企业人际沟通合作训练.ppt

1,教练：胡中浦,企业人际沟通合作训练,2,说明,对象：各部门管理者、职员目的：明白团队合作对个人职业发展和价值体现的意义；学习掌握有效的合作沟通技巧。收益：个人将成为受同事尊敬的合作伙伴；企业将获得一个精诚合作的管理团队，提升管理效能。方式：研讨、教练、演练 时间：两天,3,课程大纲,人际沟通的戈登模式了解自己的沟通情况合作问题与应对策略改善沟通的基本原则有效沟通的基本技巧人际和谐沟通线路图,4,人际关系,1行为冲突,1行为？,2行为分析,可接受行为,不可接受行为,3问题归属,对方在问题区,无效处理（12个绊脚石）,积极倾听,你在问题区,无效的“你”信息,倡导用“我”信息,2需求冲突,输赢模式,1胁迫式,2迁就式,3双赢模式,明确需求寻找方法评估方法确定方法认真执行评估、反馈、调整,3价值观冲突,行为影响改变自己接受现实,4和谐相处,1预防性我信息,2肯定性我信息,3表白性我信息,人际沟通戈登模式,人际关系信念,行为接纳现象,你的权利,制作：海比拉教练 QQ：594551440,3回避式,重新认识行为,5,情景分析,情景1：有个项目组成员公开向你挑衅：“你说我不行，那你来干呀！”情景2：项目组成员不能按时完成任务，刚承诺会抓紧时间，回头又在工作时间上网聊天。,行为？你能接受吗？行为背后还有什么信息？存在什么冲突？谁遇到了问题？应对策略和技巧？处理人际关系的理念？,6,人际关系的信念,虽然我们是彼此独立的个体，有着不同的需求，但是我仍然很重视，并且愿意建立和发展你我的关系。当你在获取你的需求上有困难时，我愿以真诚的接纳来倾听，协助你发现自己的解决方法。同时我也愿意尊重你的权利，去选择你自己的信念，及发展你的价值观，即使它们也许和我的价值观有所差异。但是，当你的行为影响到我的需求时，我将会公开且坦诚地告诉你，你的行为是如何影响我，并且相信你会尊重我的需求，而试着去改变那些我无法接受的行为。同时，每当我的行为令你无法接受时，我希望你也能公开且坦诚地告诉我，这样我也可以试着去改变我的行为。,7,当我们彼此都无法适应对方的需求时，让我们承认我们之间有了冲突，并且允许我们自行解决这个冲突，而且彼此都不使用权威的手段，或靠着打击对方来获取胜利。我尊重你的需求，同时我也必须尊重我的需求，因此，我们努力追求一种双方都可以接受的解决方式。你的需求将会得到满足，同样的，我也可以满足我的需求没有人会遭受损失，我们双方都获胜。在这种方式中，你能成为一个可以满足自己需求而且持续成长的个体，而我也是一样。因此，我们将会有一种健康的关系，在这份关系里，我们双方都可以竭尽所能成为一个真实的自己。我们能以互敬互爱与祥和之心继续交往。,8,了解自己的沟通姿态,背景：我跟老婆说后天要上母亲墓地去扫墓，问她店里另一个女孩子会不会上班。我老婆在她姐姐的店里帮忙。她负责联通营业厅业务，旁边是竞彩店。两个店都是她姐姐姐夫开的。那个女孩子在竞彩店里上班。她回答说：她上班在她那边，我这边没人的。意思就是说她不去上坟了。如果你是我，你会怎么反应？对照以下五种类型，自己经常是以哪种类型活动的？,9,萨提亚的五种沟通姿态,讨好型：不管他们感觉什么或想什么，都说“是”责备型：不管他们感觉什么或想什么，都说“不是”电脑型：不说是，也不说不是，对别人的感觉毫无反应打岔型：其行为表现似乎是、否、或感觉不存在一致型：人是真实的,10,1.讨好型,试图远离对自己产生压力的人或减轻自己因某些人所带来的压力。言语同意：这都是我的错，我想要让你高兴情感祈求：我很渺小，我很无助，恳求的表情与声音，软弱的身体姿势。行为举动：过分的和善，道歉，请求宽恕、谅解，哀求与乞怜，让步。内心感受“我一无是处”、我觉得自己毫无价值。心理反应神经质、抑郁、自杀倾向。躯体反应消化道不适、胃疾、恶心呕吐，糖尿病，偏头痛，便秘等。,11,2.指责型,试图表明不是自己的过错，让自己远离压力的威胁。言语不同意：“你永远做不好任何事情”；“你到底怎么搞的？”；“都是你的错。”情感指责：“在这里我是权威。”行为攻击：独裁、批评、吹毛求疵。身体姿势很有权力的样子，僵直。内心感受隔绝：我很孤单和失败。心理反应报复、捉弄、欺侮。