企业业务流程设计与再造.ppt

企业业务流程设计与再造,业务流程管理研究中心徐德福,课程核心要点,流程应对全球化挑战的利器流程企业核心竞争力的体现流程企业效率与效益的保证,第一章 流程设计与再造概述,为了克服传统管理理论的弊端和信息技术黑洞。为了能适应持续变化和不可预测的全球化的企业竞争,第一节 业务流程的定义与本质,1、业务流程的定义2、业务流程的特点3、业务流程的本质,1、业务流程的定义,IMI研究报告定义：一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动米勒：理解组织业务如何开展的一种方式Dareapart 和Shat 定义：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,1、业务流程的定义,其特点：面向顾客/跨职能部门分支机构边界国际标准化组织的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,2、业务流程的特点,1、强高速人们把关注焦点转移到了企业内在的核心因素上，而不是片面地关注企业的战略环境2、以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等研究领域相结合,2、业务流程的特点（以销售为例）,1、每个流程都有顾客外部和内部2、每个流程都有输入和输出3、每个流程都有一个核心的处理对象和生命周期4、流程往往是跨职能部门的5、一个流程的输入通常是其他流程的输出,3、业务流程的本质,企业流程是企业方法论的实践流程质量取决于企业的知识、经验和所有资源配置的结果企业价值、发展目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是业务流程运行的支撑力量,第二节 业务流程的类型与特征,企业的经营管理划分 战略计划层 管理控制层 操作控制层企业的流程划分 经营流程（战略规划、产品服务开发、新设计）管理流程（实现企业日常管理的功能）业务流程（为企业战略经营提供保障的功能）,第二节 业务流程的类型与特征,经营流程：企业的价值、企业发展目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则管理流程：人力资源、技术设施管理、质量管理、财务管理及考评管理业务流程：市场营销、设计开发、生产工作、质理管理、销售管理、储运管理、财务管理、服务管理等,第二节 业务流程的类型与特征,经营/管理/业务流程的关系：经营流程决定业务流程方向 管理流程是经营流程和业务流程的支撑,第二节 业务流程的类型与特征,1、业务流程基本特征 流转时间：投入到产出转换一个流程单元所需的总时间 流程成本：是生产和交付产品所发生的总成本 流程质量：指流程生产和产付高质产品的能力 流程的灵活性：是衡量流程生产和交付多种产品的能力,第二节 业务流程的类型与特征,2、流程的体系结构或“类型”独立工作车间流程（独立车间通常同时有多种产品流程）流水线车间流程（它只能生产出少品种、大批量的产品）实际上，在企业两种类型都会同时存在,第三节 业务流程设计的内容与要求,1、业务流程设计系统分析的内容：企业的核心竞争力与市场购买力及资源 经营战略：产品、服务 建立发展顾客关系 确定核心流程 支持流程 建立组织结构 绩效衡量指标 执行 顾客,第三节 业务流程设计的内容与要求,2、经营流程分析的基本框架 市场调查 产品/服务的市场购买力 自身能力评估、核心竞争力 产品/服务的商业模型、战略计划,第三节 业务流程设计的内容与要求,3、建立发展顾客关系的基本框架 目标顾客 确定跟进顾客需求 服务标准 开发和实现顾客所需的产品和服务 建交发展顾客关系,第三节 业务流程设计的内容与要求,4、业务与管理流程的基本框架 产品/服务功能、产销特性及生产模式 确定核心流程 确定支持流程 流程入的信息、资源、时间、地点 输出客户需要的产品/服务 流程运行绩效指标,第三节 业务流程设计的内容与要求,流程设计基本要求（围绕顾客的需求）1、价格 2、产品质量 3、服务质量 4、响应速度,第二章 业务流程的分类与设计方法,业务流程通常是指企业从市场调查开始，直至将商品和服务提供给客户所发生的一系列的业务工作的全部过程。