,制定组织结构图、业务流程图,企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。,组织架构间的不相容职务,企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。,二、发展战略,企业发展战略-是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。,（一）企业发展战略方面的主要风险,1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败；3.发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。,（二）企业制定和实施发展战略的意义,1.可以为企业找准市场定位。2.是企业执行层行动的指南。3.为内部控制设定了最高目标。,为社会提供什么样的产品或服务?以什么样的方式满足客户和市场需求?如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力?如何才能更好更快地迈进行业前列等。,只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。,企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。,（三）发展战略控制措施,1.设立战略委员会2.制定发展目标3.根据发展目标制定战略规划4.董事会审议，股东（大）会批准实施5.制定年度工作计划6.建立发展战略实施后评估制度,明确要求企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。在制定目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。,强调战略规划应当根据发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。,要求企业健全组织机构，在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。同时，对战略委员会的成员素质、工作规范也提出了相应要求。,要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。,从抓实施的角度，要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。,建立发展战略实施后评估制度，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息。对发现明显偏离发展战略的情况，要求及时报告；对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。,三、人力资源,人力资源制度-人力资源制度是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工方面的制度。,（一）人力资源制度对企业发展的重要作用,第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。,（二）企业应制定合理的人力资源政策,是“任人为亲、排斥异己、一人得道、鸡犬升天”？还是用微软做法“百里挑一，优中选优，五湖四海、惟才是举”？人力资源政策制定“五维模型”分层分类分等分阶段人性化,要考虑不同层级（高、中、基层）的人员的差别,要考虑不同类别（管理、技术、市场、生产）的人员差异,鼓励员工脚踏实地在同一岗位深化发展。（全民博士）,不同时期要有与时俱进的人才政策,人力资源政策要处处体现以人为本的理念，但又不能用人情解释政策。,（三）人力资源管理的主要风险,1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,（四）人力资源控制的要求,1.要制定人力资源总体规划和年度计划。2.明确岗位职责权限、任职条件公开招聘、竞岗3.定合同，培训后上岗4.建立激励约束机制和业绩考评机制5.建立健全员工退出机制和程序,企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。,企业应当建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。只有退出机制健全，退出条件和程序清楚，才能够防范和化解当前企业人力资源退出方面存在的诸多问题，使企业人力资源管理步入良性循环的轨道。高管辞职应经过离任审计。给予相应经济补偿。辞职申请后，原则上不得接触企业的各项资料，包括计算机。,企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系；已选聘人员要进行试用和岗前培训，试用期满考核合格后，方可正式上岗。掌握企业知识产权、专有技术、商业秘密等的工作岗位，还要签订保密协议。,企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才。这项要求实际上意在强调，企业要选合适的人，要按公开、严格的程序去选人，防止“人情招聘”、暗箱操作。易发生舞弊行为的岗位实行轮岗制度。,要根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划。尽可能做到“不缺人手，也不养闲人。根据计划进行一定的人才储备。,（五）各类人力资源的引进与开发,1.高管人员的引进与开发 2.专业技术人员的引进与开发 3.一般员工的引进与开发,专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。,企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；同时，必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大事项进行谋划的能力；必须具有解决复杂问题的能力；必须具有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神,一般员工通常具有流动性强的特点，为确保企业生产经营正常运转，企业应当通过公开招聘方式引进一般员工。加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。,（六）人力资源的使用,1.设置科学的业绩考核指标体系并与利益挂钩2.发挥企业福利对企业发展的重要促进作用 3.量才施用、人事相宜、人尽其才,（七）薪酬计发控制,准确确认、计量并发放员工薪酬，并对薪酬发放的真实性、合规性和准确性进行严格的审核，以防虚报冒领等行为。以下职务要分离。造表复核发放（打卡）再复核企业应当定期向员工提供薪酬清单，供员工核对确认。,四、社会责任,社会责任-是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。,（一）企业发展目标与效率层次的关系,（二）对企业履行 社会责任的要求,企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。,（三）企业在社会责任方面的主要风险,1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。,（四）社会责任风险应对措施,1.设置安监机构2.规范生产流程3.提高环保和节约意识保节约意识提高员工环保节约意识4.保护员工的合法权益5.积极履行社会公益责任,三是，要求企业提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。,一是，要求企业设立安全管理部门和安全监督机构，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。,二是，要求企业规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关，禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。,四是，要求企业依法保护员工的合法权益，保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促进充分就业。,企业应当按照“产学研用”相结合的社会需求，积极创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才；同时，应积极履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业。,（五）企业安全生产方面的具体控制,1.企业应当重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位，不得随意降低保障标准和要求。2.企业应当贯彻预防为主的原则，采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。3.企业应当加强生产设备维护管理，及时排除安全隐患。4.发生一般生产安全事故，应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，追究责任。5.