企业人力资源管理-人才成果评价.ppt

第四讲人才评成果评估,内容概要,第二部分 绩效管理系统设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段,第四部分 绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法,第三部分 绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员绩效管理面谈绩效改进方法,第一部分 绩效管理基本概念绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施,第一部分 绩效管理的基本概念,第一单元 基本概念的相关内容,1、基本 概念,3、绩效 考评作用,2、五项 原则,4、管理 职责,绩效管理的目标不断改善组织氛围优化作业环境持续激励员工提高组织效率,绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理与绩效考评,绩效考评是一套正式的、结构化的制度，衡量、评价、影响与员工工作有关的特性、行为、结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的发展潜力，获得员工与组织的共同发展。,补充：绩效管理与绩效考核的区别与联系,绩效考核是绩效管理的一个环节！,公开与开放原则,定期化与制度化原则,反馈与修改原则,可行性与实用性原则,可靠性与正确性原则,客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入评价标准和规则,可靠性即信度（一致性与稳定性）正确性即效度(测出想要测的内容),可行性：时间、人力、物力、财力允许。限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。实用性：考评工具方法适合目的和要求；考评方案适合人员素质特点和要求。,五项原则,制定绩效管理制度的基本原则,已知,未知,已知,未知,对他人,对自己,要解决这个问题，就要扩大A部分，缩小B、C、D部分，反馈最大的意义就在于通过这个机会，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。,绩效管理一般知识及方法介绍,人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解,自己不了解；二是自己了解，而他人不了解。这些属于约哈利之窗的B、C部分,补充：反馈的意义（约哈利之窗）,对公司改进绩效培训员工激励员工人事调整薪酬调整,对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据,对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权,绩效考评的作用,领导和直线管理人员绩效管理的实施,人力资源部门1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,相关部门在绩效管理中的职责,在绩效体系中，HR是设计师、咨询顾问，经理是教练和辅导员，下属则是球员，是主角。,相关知识目标和指标的区别,在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标：利润率、销售额、费用节约率等等目标：费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。绩效指标：是我们用来判断行动是否满足目标的要求并迈向战略成功实施的工具。绩效目标：为了实施战略必须做好什么；就是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。目标体系是由员工的直接上司往下制定的。,第二单元 绩效管理制度的基本内容和要求,绩效管理制度的基本内容,该节内容做一般性的了解即可，但可以作为我们在企业工作中，起草效管理制度的参考。,助理人力资源管理师：225,起草绩效管理制度的基本要求,绩效管理制度是实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则形式对目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原则和要求的统一规定。,绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有有缺点应定期或不定期补充和修改。,必须遵从统一的原则，统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。,广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。,绩效管理发展趋势,目标导向到过程监控目标分解 全过程,单向评价到多向评价单一 360度,报酬导向到发展导向,单维评价模型结果到双维评价模型努力程度,绩效管理的发展趋势,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境与机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,相关知识绩效的性质和特点,绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。,绩效管理的范围：覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，是企业全员、全面和全过程的立体性的动态管理。,相关知识绩效管理的有关内容,绩效管理流程,结果应用：薪酬奖金、职务调整、教育培训、是否继续聘用、通过沟通改进工作,能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。,态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等,业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质,第三单元 绩效管理内容与标准,表 4-1,业绩考评项目与重点,表 4-2,能力考评的项目和重点,表 4-3,态度考评的项目和重点,1、品质主导型,2、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？个性、态度、心理等、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适合具体生产操作的员工、不适宜事务性工作人员。,干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评,相关知识绩效管理的考评类型,1、以具体形式来区分的方法,2、以员工行为为对象的方法,3、对员工成果考评的方法,量表法混合标准尺度法书面法,生产能力衡量法目标管理法,关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分配法排队法,相关知识绩效管理的考评方法,习题单选题,1、在制定绩效管理方案时，应根据（）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。（A）绩效管理目标（B）绩效管理方法（C）绩效管理程序（D）绩效管理对象2、绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要（）。（A）确定组织与员工个人的工作目标（B）制定绩效考评的具体方法与工具（C）确定考评者与被考评者（D）计划绩效考评实施的具体程序与过程 3、绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，下面叙述正确的是（）。（A）绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统（B）绩效考评是绩效管理的重要支撑点（C）绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据（D）相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合4、绩效管理的对象是组织的（）。