躯体反应肌肉紧张、背部酸痛、循环系统障碍、高血压、关节炎、便秘、气喘等等。,12,3.超理智型（电脑型）,逃避现实的任何感受，也回避因压力所产生的困扰和痛苦。语言极端客观：使用抽象字眼及冗长的解释，“什么事都与学术有关”；“我只关心事情合不合乎规定或正不正确”；“人一定要有理智”。情绪顽固、疏离：“不论代价，人一定要保持冷静、沉着、决不慌乱。”行为威权十足：顽固、不愿变更、举止合理化、操作固执刻板。身体姿势僵硬。表情很优越（若有表情的话）。内心感受“我感到空虚与隔绝。”；“我不能露出任何感觉。”心理反应强迫心理，社会性病态、社交退缩、固步自封。躯体反应内分泌疾病，癌症、血液病、心脏病、胸背痛。,13,4.打岔型,让别人在与自己的交往时分散注意力，也减轻自己对压力的关注，想让压力因素与自己保持距离。言语漫无主题：毫无道理，抓不到重点，随心所欲，随口表示，东拉西扯：“我自己也搞不清”。情绪波动混乱，满不在乎，“我心不在焉。”身体姿势特征是不停地在动。行为转移注意力：不恰当的举动、多动、忙碌、插嘴、打扰。失去平衡，以打断别人的谈话来获得大家的注意。内心感受“没有人当真在意。”“这里根本没有我说话的地方。”心理反应不适当、不合情理、心态混乱。躯体反应神经系统症状、胃疾、眩晕、恶心、糖尿病、偏头痛、便秘。,14,5、一致型,认可压力的存在，正视自己处于压力之中，承担起自己在压力中的责任，为有效地应对压力而作出努力。言语尊重现实、尊重自己、尊重别人。情绪稳定、乐观、开朗、自信行为接纳压力和困难、应对投入、顾全大局、乐于助人。内心感受虽有时惶恐，但仍充满勇气和信心，有坚强的毅力，当时和事后心灵充满了坦然和安稳。心理反应合情合理、心平气和、泰然处之。躯体反应全身放松、精神抖擞、健康、充满活力。,15,回顾与发现,请回顾自己过去和他人（家人、同事等）的不和谐沟通情景，检视一下自己是用哪些不良的方式在沟通的？请写下你发现的不良的沟通方式。请大家说出自己发现的不良沟通方式，我们发现了多少？,16,自我检视：评估你的沟通障碍,17,课间休息,18,自我防卫（损人利己或损己利人,出现冲突）,彼此尊重（妥协,相安无事）,集思广益（利人利己,双赢）协商解决问题,合作的层次,相互信赖不信任,不合作 合作,19,合作问题,如果我们本来就是愿意合作的，那么，合作问题基本上就是沟通问题。,我们愿意合作吗？,20,选择合作的好处和害处,选择合作到底有哪些好处？选择合作到底有哪些害处？选择不合作到底有哪些好处？选择不合作到底有哪些害处？,21,1.合作性行为：就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。,2.武断性行为：就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。例：刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”,竞争 协商 妥协回避 迁就,22,5种方式的分析,1.竞争：处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。2.回避：处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。,23,3.迁就：牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。4.妥协：双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。5.协商：双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益，积极探讨谋求双赢。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：短期成本高，双方需要来回地沟通。,24,合作问题类型与应对策略,竞争,协商,回避,迁就/妥协,协商靠沟通，但沟通也会出现问题。,请各组就相应的合作事情选择策略，并分别就相应的策略举出适用的情形。