企业业务流程始于顾客需求调查，终于满足顾客需求,第一节 业务流程的分类和范围,一、分类：市场营销流程 销售管理流程 设计开发流程 采购管理流程 生产工作流程 储运管理流程 服务管理流程 质量管理流程 财务管理流程,第一节 业务流程的分类和范围,二、范围：部门内流程 部门间流程 企业内流程 企业间流程,第一节 业务流程的分类和范围,三、规模：企业业务流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及企业产品规模,第二节 业务流程的设计原则,一、必须使业务流程设计有效完整清晰 工作任务的流动 责任的流程 目标和绩效指标的流动 时间的流程 相关资源的流程 信息的流程,第二节 业务流程的设计原则,二、必须来格贯彻执行公司的方针和政策三、必须注重业务流程的连续性和关联性四、必须遵循环境要求五、必须以顾客满意为中心（核心原则）六、必须遵循企业业务流程的资源约速原则,第三节 业务流程设计方法,一、业务流程的三个要素：活动/活动的方式/活动的承担者二、业务流程的基本结构：信息流/物流/组织责任链/输入/输出/进入准则/输出准则,第三节 业务流程设计方法,三、业务流程设计要点：确定业务活动 定义业务流程 确定流程责任链 合理设计子流程组合，保证流程周期最短 信息流程的设计要点：（流一性/多个信息输出/信息流程大于工作流程/信息的同步性）,第三节 业务流程设计方法,一、业务流程的设计步骤 1、按产品功能/技术/服务特性设计基本流程 2、按企业的生产模式，营销特性设计 3、业务流程价值分析 4、确定业务流程边界 5、确定流程的输入内容与输出内容 6、确定流程主体，流程所有者 7、建立流程指标体系 8、流程标准化（流程文件/输入规范/输出规范）,第三节 业务流程设计方法,二、流程管理程序文件的内容 目的 范围 内容、准则 主体 程序 指标 附录,第四节 业务流程的描述,一、流程描述必须具体的特性 1、简洁明了性 2、表达完整性 3、可计算机化（流程图法）,第四节 业务流程的描述,一、流程图的分类 1、单体流程图 反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系 2、综合流程图 反映企业从多的流程中，流程与流程之间的关系。不是以活动为基本单位,第三章 业务流程设计程序及类型,第一节：流程的类型界定第二节 基本业务流程设计程序第三节 核心业务流程设计,第一节 流程的类型界定,一、核心流程的特点 可变性 不惟一性二、核心流程的界定方法,第一节 流程的类型界定,二、核心流程的界定方法 1、顾问对流程的看重程度 2、根据企业当前的业务 3、根据组织的发展战略 4、企业的核心流程是为顾客创造价值的产品服务活动流程，是流程设计的重点 5、企业的营销特性，产销特性及生产模式决定企业的核心流程,第一节 流程的类型界定,三、辅助流程的界定 对于企业而言主要的辅助流程 1、资金获取流程 2、预算流程 3、人力资源管理流程 4、信息系统流程 5、绩效管理流程,第二节 基本业务流程设计程序,一、业务流程设计程序 1、识别顾客需求和需求模式 2、确定产品或服务的功能特性和技术特性 3、选择产品或服务的服务模式 4、确定基本业务流程模式 5、明晰企业自身资源 6、确定企业的核心竞争力,第二节 基本业务流程设计程序,一、业务流程设计程序 7、确定渠道资源能力 8、设计组织结构 9、应用信息技术 10、遵循国家法律和行业法规 11、制定基于顾客满意的流程质量评估标准 12、设计实际运行的业务流程,第二节 基本业务流程设计程序,二、产品线结构决定业务流程模式 1、产品种类多，批量少企业的生产流程模式即项目式生产流程（由子流程组成）2、产品种类少，批量大企业的生产流程模式即流水线式生产流程（分为离散型和连续型两种）,第三节 核心业务流程设计,一、营销特性与核心流程 1、产品驱动（如：微软，宝洁）核心是新产品开发流程 2、客户驱动（如：OEM，零售业）3、分销驱动（如可口可乐，肯德基及大型连锁超市）,第三节 核心业务流程设计,二、产销特性与核心流程 1、订单式产销特性企业（1）按订单设计或按项目设计型企业（2）按订单生产型企业（OEM）2、备货式产销特性企业（如食品，家电，日用消费品）3、部件备货装配产销特性企业（原材料备货，半成品备货）,第三节 