城市商业综合体项目的风险规避研究.doc

我国城市商业综合体项目的风险规避研究 以“绿城温州鹿城广场项目”为例一. 大型城市综合体在我国的发展1. 激变时代我国城市建设开发的一个重要趋势“中国的城市化与美国的高科技发展将是深刻影响21世纪人类发展的两大主题” ，从1990年到2010年，我国的城市化从18.96%将提高到45%以上 ，这一迅猛进程使城市建设开发进入一个激变时代，要求紧凑型、节约型城市的合理解决方案，涵盖房地产全部开发链的城市综合体业态（City Mall）正是这一发展阶段的特定产物。它实现了将城市运营、区域运营与泛地产有机结合的区域性综合，已成为当前我国城市开发的重要趋势之一。城市综合体，具体指都市中的居住、商务办公、出行购物、文化娱乐、社交游憩等各种城市物业功能复合、相互作用、互为价值链空间的高度集约型街区群体。它通过街区实现与外部城市空间的有机结合，并与交通系统有效联系，成为城市功能混合使用中心，延展城市的空间价值 。2. 当前我国城市综合体项目的发展及其面临的风险（1）我国城市综合体项目发展的两面性十多年来，我国城市综合体项目对带动城市经济和提升城市的形象品质起到一定作用，香港铜锣湾时代广场、北京华茂中心、深圳的华润万象城、上海恒隆广场等地标项目已成为一张张耀眼的城市名片。然而并非所有的城市综合体都能带动区域经济。作为一种城市价值系统的运营模式，大型城市综合体资源配置的综合性，开发技术和投资决策的复杂性远远高于单纯地产或房产开发，意味着综合体开发必然承受巨大风险。区域经济环境把握不到位、行业市场环境巨变、项目规划定位失误、资金链断裂、开发商经营操盘能力不足、后期运营不利，诸如此类等等因素造成几乎每个城市都有综合体的失败案例。综合体开发对区域资源的配置具有不可逆性；因此失败造成的不仅仅是项目本身的损失和开发企业的重创，而且影响到整个区域系统发展的进程和秩序，很多城市为此付出了巨大的代价。（2）影响我国综合体项目开发的重要风险因素影响综合体项目成功与否的重要风险因素来自于两大方面，一方面是对区域环境开发条件的要求，包括城市综合经济能力、地段、交通、商圈等；另一方面是对开发商的要求，包括资金实力、开发节奏、配套资源、人才团队、经营能力以及项目风险承受能力等 。当前，我国北京、上海等一线城市，城市综合体发展日臻成熟。但是对于其他城市而言这一业态尚处于起步阶段，从环境的开发条件看，一是国内的金融环境不利商业的流通性，商业地产价值被低估的情况还在持续；二是城市综合经济能力、地段、交通、通讯、商圈不成熟，难以支撑项目的持续经营。从国内开发企业的角度看，一是国内开发商对综合体开发处于初步探索阶段，尤其商业部分专业人才缺乏，操盘经验严重不足；二是国内融资渠道狭窄，海外融资经验渠道缺乏造成融资成本高，资金后劲不足；三是城市综合体项目属于高端物业，项目的投融资管理、规划设计、开发建设、招商运营等每一个环节都离不开国际化合作，缺乏国际化经营的文化背景也是国内开发企业的软肋。（3）我国城市综合体项目风险的主要体现综上所述的原因，我国大部分城市综合体项目的主要风险体现在如下几大点：一是项目财务与金融风险，综合体项目普遍存在高价拿地，写字楼和公寓等产品低价出售形成的投资收益风险，还有规模体量庞大，开发周期长带来的投融资管理复杂、国家金融法律政策变化等因素，造成项目融资不足、资金运营失利、项目资金链断裂等现金流风险；二是在项目规划业态设计的风险，如错估区域环境的条件盲目立项，项目规划定位方向偏离市场，产品设计的严重缺陷等战略性风险。在北京和上海等大都市需要考虑综合体与区域之间的关系，要考虑区域的交通、通讯等能否支撑；三是市场竞争风险，包括与竞争对手，建筑承包商、各类合作机构（包括政府部门）以及购房者、租户等的竞争博弈；四是招商和运营风险，综合体项目的持续收益主要来自于对商业物业的租赁和经营长期积累的滚动收益，招商瓶颈、商业地产专业运营的能力和运营资金的长期支撑需求是国内综合体开发企业面临的最普遍最严重困惑。