,25,既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决,情形一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；情形二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；情形三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。,26,不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决,情形一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；情形二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；情形三：当收集信息比立刻决策更重要时；情形四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；情形五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；情形六：当发现不是解决问题的最佳时机。,27,紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决,情形一：当你发现自己是错的情形二：当你想表现出自己通情达理时情形三：你明知这个问题对别人比对你更重要情形四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时情形五：当融洽和稳定至关重要时情形六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时情形七：为了对以后的事情建立起责任感时,28,紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决,情形一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时情形二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时情形三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时情形四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时,29,不紧急而重要的工作采取协商的方式解决,情形一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 情形二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时情形三：当部门之间在主要的职责上相互关联时情形四：当有可能扩大双方共同的利益时,30,不同应对策略的演示,【背景】为了提高软件部的开发能力，袁经理向人力资源部提出了用人申请，列出的职位描述显得简单了点，选人的要求却不低。很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看袁经理和人力资源部的孙经理是怎么对待这件事的？各组选择一种策略进行讨论，然后派人上台演示，并说明相应的后果。,31,上午课程结束,32,体验游戏：红黑游戏,你们发现了什么？,共进行十轮游戏。前6轮按照计分规则计分。第7与第8轮的得分乘3计算进入总分；第9与第10轮的得分乘6后计入总分。,任务：累积最高得分。,33,得分规则,34,沟通合作问题是怎么来的？,无意识：无意识地玩着相互损害的游戏自我成长意识不强：没有去提升自己的沟通效能以便更好地经营人际关系和家庭理解不够：不能领悟别人的意思尊重不够：自以为是，不尊重别人技能不够：不能有效地表达与协商,35,改善沟通是管理者的责任,沟通效能体现管理者的人际能力 沟通效果体现管理者的工作绩效,36,人际沟通问题解决之道？,分成8组，每组抽取一条。先进行讨论，然后各组汇报。时间10分钟。,37,1.