核心业务流程设计,三、企业生产模式与核心流程 1、离散型生产模式 多数的零部件组成多种装配件，再由装配件组装成成品的生产模式 2、连续型生产模式 一种原材料生成中间产品，再由中间产品派生出最终产品 3、展开型生产模式 一组原料直接生产为产品（如医药/钢铁）,第四章、业务流程的制约因素,第一节 渠道制约因素第二节 组织制约因素,第一节 渠道制约因素,一、供应渠道对市场运作流程的制约1、选择供应商的标准2、评定供应商能力的方法和标准3、管理采购协议书的依据和程序二、销售渠道对市场运作流程的制约1、企业产品的三类直销流程2、企业产品直销、经销并行的流程3、企业产品经销流程,第一节 渠道制约因素,1、企业产品的三类直销流程（1）市场部顾客（2）市场部地市级办事处顾客（3）市场部省级分公司地市级办事处顾客,第一节 渠道制约因素,2、建立发展顾客关系的基本框架目标顾客确定、跟进顾客需求服务标准开发和实现顾客所需的产品和服务建立发展顾客关系,第一节 渠道制约因素,3、业务和管理流程的基本框架产品/服务功能、产销特性以及生产模式确定核心流程确定支持流程流程输入者，输入的信息、资源、时间、地点流程输出者、输出客户需要的产品/服务流程运行绩效指标,第二节 组织制约因素,一、员工的制约二、组织结构的制约三、组织文化制约,第二节 组织制约因素,一、员工的制约1、员工的知识与能力2、员工的行为特点包括员工的利益、思维方式、沟通习惯和行为特征3、员工的利益（1）赋予员工一定的权力（2）提供发展空间4、组织决策人员对于企业运作流程设计与再造具有主导作用,第二节 组织制约因素,二、组织结构的制约企业的变革方式：1、运用现代制造技术和信息技术2、重新设计工作流程和组织结构,第二节 组织制约因素,三、组织文化制约 组织文化的重建主国为组织价值观念重建、利益结构重建、思维方式和信任沟通的重建1、价值观2、利益结构3、思维方式4、信任沟通,第二节 组织制约因素,1、东方公司的组织图顾客销售与销售支持人员部门管理者存货、产品管理者董事会,第二节 组织制约因素,3、思维方式（1）金碟国际软件集团金手指六步实施法项目组织原理解说系统定义环境准备系统切换运行维护,第二节 组织制约因素,3、思维方式（2）汉康管理软件公司的顾问导航实施服务流程管理导向专案管理原理解说操作训练情况分析导航试行转换分析实施规划执行控制维护增强,第五章、业务流程的管理与评价,第一节、流程管理概述第二节、业务流程管理的内容第三节、业务流程管理技术第四节、业务流程质量的评价方法及指标第五节、业务流程优化,第一节、流程管理概述,一、业务流程管理的意义二、业务流程管理职责划分三、业务流程的执行管理,第一节、流程管理概述,一、业务流程管理的意义 业务流程管理：是指根据企业经营战略的要求，以各种流程为基本控制单元，对流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系以及管理流程的适应问题。质量管理分两个层次1、产品服务质量管理2、工作流程管理,第一节、流程管理概述,二、业务流程管理职责划分1、业务流程管理部门职责（1）分析流程的失效和缺陷信息（2）获取顾客对流程的评价信息（3）记录流程运行状况2、业务流程所有者职责,第一节、流程管理概述,三、业务流程的执行管理管理的重点：1、流程执行得到管理层批准，形成规范化指令文件2、执行依照业务流程所定的工作方法，落实制度保障系统的方法3、执行的充分授权、有效，资源和相关信息能及时获得4、招待的范围和力度充分保障相关联环节的有效运作5、对各级执行人员进行培训和指导6、执行过程中保护资产的安全和资源使用的有效性和经济性7、流程控制人负责流程的维护、执行的监督及流程的改进8、执行的结果是系统流程的方法产生，是可持续的9、业务过程的记录和表现显示以后的方法被知晓、落实和执行,第二节 业务流程管理的内容,一、建立业务流程管理制度二、测量、评估流程动作质量1、流程测量2、流程评估三、业务流程质量审核,第二节 业务流程管理的内容,一、建立业务流程管理制度1、管理目的2、适用范围3、管理职责4、管理程序（1）流程所有者（2）流程管理部门：评审流程质量、优化流程、流程描述5、培训6、流程文档管理7、附录,第三节 