最后，在当前的时局条件下，还有一个城市综合体商业项目研究无法回避的重要因素，那就是国际金融危机的全球化和世界经济萧条带来的系统风险。城市综合体开发的风险研究是一个巨大的系统工程，本文通过一个国内开发商在建中的，具有当前我国城市综合体典型特征的代表性项目“绿城温州鹿城广场综合体”的风险解析，旨在见微知著，对当前我国城市综合体发展中普遍性风险的管理有借鉴意义。二. “绿城温州鹿城广场”综合体项目简介本项目是由绿城集团于2006年12月30日，以33.333亿元的出价获得这块号称“温州地王”地块的开发权，是其开发的首个城市综合体项目。该项目位于温州市中心区江滨路与车站大道交汇处，滨江景观带南岸与瓯江相邻。我们从项目的区域背景及市场价值、空间规划及产品结构、项目开发商简介三方面对项目作基本完整的描述。1. 项目区位背景综述2. 项目空间规划和业态结构介绍（1）项目空间规划与功能定位绿城温州鹿城广场定位为国内一流、浙江第一的集商、住、休闲旅游一体化的现代化城市综合体。绿城集团邀请了包括美国SOM公司、美国RTKL设计公司、美国SWA公司等全球一流团队共同合作，对绿城温州鹿城广场项目的总体规划、购物中心、景观规划及交通组织进行规划设计，以打造国际一流、国内领先的高品质综合项目。从空间上看，迎江依江两个角度的鸟瞰图和一张迎江立面效果图共同勾勒出了本项目宽广通透，气势高贵的滨江都市空间意象和齐整有序的建筑格局。从功能结构上看，本综合体项目由5类基本业态类型构成：一站式现代化购物中心，超五星级酒店，国际甲级写字楼，酒店式产权公寓和高品质人文住宅社区。（2）项目规模体量和业态组合分割开发总规模总占地面积（）13.68万总用地面积（）13.23万地上建筑总面积（）45.80万投资规模（预）土地总投资（元）33.333亿项目总投资（元）100亿用地平均投入（元/）2.52万房屋平均投入（元/）2.18万 项目规模体量总体指标 业态结构与体量分割功能分割位置规模体量各业态组合及其特点占比盈利模式人居社区项目北部沿江地块5幢控高155m以下高层住宅，22万 江景高层精装豪宅，独立电梯入户， 3.4米以上层高， 300平方米左右超大户型，豪华智能人居系统；小区配套48%左右奢华价格出售+高端物业管理及衍生服务（如英式管家服务等）综合商业项目中部地块综合商业建筑，9万浙江最高档次的一站式现代化购物中心。为综合体项目核心组成部分，地上四层，地下二层，业态涵盖高档百货、精品超市、电影院、KTV、餐饮、娱乐以及时尚零售店等。19.7%左右以长期持有滚动营利为主。收益累积来源有商铺租售+经营权+租赁经营+物业管理及衍生服务综合商务项目南部地块350米74层超高塔楼，建成将成为浙江第一高的标志性建筑塔楼上部，6万超五星级酒店，引入全球知名酒店管理公司凯悦国际酒店与度假村集团旗下品牌“君悦”入驻管理。13%左右以长期持有滚动营利为主。委托经营模式等 塔楼中部4.4万酒店式产权公寓9.6%左右奢华价格出售+高端物业管理及衍生服务（如英式管家服务等）塔楼下部4.4万国际5A甲级写字楼，引入全球知名酒店管理公司凯悦国际酒店与度假村集团旗下品牌“君悦”入驻管理。 9.6%左右奢华价格出售+委托高端物业管理及衍生服务三. “绿城.温州鹿城广场综合体项目”的风险收益解析通过项目描述可见，“绿城温州鹿城广场”若按预期成功建成和运营，将是温州市第二个综合体项目，并以浙江第一高楼成为城市地标；将为温州高端阶层提供理想家庭居所，优化温州市民的生活方式；将作为温州商圈的新引擎极大地推进温州的城市化进程，提升温州城市功能、形象与影响力。然而，风险是市场经济的灵魂，作为一个开发周期长、投资庞大，业态复杂的典型，“绿城温州鹿城广场”综合体项目的开发运作在公众界面的背后，面对的是无处不在，无时不在的巨大风险。对其风险收益控制分析对当前城市综合体开发运营的风险管理具有普遍借鉴意义。