（A）一般人员（B）全体员工（C）领导成员（D）特定人员5、绩效管理的最终目标是为了（）。（A）确定被考评者未来的薪金水平（B）帮助员工找出提高绩效的方法（C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案（D）促进企业与员工的共同提高与发展,A、A、B、B、D,1、准备阶段,3、考评阶段,2、实施阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,第二部分 绩效管理的系统设计,工作岗位分析,法律法规政策策略,工作需求,绩效考评指标,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,职业生涯设计,绩效考评标准,员工行为表现,绩效考评方法,考评总结应用绩效分析改进,绩效信息采集面谈反馈调整,绩效管理目标个体绩效小组绩效部门绩效领导绩效总体绩效,绩效管理在人力资源管理中的地位,企业发展战略,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理系统的全面诊断各主管履行的重要职责,准确性公正性结果反馈表格再检验方法再审核,搜集信息与资料沟通与管理,参与者考评方法考评指标和标准体系运行程序的要求,考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理的系统开发组织的绩效开发,绩效管理的总流程,准备阶段,二、考评方法的选择,三、确定考评要素和标准体系,四、确定运行程序,一、明确参与者,考评者：各层级管理人员、人力资源部专职人员被考评者：全体员工被考评者同事：全体员工被考评者下级：全体员工外部人员：客户、供应商等,考评要素：代表性、典型性；数量少而精 考评标准：具体明确，易于理解和操作,考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计。确定工作程序,三类效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：管理成本、实用性、适用性。,第一单元：绩效管理的准备阶段,绩效考评的考评人员,在设计绩效考评方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：1、被考评者的考评类型；2、考评的目的；3、考评指标和标准。,举例：被考评者：操作工人；目的：了解员工绩效提高的程度；考评者：主要是员工的直接主管目的：培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷考评者：在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。,设计考评方法时依据的基本原则,成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,绩效考评的效标,第一类特征性效标：侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类岗位对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。第三类结果性效标：侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,员工绩效的形成要素图,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。,员工绩效的内涵,员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。,实施阶段两要点,收集信息与资料积累尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录。说明其是一手或二手资料，由他人观察的结果。详细记录事件发生时间地点及参与者所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。汇集并整理原始记录。做好原始记录保密工作。,绩效沟通与管理目标第一计划第二监控第三指导第四,第二单元：绩效管理的实施阶段,考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,第三单元：绩效管理的考评阶段,考评的组织实施,1、提高绩效考评的准确性,5、绩效考评方法的再审核,2、保证绩效考评的公正性,4、绩效考评表格的再检验,3、绩效考评结果的反馈,考评阶段,考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验,确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统,目的改进和提高绩效面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧,标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称、资料数据不准确等因素,成本适用性实用性,相关知识：,员工绩效评审系统的功能1、监督各部门领导有效地组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审复查、确保结果公平、公正性4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突,员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响,一、对绩效管理系统全面诊断1、人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。,二、各单位主管履行的重要职责1、召开月度或季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划对管理体系、制度、标准、表格等提出调整修改计划,第四单元:绩效管理的总结阶段,二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准体系4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断,一、总结阶段的地位作用承上启下，为下一阶段作准备促进企业和员工共同提高和发展找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向各层面沟通、交流信息，激励互动，检测企业总体管理状况和水平,相关知识：绩效考评总结、绩效诊断,1、考评者绩效管理能力开发,2、被考评者职业技能开发,3、绩效管理的系统开发,4、企业组织的绩效开发,绩效管理应用开发,绩效管理的双重职能人事决策的依据开发员工的潜能,准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整,第五单元：绩效管理的应用开发,2、绩效管理面谈,1、参与者的培训与动员,3、绩效改进的方法,第三部分 绩效管理系统的有效运行,第一单元 绩效参与者的培训与动员,培训考评者的内容绩效管理制度内容要求，目的、意义，考评人员的职责和任务等绩效管理基本理论和基本方法 绩效考评指标和标准的设计原理，应用中注意的问题和要点绩效考评程序、步骤、实施要点绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、如何组织有效的绩效面谈等等,贯彻绩效管理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入,考评者的培训与动员,考评者的培训,思想和组织上的动员,绩效面谈 的种类,计划面谈初期,考评面谈末期,指导面谈中期,总结面谈之后,拟定面谈计划,收集相关资料,第二单元 绩效管理的面谈,绩效面谈准备工作,提高绩效面谈的有效性,1针对性,2真实性,3及时性,4主动性,5能动性,绩效反馈的基本要求,因人而异提高员工参与的自觉性集中于重要的关键事项考虑下属心理承受能力,绩效反馈的基本要求,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,第三单元 绩效改进的方法,分析工作绩效差距,绩效改进的方法,1、目标比较法考评期内实际表现与计划目标比较,3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较,2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较,查明产生差距的原因,个人能力工作表现,企业外部环境资源市场客户对手机遇挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历,心理条件；个性态度兴趣动机价值观认识论,3、结果导向型评价方法,1、行为导向型 主观考评方法,2、行为导向型客观考评方法,第四部分 绩效考评方法*（重点）,1、排列法 2、选择排列法3、强制分布法 4、成对比较法,优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽和趋中误差、结果可作为薪资奖金或一般人事变动的依据。缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈。,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。,第一单元 行为导向型主观考评方法,也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。,纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”,成对比较法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法,第一，利用各种技术界定工作行为,第二，具体评价员工的工作行为,工作程序,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,第二单元 行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法,优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较。,优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评价缺点:设计和实施的费用高，费时费力。,优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，从行为发生频率考核员工，轻行为过程的结果。,优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。,行为导向客观考评方法,1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件,2、建立绩效管理评价等级，(59级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义,3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系,4、审核绩效考评指标并排序,5、建立行为锚定法考评体系,行为锚定等级评价法工作步骤,表4-2,该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报,行为锚定等级评价法（BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心,表4-3,行为锚定等级评价法（BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表,行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分,行为观察法,评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（）内：,5 表示95%-100%都能观察到这一行为；4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）,克服变革的阻力,0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强达到标准；16 20 分 完全达到标准；21 25 分：出色达到标准；26 30 分：最优秀。,表4-4,行为观察量表实例,加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：1、通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现 2、对每一行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3、求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,加权选择量表法,表4-5,加权选择量表法实例 1,结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。,第三单元 结果导向型考评方法,结果导向型的四种评价方法,成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效,直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素作为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率,目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制,绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。,结果导向型,优点：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。缺点：较高的管理成本,优点：简单易行、节省人、物力成本。缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。,优点：适合于科研教学、技术人员。缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。,优点：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。缺点：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。,1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）；目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法；目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。,绩效管理一般知识及方法介绍,补充:关于目标管理法,目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；目标管理的实质是：绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。,绩效管理一般知识及方法介绍,目标管理重点提示：,目标管理流程图：,员工,上级,同事,自己,客户,其他,下属,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。,360度反馈评价模式,总结：绩效管理的总结,1个中心：激励2个结果：薪酬；个人发展计划3个阶段：目标设计；跟进管理；结果评估；4大结构：BSC（财务、顾客、内部流程、学习成长）5大过程：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结反馈阶段、应用开发阶段,预祝大家事业辉煌！,