企业人员计划的制定.ppt

第二节 企业人员计划的制定,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析,学习目标：掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够运用需求预测方法，编制人员供需平 衡计划；能够编制劳动定员定额计划。,人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看，战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。,什么是人力资源规划?,人力资源规划的分类,广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划,狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程,广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一。*战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。*战略规划的期限有5年，7、8年以上。,狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。,制定人力资源规划的原则,与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则1+12,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,人力资源规划的总目标：,确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）;实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源;激励员工;保持智力资本竞争的优势。,人力资源规划的内容,企业总体发展战略规划,人力资源规划,技术设备规划,市场营销规划,资金财务规划,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,人力资源规划的内容,工业工程,组织发展,HRS&HRIS,劳动关系,人事行政部门,工作岗位分析信息,人力资源规划,HR信息系统管理,工作岗位研究,人员补充挑选分配,劳动力分析系统,工作绩效薪酬福利,培训需求课程设计,职业规划技能开发,人机系统,组织发展管理,生产作业规划,人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。,人力资源规划的内容,战略发展规划,组织人事规划,制度建设规划,员工开发规划,组织结构调整变革计划,劳动组织调整发展计划,劳动定员定额计划,是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。,人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。,人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。,人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,一、工作岗位分析的基本分析,什么是工作岗位分析？岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。),影响岗位的组织要素,工作分析的原则,1对岗不对人2对事不对人3看现在不看将来4看职责不看待遇,工作分析作用,1、为选拔、任用合格的员工奠定基础；2、为企业员工考核、晋升提供依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；与他人的分工、协作，安全生产；完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第-项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。,岗位分析的主要内容有哪些？,二、岗位工作设计的改进,岗位的设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。,岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：职得其人，人尽其才，能位对应。,1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权和反馈）2）工作满负荷。3）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人-机-环境的最优系统。,三、改进岗位工作设计的内容,1、多样化，一专多能；2、任务的整体性；3、任务的意义；4、自主权；5、反馈。,1、物质环境（工作地的组织、照明与色彩）2、自然环境（空气、温度、湿度、噪音、厂区绿化）,从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当程度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。,解读”德鲁克”,四、岗位设置的基本原则,“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。,五、岗位工作设计的基本方法,外在报酬:指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。内在报酬：指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。,岗位工作设计的基本方法,泰勒的工作简单化把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它。缺点：过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，有很大的副作用。,泰勒的工作丰富化和扩大化减少任务之间的等待时间，提供组织的灵活性，减少对支援人员的需要，注重员工的行为激励等方法获得较好的效果。,六、企业劳动组织,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。,企业劳动组织的内容,劳动定额,劳动定员,劳动分工与人员配备,劳动组织形式,劳动力的构成,工作时间和轮班制的组织,工作地的组织,操作合理化,作业组,生产组,车间组,七、劳动定员管理,劳动定员劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。,劳动定员的作用,合理的劳动定员是：1）企业用人的科学标准；2）劳动工资计划的基础；3）企业内部劳动力调配的主要依据；4）有利于企业加强管理；5）有利于提高员工队伍的素质。,劳动定员的原则,1）保证实现企业生产经营目标为依据；2）定员以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调；4）人尽其才，人事相宜；5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。,管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计没有一定的法则，一般是315人。(1)高阶层管理跨距约36人。(2)中阶层管理跨距约59人。(3)低阶层管理跨距约715人。,2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。,八、劳动定额管理,劳动定额劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。,劳动定额的作用,可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在：1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2）编制计划与组织生产的重要依据；3）正确组织劳动与合理定员的基础,劳动定额的种类：1.）现行定额：是反映当前生产技术组织水平并在当前生产（或施工）中使用的定额，它要随着生产技术组织水平的提供而修改。主要是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的。）计划定额：是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。）不变定额：是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内（一年或几年）保持不变的定额。）设计定额：是设计工厂规模时使用的定额，是根据产品技术资料、年产量，采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。,九、劳动定员定额的标准,劳动定员定额标准的分类,1、按使用范围分为：全国通用标准、行业通用标准、企业标准。,2、按综合程度分为：单项标准和综合标准。,定员定额标准的内容：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作台量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。,定员标准的形式,单位用工标准服务比例标准,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析,掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。,企业员工流失原因,自然流失,内部流动,跳槽,伤残、退休、死亡,晋升、降职、平调,辞职、解聘,人力资源信息库,技能清单,管理能力清单,1、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价,1、管理幅度范围2、管理的总预算3、下属的职责4、管理对象的类型5、受到的管理培训6、当前的管理业绩,管理人员接替模型,90,36,60,27,36,9,12,3,23,2+3,职位层次,A,B,外部招聘,将提升到本层次,将提升到上一层次,退休+辞职,提升受阻,A现有人员B可提升的人员,企业外部人力资源供给预测,影响企业外部劳动力供给的因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好,外部供给主要渠道,应届毕业生,复员专业军人,技校毕业生,失业人员,流动人员,其他组织在职人员,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析,掌握人力资源需求的预测方法。,企业人员需求分析的方法的种类 对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化消费者偏好变化和购买行为经济形势企业的市场占有率政府的产业政策,人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面第一、企业的业务量可产量，由此推算出人力需求量。第二、预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。第三、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。第四、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。,企业人员需求分析方法,1、集体预测方法（Delphi）2、回归分析方法3、劳动定额法4、转换比率法5、计算机模拟法,集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。它的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题的深入了解的人员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。,人力资源需求预测方法：,回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。Y1=a+bx，一元方程式回归法。,劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为：N=W/q（1R）N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3 其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动人力资源的数量人均生产率。例如：销售收入销售员的数量每位销售员的销售额；产出水平生产的小量数单位小时产量；运行成本员工的数量每位员工的人工成本等。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：目前的业务量计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量（1生产率的增长率）,案例：,某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师多少人？,2000年教师人数=,1500人+150人,15人/教师*（1+0）,=110人（教师）,计算机模拟法（1）计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,一单元：企业人员计划的前提 二单元：企业人员供给分析 三单元：企业人员需求分析 四单元：企业人员供需平衡分析,掌握企业人力资源供求综合平衡的方法。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供大于求,人力资源供小于求,企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供大于求,人力资源供小于求,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定 延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动 生产率，减少对人力资源的需求。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供大于求,人力资源供小于求,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并或精简某些臃肿机构。鼓励提前退休。加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。减少工作时间，减低工资。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量 发放工资。,人才规划中经常出现的问题,缺乏可以遵循的准则。缺乏高级主管的支持。初次规划质量欠佳。与其他人资业务相脱节。未能与公司经营计划配合。数量化与品质化未能均衡发展。相关部门参与不足。落入技术的陷阱。,