下面，我们就从项目的财务与金融风险入手，展开其在规划定位与业态设计、市场条件与竞争环境、招商和运营、开发商实力与经验，以及宏观经济等共6个方面的风险识别与解析。1.项目财务与金融风险（1）投资收益与盈亏平衡我们选取2个关键指标：总投资收益率（ROI）、盈亏平衡点销售量（BEP(Q)），和1个参考指标：项目基准收益率（Rc），进行这项风险分析。总投资收益率（ROI）：是表示总投资的年盈利水平，用函数可表示为：ROI=(EBIT/TI)×100%; 其中EBIT=项目正常年份的年息税前利润或营运期年平均税息前利润；TI=项目总投资；盈亏平衡点（BEP(Q)）：盈亏平衡临界点的产销量，可表示为：BEP(Q)=CF/(p-CU-TU);其中CF=固定成本，CU=单位产品变动成本；p=单位产品销售价格，TU =单位产品营业税金及附加。项目基准收益率（Rc）：是投资者以动态观点确定的投资资金应当获得的最低标准的盈利率水平，Rc的测定，同时还要根据政府政策要求、行业参考数据、以及投资者自身全局的战略发展等因素综合考虑。用函数可表示为：Rci1+i2+i3； 其中i1=max（单位资金成本，单位投资机会成本），i2=风险补贴率，i3=年通货膨胀率；这3个指标中，Rc是项目盈利能力的基准线，ROI必须大于Rc项目才有可行性，ROI相对Rc越高，项目盈利能力越高，反之越接近Rc则收益风险越大；BEP(Q)反映了项目盈亏平衡点的高低，BEP(Q)相对销售总量越低，则项目的盈利安全性越强，反之风险越大。回到本项目，由于购物中心和五星级酒店长期持有滚动营利的盈利模式，先不在这里考虑其投资运营风险，计算销售收入时仅考虑住宅、甲级写字楼和产权式公寓，其投资及收入数据（来源于对2007-2009年开发商的公众信息估算 ）如下（*为假设的前提条件）：*若销售金额按3.3350万元/均价,房屋投资金额2.18万元/（按总投资100亿，土地投资33.33亿元以面积平均分摊，固定部分约0.7278万元/,可变部分1.4522万元/）均价计算；*两期住宅各按11万（23亿÷60%÷3.3335万元/11万）估算；*两次投资时间按土地购置时间和开工时间估算，假设资金为自筹；*销售收入按开盘时间开始产生估算，假设交付时完成销售全部收入；分项面积（）首次投资二次投资销售收入交付时间时间金额（元）时间金额（元）时间金额（元）住宅一期11万2006.128.006亿2007.1215.95亿2008.8起36.685亿2011.06住宅二期11万2006.128.006亿2008.615.95亿2009.5起36.685亿2011.12购物中心9万2006.126.55亿2008.0913.07亿自持产权2008.9进入预招商2012.12五星级酒店6万2006.124.37亿2008.128.71亿自持产权，委托运营2012.12甲级写字楼4.4万2006.123.2亿2008.126.34亿2010.5估14.67亿2012.12酒店式产权公寓4.4万2006.123.2亿2008.126.34亿2010.5估14.67亿2012.12总计：可出售面积为30.8万，可出售部分投资额67.01亿元，实现销售收入估算为102.71亿；其中：住宅面积为22万，总投资47.91（16.01+31.90）亿元，实现销售收入估算为73.37亿； 5A甲级写字楼，面积4.4万，总投资9.54（3.2+6.34）亿元），实现销售收入估算为14.67亿； 酒店式产权公寓面积4.4万，总投资9.54（3.2+6.34）亿元），实现销售收入估算为14.67亿；先看本项目可售面积的年平均总投资收益率（ROI）：假设总投资100亿，土地投资33.33亿元按面积均摊，不计税息收支，投资期间为首次投入到交付为计：ROI（住宅）= 