有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛,和谐气氛使双方感到安全而无须启动保护机制。所以，沟通之前先营造开心舒服的氛围。,38,2.沟通的方式不能一成不变,没有两个人是一样的；没有人愿意成为别人的“复制品”。尊重别人的差异性和个性，就是尊重自己的独特价值。没有一个人在两分钟是一样的。我们一直在根据环境的情况选择作出必要的调整。,39,3.应给别人一些空间,一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人，每个人只能推动自己。不要“强人所难”。容许对方的BVR（信念、价值观和规条）在你的思想中存在，在思考时考虑到对方的BVR。,40,4.沟通的意义决定于对方的回应,沟通没有对错之分，只是有没有效果的区别。当对方的回应不是你所期望时，你便需要对自己的沟通方式进行检讨，并去改变它，直到你所期望的回应出现。,41,5.不要假设，积极探询真相,人间充满着因为猜疑别人的想法和不肯明白表达自己的意思而引起的误会和悲剧。带着“应该怎样”的心理，就不会走进对方的内心去聆听。那应该怎样呢？,42,6.直接对话，坦而言之,可以直接谈的不要经由第三者。你的问题只能由你亲自去沟通解决。带着坦白、诚恳、关怀的心，什么都可以谈。,43,7.存异求同,两个人之间共同信念与价值观越多，沟通会越投机、越有效果。两个人要相处越久，就越要发展出彼此认同的信念和价值观。不然这份关系不会长久的。,44,8.坚持找出新的解决方法,凡事至少有三个解决方法。“没有办法”是使自己停步不前的借口。希望别人改变是不切实际的，首先自己作出改变。致力于解决问题，改善情况，而非追究责任，实施处罚，是增进部门合作的第一原则。后见“合作解决管理问题的流程”。,45,课间休息,46,值得学习与强化的人际沟通技巧,47,人之有力量在于能区分,表象与事实事实与演绎（逻辑加工）需要与渴望（当下的出发点）目标与结果想要和争取“我认为的”与“别人认为的”“拥护的理论”与“使用的理论”失败与反馈,能力和经验面子和尊严愤怒与攻击管人和用人引诱和引导推动和启发惩罚和鼓励宽容和迁就,48,感同身受的聆听,我是一只小小鸟,49,练习：你听到了什么？你体验到了什么？,“我已经很用心做事了，可是他还是认为我不认真，真不知道我该怎么办。”“*公司的工资比我们高。”“有本事你来干喏。”“你什么时候才能让我放心？”“都是他害我的。把我害成现在这个样子。”“当他跟我提出分手时，我的天简直要塌了。”“这个孩子一句话也听不进，真搞不懂他怎么会变成这个样子的！”,情绪假设出发点（出心、动机、需求）,50,值得表达的内容,客观地说出言行或提供事实。相信对方会自己判断和处理。,对方心情不好时，影射对方的情绪。而不是漠视或禁止。,自己生气时，表达自己的感受。而不是肆意攻击。,说出具体的正面影响就是赞赏和感谢。,指出大家面对的问题，邀请一起探讨。而不是简单地提出要求。,表达期望而不是要求。分享想法而不予强加。理解愿望而不简单拒绝。,说出受到的负面影响表达对言行的不接受。而不是指责、攻击。,51,和善尊重的表达“我-信息”表达法,52,积极贡献的回应,回应就是把自己的体验贡献给对方。我们把自己体验到的对方的情绪、思维、行为动机等内容和信息，不加评判地反馈给对方。“我看到你。”“我听到你说。”“我感觉到你。”具体细化的回应：如果你演讲的时候身体重心再稳定些，你体验一下会有怎样的感觉。加插“因果”的回应：“我看到你大声说话，全场的员工全都不说话了。”加插“尝试”的回应：“下次你尝试一下*，看看会有怎样的情况？”,53,练习：聆听与回应,两人一组。一位学员讲述自己的一段人生经历，另一位学员认真聆听，目光注视对方，用心感受对方，不插嘴。时间5分钟。聆听者反馈自己的体验：我听到、我看到、我感觉到.、你尝试一下*。分享者判断一下是否听懂你了？交换进行。分别给对方的聆听打分，最高10分。,54,设身处地的引导,“先跟后带”技巧先附和对方的观点然后才带领他去你想让他去的方向。附和的效果就是对方答以“是”或默认。,具体有种方式、取同。把焦点放在对方思想和言行中他与你一致的部分。、取异。把焦点放在对方思想和言行中他与你不一致的部分。