任职资格与人才能力管理12月培训发展大会.ppt
,任职资格与人才能力管理范金,2011 培训&发展大会（2010年12月3-5日，青岛大学）,目 录,一、人才能力管理的价值体现二、任职资格体系设计三、任职资格与人才能力管理,全球CEO最关心什么2010，IBM调查,中国企业面临全面人才短缺,万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径白皮书,不同服务期限的离职比例,2009年中国企业离职率调研报告,能力管理的价值体现,能力管理的价值体现,因素1：职业发展因素2：长效激励因素3：组织氛围因素4：薪酬激励翰威特：中国技术人才职业选择因素调查,能力管理的价值体现,因素1：能否制定对企业至关重要的决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查,能力管理的价值体现,能力管理的价值体现,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,以人为本的人力资源管理体系,问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？,人/岗匹配合适的人在合适的岗位员工能力发展员工职业发展人才梯队建设培训与培养,“萝卜”：人“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力,解决“人/岗”匹配,从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变,以人为本的人力资源管理体系,中国企业员工能力管理发展演进,任职资格体系是能力管理体系,任职资格管理的典型应用,中国企业为什么推行任职资格管理,对企业高管来说，推行任职资格：能力提升带来人均产出的提升！,摆脱对个人的依赖！,任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！任正非,中国企业人才培养的误区,培养目标与培养内容：无源之水培养措施：培训培养“头痛医头，脚痛医脚”“跟风”的培训培养激励,人才培养、能力管理的生态系统,目 录,一、人才能力管理的价值体现二、任职资格体系设计三、任职资格与人才能力管理,任职资格的核心管理思想：分类、分级,分类（横向）,分层（纵向）,任职资格等级标准（分类、分层）,职业发展通道设计,职业发展通道设计,举例：职位类别的划分,职业发展通道设计（样例）,资深专家/顾问（T5）,专家（T4）,高级工程师（T3）,工程师（T2）,初级工程师（T1）,总裁/副总裁（M5）,部门经理（M4）,团队经理（M3）,职业发展通道设计遵循的原则,专业类能力等级区分模型,一级五级,专业类能力等级区分的二维模型,专业广度/影响范围,专业深度/行动强度,专业复杂度及行动自由度,举例：渠道管理通道等级划分模型,职业发展通道设计,NVQ对管理者技能的分类模型,管理类通道的三维模型,通道级别、级等的设计,五级,四级,三级,二级,一级,“级别”是员工能力发展的“质变”每个通道设计5个级别是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整,“级等”是员工能力发展的“量变”每个级别设置24个级等是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整,讨论：人力资源通道设计,人力资源部,招聘/调配,人事服务,培训中心,薪酬管理,绩效管理,任职资格管理,新员工培训,研发培训,营销培训,讨论：HR管理的中级阶段,讨论：人力资源通道设计,一级,二级,三级,四级,HR助理专员,HR专员,HR高级专员,HR专家,主管,经理,CHO,五级,资深HR专家,讨论：人力资源通道设计,讨论：人力资源通道设计,讨论：人力资源通道设计,五级,专业广度/影响范围,专业深度/影响强度,讨论：人力资源通道设计,人力资源管理通道包括的模块：,任职资格等级标准的结构,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,由行为看能力,核心素质标准设计：“责任心”分级,行为语言格式：一级：被动不执行二级：被动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难仍然去执行五级：甘冒风险，勇于承担责任,模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心,必备知识与基本技能设计,工作过程行为标准（工作技能标准）,工作过程行为标准设计：设计过程,1、划分行为模块,2、提取行为要项,3、设计等级标准关键区分点,4、设计详细的等级标准,工作过程行为标准框架方案设计,高绩效工作的关键行为分类,完成行为模块的关键活动组成,行为模块的提取,讨论：人力资源通道设计,工作过程行为标准设计：描述内容,工作过程行为标准设计：内容及差异,工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！,工作过程行为标准设计技巧：如何体现标准的层次,工作过程行为标准设计技巧：行为动词的差异,在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成主导*：工作的核心内容是此人完成的组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义,讨论：人力资源通道设计,工作过程行为标准设计：标准格式,工作过程行为标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在*的情况下根据*行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下*参与*独立承担*组织*指导*领导*行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的行为结果及衡量标准（可选）行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求,讨论：任职资格体系详细设计,“需要员工提供的举证材料”设计,“需要员工提供的举证材料（举证库）”的用途：帮助员工准备认证评价材料帮助评委提问、认证评价举证库设计：格式：行为动词输出成果的名称数量需要提供的举证材料数量如果1年之内输出成果超过3次，则数量写3份/3次；反之，则数量写1份/次个别情况下，可以写2份/次,讨论：“需要员工提供的举证材料”,目 录,一、人才能力管理的价值体现二、任职资格体系设计三、任职资格与人才能力管理员工能力评价员工能力培养员工能力发展激励,员工能力管理体系,员工目前的能力水平,员工培养目标（最终目标和阶段目标）,分析差距，确定培养措施,人才培养激励,任职资格周期性认证评价,2,3,4,5,6,任职资格首次认证评价,1,1、员工能力评价,1、员工能力评价,1、员工能力评价,1、员工能力评价,行为面谈（STAR行为面谈）,工作结果（看工作结果如何？）