业务流程管理技术,一、问题就是机会（五个为什么）二、六个标准差和六个标准差加三、R标准与P标准1、R标准（成果导向标准）2、P标准（过程导向标准）四、PDCA循环与持续改进,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,一、价值链分析法二、关键成功因素法三、平衡计分卡法四、作业成本法五、流程动作评价指标,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,一、价值链分析法1、价值链的含义（1）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值（2）企业各项活动之间都有密切联系（3）价值链不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动2、价值链分析的作用3、价值链分析的步骤4、价值链在业务流程重组中的应用,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,一、价值链分析法1、价值链的含义（1）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值（2）企业各项活动之间都有密切联系（3）价值链不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,一、价值链分析法2、价值链分析的作用价值链分析将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系。（1）价值链分析能够帮助搞清楚供应商与客户的活动进行方式，如何影响着企业活动的成本或效益（2）价值链是一个由相互依存的活动组成的一个系统，一个企业的竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动的联系（3）企业还可以借助价值链这一工具来评估预测竞争对手的成本信息,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,一、价值链分析法3、价值链分析的步骤（1）确定行业的及企业的价值链确定企业内部价值链应遵循的原则：成本动因相同的活动归为一类；竞争对手以不同方式进行的活动单列；所代表成本比重大或增长速度较快的活动单列；具有创造产品差异化巨大潜力的活动单列（2）确认各活动的成本动因,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,二、关键成功因素法1、不同的企业，成功能关键因素不同2、不同的行业，成功的关键因素不同3、不同的产品或产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同4、企业发展处于不同时期，成功关键因素要及时调整5、成功关键因素是动态的6、成功关键因素之间是相互影响和关联的,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,三、平衡记分卡法1、平衡计分卡法的实施（1）公司愿景与战略的建立与实施（2）绩效指标体系的设计与建立（3）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司计划和预算相结合（4）绩效指标体系的完善与提高（5）加强企业内部沟通与教育2、应用平衡计分卡法的注意事项,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,三、平衡记分卡法2、应用平衡计分卡法的注意事项（1）不可照搬其它企业的模式和经验，应根据企业自己的特点来实施（2）找出衡量企业经营成功与否的主导指标，其它指标与主导指标保持一致（3）将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来（4）选用评价指标将注意力集中在几个关键的评价指标上（5）财务绩效和经营绩效对于平衡计分卡的实施同样重要（6）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,四、作业成本法（ABC法）1、作业成本法的基本原理2、作业成本法的实施步骤（1）确定作业（2）确定与作业相对应的资源（3）确定作业的成本驱动（4）计算作业成本驱动率，并且将作业成本进一步追溯到产品成本,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,四、作业成本法（ABC法）1、ABC成本法计算流程确立分析的流程描绘流程图收集流程所有活动的成本和时间将成本分类集合衡量时间、价值收益,第四节 