、全部。先接受对方全部的思想和言行，不加评判。,55,为什么问？澄清具体化探询启发挑战激励引导区分聚焦总结,智慧有力的提问,56,发问技巧案例,有一位刚从大学毕业的SYB学员，毕业后就在自己父亲的石材经营部里工作，从事销售服务。他在考虑是否要向父亲争取自己单独去开一个经营部。他让顾问帮他想想要不要出去单干。他向老师反映了自己的一些情况。他说自己的经营服务理念和老爸以及一些元老的思想有冲突。在遇到客户的不满要求时他选择了优质服务满足客户需求作为自己的处理原则，但是元老认为要对客户强硬，尾款不付就把地砖撬起来拉回来。而老爸似乎不置可否。他也遇到了一些元老的故意挑战，甚至有把他准备好的发货藏匿起来的现象。还有某些员工会故意叫他在购买一些辅料时为他们购买私人生活用品。他觉得工作很为难。老员工会有意无意地提醒他缺乏经验。,57,发问练习,分成3人一组。每个人说出令自己苦恼的一个问题，其他人用提问去帮助他认清问题、探询解决之道。当事人不需要回答同伴的提问，只需要根据提问对自己的启发价值去打分，最高10分。每个人都有一次机会被支持。,58,第一天课程结束,59,体验活动,我需要一个志愿者来担任一个角色。感谢您的配合！,60,第一次思考与讨论,是什么因素导致结果不一致？如果这些提到的因素得到改善就一定会有一致的结果吗？要做到完全一致，取决于哪些要素？让我们来检验一下。,61,第二次思考与讨论,这一次为什么又有不一致？两个活动给我们什么启示？我们在以后的工作中如何保证达成一致的效果？我相信，我们每个人都想把工作做好。那么，如何保证我们有出色的表现和高效的执行力呢？,执行力=f(沟通效能能力资源),62,63,搭档练习：看待别人的行为,请你写出一个下属或同事令你不能接受的行为。分成两人一组。确定一个搭档A和搭档B。搭档A先问搭档B以下问题，留意搭档B的回答。完成后交换进行。你关注到的是行为吗？如果不是，那么给你这种感觉的具体行为是什么？你为什么不能接受对方的这个行为？站在对方的立场，在行为产生的当时那个情况下你觉得对方的这个行为是否可以理解？你觉得是改变对方的行为呢，还是改变自己的感觉？,64,对方知道自己的这个行为令你不能接受吗？如果不知道，那你如何让对方知道呢？对方知道自己为什么会有这个行为吗？如果不知道，那你对他采取措施是否公平？你觉得对方行为背后的原因可能是什么？（他有怎样的正面动机和需求？）你如何去发现和确认呢？他的需求是否可以理解呢？对方知道改善自己的行为对自己和对大家的好处吗？如果不知道，那你如何让对方知道呢？重新认识对方的“不良行为”给了你怎样的机会？,65,情景1,情景：你觉得你的师傅一贯对你很凶。可否接受？沟通工具？如何沟通？角色扮演,66,诉求性“我-信息”的三要素,行为：对方不可接受的具体行为感觉：你对这个行为产生的感觉影响：这个具体行为给你带来的具体影响期望：必要时也可以说出自己的期望,让你花费无谓的时间、精力和金钱；对你的生存状态造成影响；伤害你的自尊；使你无法去做你真正想做和应该做的事情；,67,自信的反应,找一个合适的时机和场合，单独和师傅交心：“师傅，我知道你可能对我不能马上独挡一面感到生气，恨铁不成钢。我也希望能尽快胜任，这样你我都有成就感。我害怕你的生气，你一生气我就觉得辜负了你的期望，我就觉得害怕，于是脑子就犯浑。除此之外，我还想知道我还有哪些地方你觉得我需要提升的？”,68,如何取得“师傅们”的欢心？,肯定性“我-信息”说出对方的行为和值得欣赏的地方说出你的感受说出你的受益,对待不同类型老员工：一丝不苟型：？咄咄逼人型：？真才实学型：？倚老卖老型：？,认真,怀柔,请教,尊敬,69,情景2,情景：你的师傅今天对你说话很冲，原来可不是这样的。可否接受？沟通工具？如何沟通？角色扮演,70,你善于倾听吗？,参与倾听：只是让说话者知道你在认真聆听，一般不使用语言，而只用眼神、表情、姿态等肢体语言。一般倾听：使用简单的语言（“敲门砖”）表示接受，鼓励说话者继续说下去。积极倾听（镜子式倾听）：从谈话内容、情感和出心上给说话者恰当、及时的回馈（复述、澄清、发问等）。,71,如何进行“镜子式倾听”？,问自己：孩子当下是怎样的情绪感受？孩子有什么需求没有被认可或得到满足？