发生重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。,（六）企业员工权益保护方面的具体控制,1.企业应当避免在正常经营情况下批量辞退员工，增加社会负担 2.签订劳动合同，遵循按劳分配、同工同酬、不克扣、拖欠员工薪酬 3.高管薪酬保持合理水平，维护社会公平 4.为员工按时足额缴纳社会保险费 5.预防、控制和消除职业危害 6.确保员工的休息休假权利 7.加强“两会”建设，和员工教育培训，创造平等发展机会 8.尊重员工人格，维护员工尊严，杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视，保障员工身心健康。,五、企业文化,企业文化-是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。,（一）企业文化的重要性,企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。,（二）企业文化建设方面的主要风险,1.企业缺乏积极向上的企业文化，导致员工丧失对企业的信心和认同感，缺乏凝聚力和竞争力；2.企业缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展；3.企业缺乏诚实守信的经营理念，导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。4.忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。,（三）企业文化方面的内控措施,1.积极培育具有自身特色的企业文化，打造以主业为核心的企业品牌2.重视并购重组后的企业文化建设3.董监高在企业文化建设中要起主导和垂范作用4.加强企业文化的宣传贯彻，融入经营全过程,一是，要求企业积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识，以此引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。,二是，要求企业重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。这是基于当前企业并购实务中企业文化融合过程中特别提供的指引，应引起相关企业的高度重视。,三是，要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。,四是，要求企业加强企业文化的宣传贯彻，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，并确保全体员工共同遵守；同时，要求企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。,（四）企业文化的评估,1.企业要建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法 2.评估重点：董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。3.要重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。,第三部分企业内部控制活动,对企业业务活动实施控制的重要性,企业改进和完善内部控制环境，其目的只是为搞好内部控制打好基础，对各项具体业务活动实施有效的控制才是最重要的工作内容。控制活动类应用指引，包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个指引。,一、资金活动,资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。,（一）企业资金活动面临的主要风险,1.筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；2.企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。3.资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；4.资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。,（二）资金活动管控总体要求,1.企业应确定投融资目标和规划2.完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度3.加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求4.定期或不定期检查和评价资金活动情况5.落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行6.企业财会部门负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程7.强化对子公司资金业务的统一监控,（三）企业筹集资金的四种途径,发行股票发行债券借款及赊购自投,（四）企业筹资活动过程控制,拟订筹资方案,论证筹资方案,实施筹资方案,核准筹资方案,定向使用资金,偿还或分利,（五）企业各筹资活动环节的具体控制活动,企业应当根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。,企业应当对筹资方案进行科学论证，不得依据未经论证的方案开展筹资活动。重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。企业可以根据实际需要，聘请具有相应资质的专业机构进行可行性研究。,企业应当对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准的，应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。,企业应当根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券，应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等；发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。,企业应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金。筹资用于投资的，应当分别按照本指引第三章和企业内部控制应用指引第11号工程项目规定，防范和控制资金使用的风险。由于市场环境变化等确需改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途。,企业应当加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等作出适当安排。企业应当按照筹资方案或合同约定的本金、利率、期限、汇率及币种，准确计算应付利息，与债权人核对无误后按期支付。企业应当选择合理的股利分配政策，兼顾投资者近期和长远利益，避免分配过度或不足。股利分配方案应当经过股东（大）会批准，并按规定履行披露义务。,（六）企业投资活动过程控制,拟订投资方案,论证投资方案,签约与实施,核准投资方案,跟踪监控投资项目,收回、转让、核销,（七）企业各投资活动环节的具体控制,论证投资方案,企业应当根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险。企业选择投资项目应当突出主业，谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。境外投资应考虑政治、经济、法律、市场等因素的影响。企业采用并购方式进行投资的，应当严格控制并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价，确保实现并购目标。,企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。企业根据实际需要，可以委托具备相应资质的专业机构进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告。,企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案需经有关管理部门批准的，应当履行相应的报批程序。投资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。,企业应当根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容，按规定的权限和程序审批后履行投资合同或协议并取得出资证明书。,企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，发现异常情况，应当及时报告并妥善处理。,企业应当加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。企业应当重视投资到期本金的回收。转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估。