,工作结果样本（“物证”）,第三方证词（“人证”）,（2）,（1）,（1.1）,（1.2）,1、员工能力评价,认证评价主持人,1、员工能力评价,1、员工能力评价,“做过”“做到过”做的内容承担的行为角色做的一贯性,1、员工能力评价,将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等职业等：10%普通等：40%基础等：40%50%不通过：0%10%,1、员工能力评价,1、员工能力评价,认证评价的周期通道的转换任职资格等级的升降,2、员工能力培养,在岗教练：适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换离岗培训：内部培训委外培训职业教育自我学习人才梯队资源池（综合培养）,2、员工能力培养：适度授权,步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：与授权对象进行沟通步骤四：授权后跟踪,工作授权的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,2、员工能力培养：适度授权,案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。,问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？,2、员工能力培养：适度授权,2、员工能力培养：过程指导,1）样板：“师傅做给徒弟看”2）带领：“师傅徒弟一起做”3）观察：“师傅看着徒弟做”4）纠正：“师傅指着徒弟做”5）强化：“师傅逼着徒弟做”,2、员工能力培养：岗位轮换,案例：HW的岗位轮换规则案例：国际企业的“2+2+2”原则,2、员工能力培养：岗位轮换,合理流向原则分步实施原则分层实施原则合理时间原则自愿原则,2、员工能力培养：培训体系设计,2、员工能力培养：培训体系设计,岗前培训,入职培训,在岗教练,企业培训体系的基本构成,进阶培训,新员工入职培训,上岗培训,能力提升培训,2、员工能力培养：培训体系设计,2、员工能力培养：培训体系设计,范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程,2、员工能力培养：培训体系设计,2、员工能力培养：培训体系设计,2、员工能力培养：培训体系设计,2、员工能力培养：培训体系设计,备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。,人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！,2、员工能力培养：人才梯队建设,2、员工能力培养：人才梯队建设,指定接班人王石不培养接班人,2、员工能力培养：人才梯队建设,2、员工能力培养：人才梯队建设,管理四级人才梯队资源池,管理三级人才梯队资源池,达到如下标准的专业技术人员：专业技术水平：绩效成绩：素质评价得分：,入池,达到如下标准的管理人员：管理等级：绩效成绩：素质评价得分：,入池,2、员工能力培养：人才梯队建设,*专业技术N级人才梯队资源池,本通道专业技术人员：获该专业通道任职资格N1级的级等：绩效成绩：素质评价得分：,入池,*专业技术N1级人才梯队资源池,2、员工能力培养：人才梯队建设,2、员工能力培养：人才梯队建设,“人力资源管理体系建设”,“必备知识与基本技能”要素,“素质”要素,“工作经验”要素,2、员工能力培养：人才梯队建设,“人力资源管理体系建设”需要素质：系统思考归纳思维文字表达能力“素质”要素短板分析（假设）：不存在明显的素质短板,2、员工能力培养：人才梯队建设,“人力资源管理体系建设”需要的“必备知识与基本技能”，以薪酬体系设计为例：专业知识：岗位价值评估外部薪酬调查薪酬结构设计绩效管理基础知识能力管理基础知识公司知识：公司核心价值观公司核心竞争力分析、核心类别人才识别公司薪酬、绩效管理制度环境知识：劳动法、地方薪酬福利相关法规竞争对手，特别是人才竞争对手外部薪酬调查公司“必备知识与基本技能”要素分析（假设）：对IPE理解不深，没有使用过薪酬结构设计理解不深，不理解为什么不同类别人员的薪酬结构可能不同调薪规则只理解按绩效调薪，对按能力调薪的原理不清楚,2、员工能力培养：人才梯队建设,“人力资源管理体系建设”需要的“工作经验”，以薪酬体系设计为例（假设）：过去主要进行薪酬日常运作，很少参与薪酬体系的设计工作,2、员工能力培养：人才梯队建设,2、员工能力培养：人才梯队建设,人才选拔：“瞻前顾后”法常用人才选拔方法：“绩效+素质+能力”评鉴中心/情景模拟,3、员工能力发展激励,自身激励（物质激励和精神激励）晋升认可机会薪酬资源池管理人员的激励能力评价绩效评价晋升挂钩单项奖：伯乐奖、育才奖,3、员工能力发展激励：薪酬激励,3、员工能力发展激励：薪酬激励,如何解决人岗匹配？,软件助理工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,3、员工能力发展激励：薪酬激励,3、员工能力发展激励：薪酬激励,单独根据任职资格等级的变化调整工资单独根据年度绩效成绩调整工资一般情况下，员工每年只根据任职资格等级的变化或/和绩效成绩调薪一次,新疆电信任职资格体系与薪酬体系对接方案,3、员工能力发展激励：薪酬激励,过去：行政级别现在：行政级别+能力级别,
