任职资格和能力体系设计.ppt

任职资格和能力管理体系设计,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；,课程目的,一天的课程必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）,员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志,员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,人力资源管理的基本假设,？+好的态度=好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格管理关注的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知=会,会=形成习惯（一贯如此）,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格的作用,规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚,任职资格管理的作用,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,任职资格标准体系的结构,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,衡量过程行为的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核成绩,资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价,已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。,任职资格标准的结构,任职资格标准开发步骤,任职资格管理,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）+3、行为认证：1）员工对照标准自评 2）直接主管评议+周边评议 3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；素质模型的应用；战略是员工发展的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质模型,技能标准与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,梳理流程见职责边界分析,要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events,Senior Fellow,Fellow,Distinguished Tech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,Breakaway Leadership(being rolled out in FY04),HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results,Winning EdgeLeading Business Systems,Winning EdgeLeading BusinessSystems,TechnicalCapabilities,TCP Catalyst(to be developed)Breakaway Leadership,Indicates Nomination based program,HP为员工至少预留了16年的发展空间,通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要,任职资格分级依据,任职资格通用级别角色定义,牵引性原则 可区分原则 不断改进原则,任职资格通用级别角色定义,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,素质词典,素质模型建模工具的效度比较,资料来源:British Psychological Society and Accord Group,素质设计流程,职位族/类分类战略与优秀绩效识别选定职位选择标杆人物,行为事件访谈信息整理与分类编码,建立素质模型完成素质字典,员工BEI样本数据统计,管理者调查问卷数据统计,根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必备素质。员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。,员工,管理者,素质要项,研发素质模型,所有样本数据统计,胜任力模型,示例:领导力和核心能力模型,战略思维,全局意识,绩效导向,执行能力,人才管理,结果导向科学管理,系统分析战略规划,组织意识商业敏感性,计划能力组织能力资源配置,员工激励员工发展团队建设,主题亚主题,领导力模型,团队协作,沟通理解,创新变革,流程导向,客户导向,创新精神顺应变革推动变革,团队意识团队合作团队建设,倾听技巧表达能力促进理解,流程意识流程管理,服务意识客户价值,学习能力,持续学习讲求方法共享知识,主题亚主题,员工核心能力模型,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,BEI访谈纲要,素质：内在核心素质要求,素质模型设计方法素质分析，见附件,对应职责导出需要的知识和能力要求,水平面,职责,专业问题,知识和能力,知识挖掘方向,关键技术使用步骤,职责梳理,专业问题梳理,知识和能力梳理,课程名称和 课程大纲设计,培训通道设计,请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。,在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。,能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。,课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。,在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。,知识挖掘技术,知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置；我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。多级映射的基础范式：1、你认为最表面的是什么？（引导结果得到A）2、你认为A的背后是什么？（引导结果得到B）3、你认为B的背后是什么？（引导结果得到C）以此类推，最终得到需要的内核结果。知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一；,知能挖掘技术,第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及很多知识点）。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。,第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。,知能挖掘技术,行为分析技术,由职责导出履行职责的责任行为；由战略导出实现战略的落地行为；由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。通道标准学习：-销售族标准学习；-研发族标准学习；-秘书族标准学习；,第四步，任职资格认证,详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习,第五步，和其他HR模块的接口,将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；,针对性的发展课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,第六步，试点和实施,任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；推行的过程就是员工能力提升的过程。,结 语,谢谢大家,