9.18%= （73.37-47.91）/73.37/4.5×（16.01/47.91）+（73.37-47.91）/73.37/3.5×（31.90/47.91）ROI（甲级写字楼）=ROI（酒店产权公寓）= 7.79% = （14.67-9.54）/14.67/6×（3.2/9.54）+（14.67-9.54）/14.67/4×（6.34/9.54）ROI（销售总）= 8.78% = ROI（住宅）×（47.91/67.01）（权重）+ ROI（酒店产权公寓）×（19.08/67.01）（权重）若论本项目可售面积基准投资收益率（Rc），虽然这里没有现成的Rc值，但土地价格高，规模大周期长等带来了本项目高昂的资金成本，投资机会成本、风险补贴率和通胀率等，决定本项目的Rc值应该高于行业平均Rc值（住宅开发Rc平均值约8%左右），因此从上述4个ROI值看，基本不存在超额利润空间，住宅外的两项按项目均价，其ROI值还达不到行业Rc值，投资价值显然不足。再计算本项目盈亏平衡点（BEP(Q)）的销售面积：本项目BEP(Q)=CF/(p-CU-TU)=19.6万20万其中CF=固定成本项目土地投资额=33.33亿元，CU=单位产品变动成本1.4522万元/，p=单位产品销售价格3.335万元/，TU=单位产品营业税金及附加3.335万元/×5.5%0.1834万元/项目住宅部分的面积是22万，分别在2008年8月和2009年4月底开盘，如果销售顺利，这一盈亏平衡点，对控制项目的资金风险还是比较安全的。但是要考虑弥补购物中心、超5星级酒店等近33亿的投资交付后不能很快收回的风险，销售部分投资期间所有的投资收益总额=102.71-67.01=35.7亿元，再刨去5.5%约5.65亿元的营业税金附加以及高昂的资金使用费等，所剩部分对这块风险只能给予局部的弥补，完成销售后，项目还存在一定初始投资回收问题。就目前我国经济不景气的变化形势，后期销售仍存在很大不确定性，结合项目ROI和BEP(Q)指标及非销售部分的投资风险看，项目投资收益存在一定的财务风险。（2）项目融资与现金流风险投资总额100亿，总建设周期长达近6年的鹿城广场作为建筑规模达45.8万，5大高端业态组合的综合体项目，并有1/3的自持物业需要高额的运营费用支撑其滚动长期积累，项目融资和现金流压力之高是不言而喻的，下面先从项目角度来分析融资与现金流风险。自从06年成功引入国际战略投资者，绿城成为玩转资本市场的房企代表。本项目土地购置的巨资主要来自绿城在资本市场的募集，面临的风险如下：一是国际资本市场高昂的融资服务费达2.5-5%，二是漫长的开发周期中环境市场巨大变数带来偿债能力风险；开发阶段的现金流主要来源于供应商的垫资和销售回款，这里风险是经济危机对人们消费信心的影响，特别是老板阶层财富普遍缩水后。因此，住宅和5A写字楼销售速度肯定要受到影响，并且写字楼的消化速度慢于住宅消化速度，基本依靠本地中型以上民营企业消化，这造成项目现金流回收风险很大；运营阶段商业地产通过租赁物管及增值服务成为现金流的融资工具，这个阶段的融资和现金流的风险归根到底就是商业地产运营的风险。2.项目规划定位与业态设计风险（1）项目规划定位的风险因素“绿城鹿城广场”依山傍水，所在区块将规划滨江商务区及高档CLD，有着不可复制的滨江人文景观资源和自然生态环境，政府希望将其开发为大规模城市综合体，为滨江商务居住区的人气聚集和规模形成产生影响，成为代表温州“城市骄傲”的标志性建筑，因此，项目尚未出生就在拥有稀贵的身份的同时承载了整个城市的厚望。这一理想定位的背后需要城市和所在区域的综合经济能力、地段、交通、商圈以及商业金融环境等开发条件足够的成熟度给予支撑。国内一线城市的综合体开发，都反映了城市综合体与所在城市经济相匹配的必然结果，但恰恰这方面，本项目开发条件的支撑力是不足的。规划定位中的风险因素一是温州的城市建设落后，近年甚至呈现产业空心化趋势，除了老城区市中心有成熟完善的配套，新区板块均未成熟，没有形成“多核多中心”的现代化城市空间格局和城市综合体的植根发展的人文环境。