,72,自信的反应,包容，同理心，别往心里去。通过侧面了解师傅遇到的麻烦，提供力所能及的帮助。“师傅，我感觉到你今天遇到了不开心的事情。我可以为你做点什么吗？可以的话请给我一个机会报答你对我的指导。我很荣幸踏上第一个工作岗位就能遇到您这样可敬的导师。”,73,课间休息,74,情景3,你的同事被女友主动提出分手而失恋了，他跟你吐露了这件事情，并且显得很悲伤。可否接受？沟通工具？如何沟通？各组演练 抽签演示,75,情绪处理模式,各组演练抽签演示,76,（情绪安抚）谢谢您能给我分享您的事情。虽然我没有经历过失恋，但我想那一定是一种很不好受的感觉。看着你这样悲伤，我也觉得难受。（分享感受）当对方提出跟你分手时，你那时是怎样的感觉？。现在说起来你觉得自己的身体怎样？。（引导分析）事情大概是怎样的过程？。她这样绝然地提出分手，你当然会觉得无法接受，我想换做是我的话也会这样难受的。关键是她没有给你一个解释的机会。你觉得对方是真的想分手，还是一时的意气用事？。她提出分手背后是否有难言之隐？。（引导改观）其实不是不可以分手，问题是你们不是协商地解决分手的问题，而是被迫接受分手的结局。这使你觉得没有被尊重。是不是？,77,现在既然对方决意要分手了，那也说明你们的缘分到了。是不是？虽然分手的过程是有可以完善的地方，不过，结果还是一样的，你们不适合继续走下去，不适合共同生活去创造新的家庭，就象对方不是你理想的创业合伙人，那也不能强求，是不是？（引导换框）虽然这次分手使你觉得失去了一个恋人，不过同时也使你获得了一个重新选择合适人生伴侣的机会。你说是不是？你是希望现在获得这个机会，还是等将来离婚后再获得这个机会呢？这有什么不同吗？（引导调适）那你希望自己什么时候从这次不愉快的经历中摆脱出来？是一个星期，一个月，还是一年？这会给你带来什么影响？,78,情景4,你得知你的一位员工今天要被孩子的老师叫去学校，因为孩子把同学弄伤了。她很恼火！说要回家教训孩子。思考与演练：你得知员工这个情况后会有所反应吗？如果你觉得需要给予帮助，你会如何跟员工沟通？各组演练，抽签演示,79,教练参考,我听说你孩子的老师要你去趟学校，好像是孩子之间闹出了一点事情，是吗？（切入话题）哦，出了这样的事情确实心情不畅快，有时候确实会感到很恼火。你是不是很想回到家后揍孩子一顿？（说出对方的感受）我能理解你的心情，如果是我的话也可能会有这样的念头和冲动，真想冲到学校教训孩子一顿。孩子的成长总是会给我们惹出很多的麻烦，让我们很不安心。（表达共情）你现在觉得身体有什么不舒服的感觉？（引导关注身体感觉）我有时候在想，我们做为家长，到底是在孩子犯错的时候把它当作一个很好的教育机会来抓住这个机会去引导孩子健康成长呢，还是教训一顿来解一下我们一时的心头之恨，你觉得呢？（设身处地引导）,80,我们理性地想想的话会发现，孩子在成长过程中不犯错似乎是不可能的，所以，关键就不在于教训一顿，而在于让孩子在每次犯错中去学到东西，你说是不是？（继续进行理念引导）我想孩子在犯错后也是能意识到自己的错误的，你说是不是？（引导对方理解孩子）如果我们这时候简单地教训孩子一顿，那么孩子的焦点很可能就会从自己的错误转移到对我们的憎恨，这就不利于孩子的反思和完善。而如果我们能让孩子在维持自尊的情况下让孩子去反思，或许比我们简单地教训孩子一顿似乎要有效得多，你认同吗？（进行理念和原则引导）,81,我想我们自己也都有这样的体验，当我们在工作中犯了错误时，其实心里是不愿意再听到别人的责骂的，是不是？而更愿意得到别人的理解，认同我们不是存心犯错，相信我们愿意去弥补和改正，并给我们改正错误的机会。那样我们会更愿意去弥补过失，改善行为，是不是？既然我们自己都是这样期望的，那么，为什么不给我们的孩子这样的机会呢？（引导对方感同身受）现在你觉得回到家后会如何跟孩子谈这件事情以确保孩子在维持自尊的情况下去认识错误积极完善自己？（检验效果）,82,3人小组演练,分成3人一组。每个人说出令自己苦恼的一个问题，其他两人以情绪教练模式为指导用提问去帮助搭档认清问题、探询解决之道。,先处理心情在处理事情,83,情景5,情景：你已经在公司服务快两年了，你觉得你的薪水应该调整了。你决定找上司谈谈。什么冲突？沟通工具？