业务流程质量的评价方法及指标,五、流程动作评价指标1、流程流转率2、流程流转时间3、库存4、流程的流转率、流转时间和库存间的关系I=R*TR为平均流转率，T为平均流转时间，I为平均库存,第五节 业务流程优化,一、流程优化的基本概念二、流程优化的作用（8点）三、流程优化的方法四、流程优化的策略,第五节 业务流程优化,二、流程优化的作用1、使不同部门或地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动2、进行激励创新，优化企业资源使用效率，提高员工技术水平3、改善绩效评估体系，增强组织灵活性和绩效4、提高响应能力5、从注重内部、职能、部门的观点转向注重外部、整体性、顾客价值导向的观点6、降低次/废品率7、彻底消除无效预算，增加收入和盈利8、提高员工满意度,第五节 业务流程优化,三、流程优化的方法1、时间导向的流程优化2、成本导向的流程优化3、系统化流程优化4、再造性流程优化,第五节 业务流程优化,四、流程优化的策略 流程优化的基本原则：负责执行流程的人越少越好；在流程服务对象看来，越简便越好。1、合并生产工序由一人完成2、将几道不同工序人员重新组合构造新流程3、将连续或平行式流程改为同步工程,第六章 业务流程再造的原则与形式,第一节 流程再造的基本原则第二节 流程再造的形式与时机第三节 业务流程再造引起的革命,第一节 流程再造的基本原则,一、流程再造运动的兴起1、哈默博士和卡姆：企业再造：公司管理革命宣言戴维波特博士：流程是系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。二、流程再造的原则1、以顾客为中心的目标原则2、从上到下的整体联动效应3、全面关注业务流程的系统优化,第一节 流程再造的基本原则,1、以顾客为中心的目标原则（1）顾客满意的基本原则；（2）把供应商纳入“顾客满意”流程体系原则；（3）内外部顾客满意相统一的原则2、从上到下的整体联动效应（1）企业决策者的作用非常关键；（2）强调向下授权和组织扁平化；（3）流程再造小组的地位也相当重要；（4）强调团队合作和并行工作3、全面关注业务流程的系统优化（1）并行管理：重流程而不重职能、组织和部门的原则（2）集成化原则：最大限度地实现信息整合和适时共享；（3）整体最优原则；（4）均衡原则；（5）简约化原则,第二节 流程再造的形式与时机,一、流程再造的三种形式（1）部门内部的流程再造；（2）部门之间的流程再造；（3）公司之间的流程再造二、流程再造的幅度和深度 三、导入流程再造的时机（1）企业已陷入困境，生存艰难时（2）企业境遇目前尚可但即将或有可能陷入困境时（3）企业自身的处境良好，希望超越竞争对手时,第三节 业务流程再造引起的革命,一、组织结构的革命三类组织改革：流程处理专员；跨部门小组；专案经理二、技术知识的革命三、人力资源的革命1、业绩评价标准的改革；2、职责的改革；3、员工考核四、企业文化的革命1、树立员工是上帝的新观念；2、树立顾客至上、全员营销的新观念；3、强化员工的培训教育,第七章 实施业务流程再造,第一节 业务流程再造的选择第二节 业务流程再造的准备第三节 流程再造的步骤第四节 流程再造的实施策略第五节 流程再造应注意的问题,第一节 业务流程再造的选择,一、进行流程分析和诊断1、流程存在的主要问题2、管理流程与经营流程是否协调一致3、问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的衔接上二、流程再造的选择1、位势的重要性原则2、绩效的低下性原则3、落实的可行性原则（1）重组的成本因素；（2）流程的范围因素；（3）重组者自身因素,第二节 业务流程再造的准备,一、确定业务流程重组的领导人二、做好面对阻力的思想准备三、建立适度的危机意识四、勾画清晰的愿景五、成立强而有力的技术指导团,第三节 流程再造的步骤,一、制定战略决策二、确定业务流程再造计划三、对现有的业务流程进行评价分析四、设计流程再造方案五、实施流程再造六、持续优化业务流程,第三节 