二是本项目周边基本配套不全，商圈和居住群都未形成，周边项目档次低不利形成高尚社区；项目夹在旧城商业中心及杨府山规划CBD之间，地块功能定位及人气聚集存在一定影响。（2）业态设计风险因素城市综合体是都市中各种物业功能复合、互相作用、互为价值链的建筑、文化等的集合体，业态设计面临着是大体量多功能相互作用的诸多复杂元素的组合和平衡，是项目成败的关键因素之一。下面就鹿城广场为例分析。一是本项目业态组合选择的风险。从财务角度看，按3.335万元/价格计算投资收益率，写字楼和酒店式公寓业态的投资价值明显不足；从市场角度，温州高档写字楼的需求有限，售价出现低于周边住宅的“倒挂”现象，住宅单价2.5-3万元/的已经不在少数，而写字楼单价则世贸中心和财富中心外，多数集中在1.52.5万元/之间；酒店式公寓也因商务市场的不成熟限制其有效需求客群，而在温州市场屡遭失败。二是建筑设计与商业规划割裂，造成业态的规模体量、布局分割以及功能配套风险。不足或过量的规模体量，不合理的业态环境布局和空间分割比例，交通、公建、动线节点的不科学，功能性配套缺失等都是降低项目商业价值，导致施工改建的浪费的风险因素。控制业态设计中的风险因素，将城市生活的各要素科学合理进行配置，才能复合高效的有序空间更好地发挥投资效益，造就项目的生命力。3.项目市场与竞争风险（1）目标市场风险根据鹿城广场的房价房型，一套住宅均占10002000万元以上，在租赁和二手市场均没有机会，本项目不应是投资消费的选择，其不确定性和高转移成本也不适合作为经济危机置业避险的选择。因此其绝对主力只可能是本地实力派自住型客户。满足这一居于金字塔顶层的人群怎样定位产品？有人推出“顶级住宅奢侈品私属行宫”的概念，提出了将其定位为“不能移动的空中豪华游艇，代表身份，地位的钻石名片” 。这一定位不但满足了目标消费者的自豪感、成功感，同时超越了与周边房价的高价差的矛盾，一石二鸟，很有创新。但是这一定位背后也有不可忽略的风险。一是豪华游艇在最有价值的海岸线上才能体现自身的价值，温州不是纽约、迪拜，不是香港、上海，甚至不是杭州和宁波，不动产区位级差的属性，决定了在这个概念在温州成功的难度；二是要做到产品名实相符，需要投入的高成本必加大项目的收益风险。三是经济危机并未解除，业主资产缩水和消费能力下降的可能也是项目未来可能的风险因素。（2）定价风险据了解,鹿城广场住宅一二期的房价平均在3.335万元/, 30楼以上的房源至少要4万元/平方米,而周边最新的二手房明珠园江景房最高价只有2.7万元/平方米,两者价格相差巨大。虽然绿城认为鹿城广场项目“温州无双”,但单套总价高达2000万以上的产品在温州是否有市场,却一直遭到质疑。但是由于高价拿地，因此目前的房价不会给绿城带来超额利润，如果下调价格就面临亏本的风险，定价对鹿城广场是个难题（3）商圈与楼盘竞争城市综合体大型购物中心需要以城市的消费能力作支撑。如果没有商圈消费能力支持，购物中心的运营与生存就会存在问题。而本项目所在地块目前处于开发前期，商业，交通、居住区未完全成型，区块整体开发较慢；存在一定程度的变动性；所处环境规划周期较长，开发强度大。项目没有商圈竞争力，项目目前主要竞争对手是银泰百货和世贸广场综合体项目，两者共同抢夺名品消费客户群体。由于本项目并不在核心商圈之内，中等消费人流有限。因此，竞争中存在中档人流不足的实际风险；另外温州高档楼盘近几年得以快速发展，如中瑞曼哈顿、嘉一国际、华府天地等项目的上市，将分流本项目一定客户；从目前温州城市发展及规划状况来看，温州的土地开发出让将在未来一段时间内持续进行，新盘将不断涌现，间接对项目产生竞争风险。4.招商和运营风险招商成本过高和招商质量低下是目前鹿城广场购物中心部分面临的主要风险。运营风险主要是开业后经营不佳的风险，需要提前考虑运营管理团队的组建，提前了解消费市场特点，提出针对性运营策略。5.