如何沟通？各组演练 抽签演示,84,自信的反应,*经理，感谢您这两年给我的栽培，使我自己觉得成长了不少。（致谢）我自己总结了一下进公司来的情况，（自我汇报评价）但我不知道您对我有怎样的评价和建议？（征询评价）最近我的同学告诉我他的薪水调整了，这才使我想起了自己的薪水问题。（巧妙地引出话题）我不知道我是否能指望在薪水方面有所调整以表示公司对我的肯定？（以提问表达期望）,85,上午课程结束,86,五步化解抗拒法,87,88,案例：蛋挞风波,一天，一位中年妇女来到某个食品连锁店里，看到店里的葡式蛋挞做得很诱人，就想买几个回去。于是，就拿起食品夹来夹蛋挞。但是因为她使用食品夹不得当，一夹就夹碎了一块蛋挞。导购员看见了，就对顾客说：“你不会用食品夹，我来教你好吗?”顾客看了她一眼，没吱声，有些赌气地又去夹第二块，于是第二个蛋挞也被夹碎了。夹碎了两个蛋挞后，这位顾客也没表示出歉意，也不想再买，就想离开了。这时，导购员就对顾客说：“这两块蛋挞被你夹坏了，你要么买回去，要么赔偿!”顾客说：“我没有见到你们店里有这么一条规定啊!写出来了吗?贴在哪儿啊!”遂产生了争执。领班过来，了解事情经过后，对顾客说：“算了，算了，不要您赔了!”,89,顾客偏又得理不饶人，说导购员说话不中听，损了她的面子，坚持要求导购员当面给其赔礼道歉。领班一听，认为顾客有点过份，没有同意。顾客说：“你们店里的服务员服务素质太低，东西我不买了，我还要告诉所有的人今后不上你们店里来!”就在顾客将要出门之际，导购员忍不住对着顾客的背影说了一句：“没有钱就别来!”谁知这句话被顾客听见了，转过身来掏出钱包，将包里的钱掏出来，一下拍在收银台上，大声嚷嚷：“谁没有钱啦，谁说的，是哪一个说的!一定要给我道歉！”如果你是店长，你将如何跟导购员沟通使其认识到自己行为的不妥？各组讨论15分钟，然后汇报或者演练讨论决定的解决方案。,90,案例分析,行为：动机：新规：鼓励：,不顾顾客的感受说出有损顾客尊严的话语。,爱护公司的财产，使公司的商品免受损失。,学习并掌握同理心的沟通。,自己用同理心的沟通来示范，在维持对方自尊的情况下鼓励对方自己作出弥补的选择。,91,a)当你看到顾客把蛋挞夹碎，心里是否觉得心痛？（说出对方当时的感受）b)你希望我们的蛋挞更多地销售出去而不是被夹碎，是不是？（建立一致基础的引导发问，先跟）c)你不希望我们店因为顾客的不小心而遭受无谓的损失，是不是？（继续跟）d)同样，你也知道，如果这位顾客这次感觉失去了尊严和体面，以后就不会再来购买，甚至会影响他身边更多的人对我们有不好的感觉，是不是？（开始带）e)那样的话，我们损失的就不止是2个被夹碎的蛋挞，而是更多的潜在顾客和收入机会，是不是？（继续带）,店长的同理心沟通,92,i)对于是否向顾客道歉以表示我们最基本的歉意，你会怎么选择？（推进）J)你觉得我们该如何做来消除这位顾客可能给我们店带来的不良影响？（通过征询意见来继续推进）如果导购员选择了主动去道歉，那么，作为管理者不要忘了给予嘉许。承认自己的错误并作出弥补是需要勇气的。这份勇气值得嘉许。如果导购员没有选择去道歉，建议管理者只要表达非常遗憾。然后先代表员工和门店去向客户道歉。回头跟导购员继续沟通并表示希望类似的情况以后不会再出现，给予一次补过的机会。,93,小组练习：化解抗拒,分组，3人一组。每个人说出自己遇到的一个下属或同事的抗拒，扮演该下属或同事。其他人练习化解抗拒技巧，说出引导性的提问和表达以化解那份抗拒。,94,课间休息,95,如何协商解决人际问题？,倾听对方的感受和需求：你是不是觉得。？你希望受到尊重。你希望被肯定。总结对方的观点：所以说，你认为。是吗？表达自己的感受和需求：和你一样，我。邀请一起进行“脑力激荡”，共同寻找解决办法：让我们一起来想想有什么好办法能使我们双方觉得满意，并能解决我们面临的问题。写下全部的意见和建议，先不做任何评价：我把我们能想到的写下来。共同决定保留或删除哪些意见和建议，并商定如何付诸行动：让我们来逐条评估一下哪些合乎我们的需求。,96,案例分析：集体辞职,2005年12月，我在镇江负责的灯饰大卖场开始营业。我此前亲自招聘和培训了4位导购员。我按照我在无锡对于导购员的工作内容要求这些镇江本地的女性导购员。