流程再造的步骤,一、制定战略决策1、树立企业愿景2、选择实施流程再造的时机（1）确认核心流程遵循的原则：核心流程能准确地表达竞争战略的方向和关键问题；核心流程应该有明确的所有者和用户；公司的外部用户和内部员工对核心对核心流程的定义都有清晰的理解；核心流程之间的依赖关系尽量分散且最小化3、获得企业管理层的支持4、使用信息技术进行流程再造5、结合企业战略，确定流程再造的项目,第三节 流程再造的步骤,二、确定业务流程再造计划1、组建流程再造工作小组（1）小组成员构成（510人）（2）工作人员的素质（3）沟通2、确定业务流程再造实施计划3、确定流程再造目标和流程评估标准,第三节 流程再造的步骤,三、对现有的业务流程进行评价分析1、对现有流程进行记录（分析流程、分析方法）2、诊断确定流程的弊端四、设计流程再造方案1、提出创新性设计方案2、流程设计的原则3、人力资源结构设计4、选择信息技术平台5、模拟再造新流程,第三节 流程再造的步骤,五、实施流程再造1、信息技术的运用2、改善管理3、组织结构再造六、持续优化业务流程1、评估的内容（1）评估的指标（流程的表现、信息技术的表现、生产率指数）（2）比较顾客需求与流程行为目标之间的差异2、结合质量改进等其他工作,第四节 流程再造的实施策略,一、贯彻流程最优的思想二、注重将战略性和战术性策略统一起来三、注重循序渐进四、以流程为重组活动的出发点五、与重塑企业文化相融合六、以企业愿景为导向七、与信息技术、人力资源有机结合八、营造大胆设想的气氛九、集中力量取得重组成功十、始终保持昂扬的斗志十一、具备雷厉风行的作风十二、提供必要的资源,第五节 流程再造应注意的问题,一、流程再造就注意的问题1、预设立场不可取；2、在分析现有流程时不要花费过多的时间；3、切忌冒进；4、避免在领导即将换届时实施再造二、流程再造的成功因素分析1、决策层的优先关注；2、企业的战略引导；3、现实的重组目标；4、团结协作的流程再造小组；5、面向客户和供应商整合企业业务流程；6、健全的管理机制；7、充足的预算；8、分享愿景；9、借助外脑,第五节 流程再造应注意的问题,三、流程再造实施失败的原因1、不恰当项目组织倡导者；2、“一切为我做”的工作态度；3、盲目地强调削减成本；4、侧重于狭窄的技术范畴；5、相互影响的管理机制；6、忽视信息技术的应用；7、不健康的财务状况；8、过分依赖信息技术的应用；9、不适宜的组织文化；10、误择时机；11、低估变革阻力,第五节 流程再造应注意的问题,四、流程再造失败的征兆1、产量下降2、员工士气消沉3、生产不稳定4、人力资源管理成本上升5、企业的近期盈利水平下降,第八章 信息技术与业务流程再造,第一节 信息技术对业务流程的促进作用第二节 企业资源规划与流程再造第三节 供应链流程再造第四节 客户关系管理流程再造,第一节 信息技术对业务流程的促进作用,一、信息与企业流程二、信息技术的作用1、信息技术使管理精细化，支持企业良好运营2、信息技术协助企业压缩时空，降低交易和经销成本3、信息系统能够导致企业经营流程出现根本性的改变，提高流程运行质量三、信息技术使组织具有准与快的竞争力,第二节 企业资源规划与流程再造,一、企业资源规划的概念及流程二、企业资源规划与业务流程再造的关系1、实施企业资源规划需要进行业务流程再造 ERP软件的设计背景、应用目的及功能实现要求实施业务流程重组2、业务流程再造需要进行企业资源规划3、流程再造与ERP同生共存,第三节 供应链流程再造,一、供应链管理中的难题1、供应链有多个节点，包括了多个决策者2、各个决策者难以实现信息共享3、工厂规模的扩大，在供应链中被扩大化二、供应链管理中的牛鞭效应三、产生牛鞭效应的原因1、批量采购；2、价格波动；3、需求启动生产；4、配给和缺货的博弈；四、消除牛鞭效应的措施1、运作效力；2、信息共享；3、渠道联盟；,第四节 客户关系管理流程再造,一、客户关系管理的目标二、信息技术与客户关系管理三、客户关系管理内容1、市场营销信息分析2、营销管理和服务管理3、顾客沟通与顾客信息收集管理,第九章 企业生产流程再造,第一节、高效同步理想的生产流程1、流程高效2、流程同步第二节、缺陷的生产流程成因1、浪费的成因2、消除流程中的成本浪费第三节、企业内部流程的再造,第二节 