开发商的财务能力和运作经验前面已对开发商有过介绍，这里着重财务能力和运作经验的分析。绿城是香港联交所公开挂牌上市全球发行股票的，名列中国房企百强综合实力TOP10的品牌开发商，引进了由摩根大通和STARK投资基金组成的国际战略投资者，中国葛洲坝集团和西子电梯等国内战略合作伙伴；05年开始在国际资本市场建立融资渠道，有多次成功国际融资的经验。然而上市两年,绿城一直没有逃脱评级机构的低评级和负面展望。而其4月27日公布的2008年业绩报告显示,其净资本负债率由2007年的88.2%飙升至2008年底的140%,一年内到期的银行贷款、债券共65.69亿元,而现金存款仅有17.18亿元。09年5月绿城付出3.12亿美元巨大代价跃过债券门摆脱了被资产清算的危机，并实现销售金额突破100亿，即便如此，资金链紧张、连环债、高负债率等薄弱问题在今后一段相当长的期间内仍是绿城易受重创的风险软肋。从项目运作经营看，绿城住宅开发上已经建立了较高的品牌优势，但是城市综合体的开发对于绿城却是第一次。这个项目，绿城在政企和银企关系上、金融财务人才资源上、战略合作伙伴上、资本市场募集操作经验上有着突出的优势；但是商业地产部分的运营经验明显不足，这点一方面体现在其项目开发的经历中，同时也体现在从其高层核心团队的人才结构上。商业经营人才的欠缺，这关系到商业运营团队能力等项目整体的后期运行风险。6.宏观经济形势的系统风险宏观经济危机直接影响房地产市场，世界金融危机打击了出口产业，对于温州外销产业具有影响。影响人们消费信心，在投资置业方面可能兴趣下降，在奢侈品消费方面表现在扣单价较低。世界金融危机直接影响房地产销售进度，主要影响人们的消费心理。四. “鹿城广场综合体项目”规划招商的风险规避“不是要预言未来，而是要为未来做好准备”古希腊政治家伯利克利。市场经济的活力来自于不确定性，来自于与生俱来的风险。风险既可能带来机会，也可能带来损失。经过识别和解析我们可以抓住机会规避损失，甚至化风险为收益。1. 项目财务金融风险规避策略本项目虽然总投资理论上达到100亿元，但是实际投资主要是30亿元土地费用，我们估算有3亿元左右部分建设费用基本就可以滚动开发住宅部分。有10亿元左右就可以滚动开发五星酒店和购物中心部分。通过对项目财务金融风险的识别与解析，财务风险主要在5A国际甲级写字楼和酒店式产权公寓的投资收益上；而项目融资和现金流风险主要在高昂的融资费用、销售回款和后期商业地产的运营上。针对此，我们建议下列规避策略。(1).做好现金流管理和成本核算等管理工作；及时根据形势变化调整各阶段融资规划，多渠道融资，降低融资成本，防止资金链断裂等财务风险；（2）科学确定物业比例和户型比例，强化可销售物业商品的个性化定制化研究，根据顾客具体需求，调整住宅产品户型及5A写字楼分割比例及装修风格，进行定制化销售。对于预先交款的客户给予优惠和办公物业产品个性化服务。（3）通过分期开发，避免过大资金流量需求，优先开发可销售物业，酒店和购物中心放在二期开发。2. 项目规划定位与业态设计调整策略项目的规划定位和功能组合分割是业态组合设计的依据，功能定位和分割比例的合理性是项目最终商业价值的初始决定因素。建议对项目做如下调整：（1）对于甲级写字楼和酒店式公寓这两种业态应进一步重新细化可研调整业态选择；另外突破创新业态设计的战略思维，将体验经济，文化产业大胆与项目嫁接，比如引入娱乐产业国际性品牌大型豪华歌舞秀等；挖掘市场潜在需求，拓展业态内涵，方可化风险为收益。（2）通过“设计方案的市场化”以避免建筑设计与商业规划割裂，即建筑师的概念设计方案必须提供给市场专家或商业策划、运营专家甚至重要商户，由他们提出基于市场角度的修改建议，这一阶段，三方之间的沟通交流必须经过几次循环，才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念，具有市场准确度。这是很多做商业地产的开发商不重视但又十分重要的环节，无数案例都证明了它的必要性。