核销投资应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。企业对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度。,（八）营运资金的控制,全面预算、综合平衡，提升资金营运效率。严禁资金体外循环，防范资金营运中的风险。定期开会分析，避免资金冗余或资金链断裂。严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。收入应当及时入账，严禁设立“小金库”。现金和银行存款要特别管理（见后）。,（九）现金和存款收付中常见弊端,私开账户，截留挪用公款私自转存，吃利息差私自背书转让虚构未达账挪用公款“初取末存”，挪用公款盗用收款票据和印章私收款项,（十）现金和存款的特别控制措施,1.企业办理现金和存款支付业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后，方可支付。2.应当遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金全过程业务。3.严禁将办理现金和存款支付业务的相关印章和票据集中一人保管。4.做好会计和出纳人员搭配，防范串通舞弊。,二、采购业务,采购业务-是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。,采购业务的常见弊端,假招标或围标假预付或假退货挪用公款授权者亲自采购采购兼保管盗卖物料购进业务夹杂私货截留掉换物品”五舍五求“，私收回扣,采购与付款业务的不相容职务,请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。,需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划,采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。,计划阶段主要风险：采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。,计划阶段主要内控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。,请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。,请购控制：1建立采购申请制度。授予车间、仓库或专设请购部请购权，明确其请购程序。2具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购申请，对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整审批程序，再行办理请购手续。3审批采购申请的人员，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。,请购环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。,选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。,该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。,内控：1建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。2采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。3建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。,如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。,该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。,内控：1健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。2.采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。,框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议。,该环节主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。,内控1对供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；2准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。3对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。,管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。,该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。,内控1跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。2对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。3选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。4实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。,验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。,该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。,内控1制定明确的采购验收标准。2验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。3对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。,付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。,该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。,内控1完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。2严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，发票内容是否与发票种类相符合等。3合理选择付款方式、付款期及现金折扣。4加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查。,会计控制主要指采购业务会计系统控制。,该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。,内控1详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等，确保会计记录、采购记录与仓储记录“三统一”。2指定专人定期向供应商寄发对账函，核对往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。,采购业务的后评估：企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协议或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。,采购供应先进经验,绵阳九洲集团集中招标采购乐山造纸厂动员员工采购五粮液酒厂每县固定一个供应商 日本软银：第三方网上竞价,三、资产管理,这里所说的资产管理，是指的企业内部持有的存货、固定资产和无形资产的管理，不包括现金和银行存款。,（一）加强资产管理的重要性,加强各项资产管理，保证资产安全完整，提高资产使用效能，有利于维持企业正常生产经营，有利于促进企业发展战略的实现。,（二）企业资产管理存在的主要风险,1.存货积压或短缺，造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；2.固定资产更新改造不及时、使用效能低下、维护不当、产能过剩，致使企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；3.无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，导致法律纠纷、缺乏可持续发展能力。,（三）资产管理风险应对措施,1.采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程。2.合理确定存货采购日期和数量。3.加强固定资产全程管控。4.加强对关键设备的监控和投保。5.规范固定资产抵押管理。6.加强无形资产全程管控。,明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，