但是，12月29日，4位导购员向我提出了集体辞职报告。如果你是我，你会如何应对和处理？,97,我当时的应对处理原则,结果定向：我想事情有怎样的处理结果？我为什么需要那样的结果？了解真相：是否她们真得想辞职？她们这样做背后的原因和动机是什么？单独沟通：和谐沟通，表示尊重和关心，探寻双赢结果。以退为进：以被动接受的方式让某人为此行为承担后果（失去工作）。,98,我的沟通要点,我想你们其实并不是真得要放弃这份工作，是不是？（说出对方的想法）你们只是想以这种方式来告诉我，我对你们的要求超出了你们所能接受的程度，是不是？（说出对方的感受）你们其实也不是想和我较劲，而是一时无法适应我的管理要求，是不是？（表示理解）抛开我是管理者的身份，你觉得我这个人怎样？（赢得私人层面的和谐）谢谢你对我个人人品的认可。那你是否认同：界定岗位的职责是管理者的权力？（说出自己的需求，取得对方的理解）而我现在为导购员界定的工作内容其实也没有超出你们的能力范围，是不是？（获得认同）,99,你们也不是完全不愿意做那些事情，特别是我陪着你们一起做的时候，是不是？（获得一致）你们可能是对工作的认识和以前的习惯思维有所冲突，一时改变不过来，是不是？（说出彼此的观念差异）你们是否在我这里只想得到一个轻松的工作和满意的报酬？（进行价值观引导）你们似乎并没有去想过除了得到一份工资以外还可以获得更多更有价值的回报？（引发思考）,100,我作为一个职业经理人，所能承诺大家的物质待遇是有限的，但是，我很想在和大家共事的有限时间里，帮助大家提升职业能力甚至创业能力，你们认同我这样的想法吗？（获得对方的理解）你们到底是想打一辈子工，还是希望在打工的时候锻炼工作和创业能力，将来有机会去实现个人创业？（明确对方的需求进行定向）既然我们并没有私人恩怨，而只是在工作问题上的一些观念的差异和冲突，那么，你们是否愿意继续给彼此一段时间去适应和调整？（邀请一起探询解决之道）我本人非常希望和大家继续共事下去。（表达自己的愿望）,101,102,情景7,你的某位员工对于你在某月的奖金分配上感到不满，出现工作的消极情绪。这位员工平时的工作表现还是蛮好的。作为管理者，你会如何应对？请参考模式思考设计引导性提问。各组讨论，然后进行角色扮演。10分钟确认需求发展和谐探索解法检视调整,103,部门经理的参考应对,确认需求：我感觉到你对这次奖金分配不太满意。你能把自己的感觉和需求表达出来这很好。如果你能直接告诉我，那就更好了。每个人都需要感觉被得到了公正的对待。发展和谐：我感谢你这些年来在我们部门对我工作的支持。你的工作表现总体来说也是很好的，这也是有目共睹的。你是不是觉得这次奖金分配是对你整体工作表现的否定？当我把有限的奖金多分配给其他同事，你是不是觉得当我肯定其他同事时就是对你的否定？你也知道，奖金只是肯定的一种，我对你工作水平的肯定即使没有奖金也是仍然存在的，你相信吗？你更多的只是想得到经济上的肯定，还是希望有其他方面的肯定？我想在我们的职业生涯中，有比经济利益更重要的东西我们可以去收获，是不是？。探索解法：我希望看到一个更有远见、更豁达、更能得到同事欣赏和尊敬的你，你觉得我可以这样期望吗？你希望我怎么做来满足你的需求？。,104,合作解决管理问题的流程,出现问题后积极面对。界定问题和涉及的环节。企业领导召集各环节管理人员讨论改善措施（改善方案或预防方案）。根据方案检视本次事件的薄弱环节。跟相关人员沟通改善工作，取得改善承诺。通报：什么问题、预防方案，相关环节责任人的承诺。,105,自我修炼5点心法,体验我的感受。沟通我的感受，从而他人收到。我愿意为所有的事情负责任。接受我所拥有的。我以我的原则和立场生活。,106,人际和谐四摄法,布施：给予一点物质利益爱语：说一些动听的话语利行：及时打开方便之门共事：主动帮助做点事情,107,愉快的结束,108,共勉,学会沟通，家庭和谐幸福。善于合作，职涯前途无量。仁义礼信，个人德高望重。,109,我们的祝愿,作为员工，你是企业的基石，所以你要对得起企业这座大厦。作为管理者，你是企业的中坚力量，所以你要对得起这个职位。衷心祝愿你成为一名称职和优秀的员工和教练型管理者，在职业生涯中创造属于你的辉煌成就。,