缺陷的生产流程成因,一、浪费的成因1、丰田汽车公司划分的生产过程中的七种浪费类型：生产太多的产品；生产次品；持有存货；不必要的加工；不平衡的工作量致使等待；不必要的人工活动；运输材料二、消除流程中的成本浪费1、管理变动与流程稳定性的关系（1）流程中各个环节较多的正常变动，导致较多的次品（2）流程中各个环节较多的非正常变动，要求更严密的流程控制，以保持稳定,第三节 企业内部流程的再造,一、流程单元布局的再造二、人力资源管理流程再造（机械方法、行为方法）三、信息和流程管理的再造（需求信号、看板）四、质量管理流程的再造1、预防缺陷2、尽早地发现缺陷的可见度五、增强流程的灵活性1、均衡生产2、减少生产转换成本和批量六、保证流程运行稳定,第十章 组织再造,第一节、流程型组织本质第二节、组织再造的概念及分类第三节、组织再造的实施步骤第四节、组织再造的策略及方法第五节、流程组织再造的趋势,第一节 流程型组织本质,一、流程型组织定义（3种定义）1、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。2、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况的结果，以达到最终顾客满意的目的。3、流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。二、流程型组织本质,第二节 组织再造的概念及分类,一、组织再造的概念组织动态平衡：稳定性、适应性、持续性、革新性二、组织再造的前提组织机构需要再造的征兆：1、企业生产经营缺乏创新；2、企业经营成绩的下降趋势；3、组织机构本身病症的显露；4、员工士气低落三、组织再造的类型和方式1、企业内部组织流程再造2、企业外部组织流程再造,第三节 组织再造的实施步骤,一、组织再造实施程序1、发现问题；2、诊断问题；3、选择再造的方法（以人为中心、以组织结构为中心、以技术为中心）；4、分析再造的限制条件；5、正确的选择推行再造的方式和策略；6、实施再造计划二、组织再造中的阻力1、个体方面（经济利益、求稳心理、安全、求全心理、保守心理）2、组织方面（组织结构的障碍、社会经济环境问题造成的障碍、资金的限制、经济亏损造成处境困难）三、组织再造中的动力1、内部动力（组织内部人员的变化、组织运行或成长中遇到的矛盾和问题）2、外部动力（企业经营环境的变化、市场环境的变化、技术的变化、资源的变化）,第四节 组织再造的策略及方法,一、组织再造的策略二、组织调查方法三、组织分析方法,第四节 组织再造的策略及方法,一、组织再造的策略1、再造方针的策略主要包括：贯彻执行积极慎重的方针；坚持综合治理的方针2、再造方法的策略（1）改良式的变革（2）爆破式的变革（3）计划式的变革3、应对阻力的策略（1）组织员工参加组织再造成的诊断调研和计划工作（2）大胆起用年富力强具有开拓精神的管理人才（3）利用群体动力（4）大力推行组织再造相适应的人员培训计划,第四节 组织再造的策略及方法,二、组织调查方法1、收集有关组织现状的资料要收集的资料主要有：职位说明书；组织系统图；组织手册；管理业务流程图；管理工作标准；部门、科室人员的考核和奖惩制度2、组织问卷调查3、个别面谈与小型座谈会,第四节 组织再造的策略及方法,三、组织分析方法1、业务分析（1）企业需要增强，加强或取消哪些业务？（2）企业的关键性职能是什么？（3）分析职能的性质和类别（产生成果的职能、附属性职能、保证性职能）2、决策分析3、关系分析4、运行分析（1）人员的配备状况（2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻（3）奖惩制度的完善和落实,第五节 流程组织再造的趋势,一、弹性化组织结构二、小型化组织结构三、虚拟化组织结构四、网络化组织结构1、企业向集团式企业发展2、企业内部组织网状化3、经营方式连锁化4、信息传递网络化五、扁平化组织结构,第五节 流程组织再造的趋势,五、扁平化组织结构1、扁平化组织结构的特征（1）传统部门之间的边界被消除了（2）垂直层级的扁平化（3）客户驱动扁平化组织绩效（4）由较低的层级负责管理任务（5）团队组成了扁平化组织的基本工作单位2、扁平化组织的优点3、流程管理者的作用4、扁平化组织设计原则（1）设计（2）制度化,