（3）在容积率问题上重点分析三个层面，一是业态的合理性，二是产品的可实现性，三是经济的可盈利性。营销部门对业态的合理性负责，设计部门对产品的可实现性负责，成本部门对可盈利性负责。（4）购物中心，我们需要考虑鹿城广场次要主力店和名品的组合，国际一线名品面积可能要控制在1-1.5万平方米，其他部分的定位需要考虑同样的顾客群。深圳中信广场就存在主力超市面积过大，同时超市消费人群与名品消费人群分隔的缺陷。我们给出业态模型作为参考，商业部分9万平方米，地上四层为6万平方米。表1 鹿城广场名品购物中心业态表层数主要业态特色业态-1层精品超市5000 形成温州市进口食品最齐全的精品超市韩国日本青春时尚街区5600礼品、食品等特色店餐饮咖啡厅和快餐KFC等业态组合1000设置100卫生间1层国际名品为主1.40万， 靠近江滨西路一层引进名品咖啡和餐饮10002层女性品牌为主，国际二线和国内一线为主1.35万配置SPA1000 艺术摄影中心200法式特色咖啡厅300 女性休息室1003层运动时尚商品 8000男装占5000 咖啡厅500男性休息室100，运动室14004层餐饮：知名品牌餐饮两家，其中一家以经营精品海鲜为主，另外一家经营温州特色为主，共计5000咖啡厅：星巴克 咖啡语茶1000娱乐3000 共享五星级酒店设施VIP会所1000 供会员休息美术馆：2000商业地产项目必须强调经营，无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业地产里面的合理布局、客流有效引导有需求，如果商业地产的设计不能最大限度满足商户的功能需求，那么商户最简单的选择就是不选择该项目。3. 项目市场与竞争风险规避策略对于目标市场风险，建议依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等变化对项目的客户定位进行跟踪性判断和调整。建立客户关系档案，深度挖掘潜在个性需求，制定不同与大众住宅市场客户管理方式和标准，进行一对一的客户关系分级服务管理，在管理成本允许范围内使客户个性化价值最大化。并在项目市场定位正确的前提下承受价格的风险。在商圈支撑不力的竞争条件下，一是强化各类社区配套服务功能锁定综合体系统内的各类消费；二是引入独有的具有强吸引力、宽辐射性的新型体验型经济业态，营造吸引全市、全省、甚至全国的聚焦消费；三是对于竞争楼盘的商业，采取错位经营的方式，并加强综合服务，定向吸引高端消费者。4. 项目招商运营风险规避策略(1)自持类物业在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。预测必须依靠对现状市场的研究和对未来市场的预测，不仅考虑自身市场空间，而且要考虑竞争市场的影响力。租金判断对于项目招商意义非常，准确的租金定位将提高项目的招商效率。(2)引进优秀运营经理人，优化运营管理团队知识结构。根据需要引进外部运营顾问公司和招商代理公司。管理公司应该在项目设计阶段就参与进来，这对于项目的招商、融资都有很大的好处。如果项目在项目刚开始运做时就谈定了知名管理公司进行未来项目的管理，那么开发商在融资时更容易得到投资伙伴的认同，招商工作容易进行等。(3)根据温州市场需要，组织不同阶段多次调研，确保招商质量。让招商目标与消费者需求保持一致，开业后半年内商业品牌调整率不超过20%。5.其他风险规避另外，开发商的财务能力和运作经营中的风险牵涉到其企业文化和管理体制的方方面面，只有在经营过程中不断总结经验逐步强大，同时加强企业的全面风险管理，规避经营风险。宏观经济危机的风险是系统性风险，企业一方面应审时度势，谨慎投资决策，一方面要树立信心，坚持到云开雾释的来临。最后，成功的城市商业综合体项目，其规模体量既是市场容量需求量体裁衣的体现，也是开发商资金实力和运营能力量力而行的结果，这正是我们规避综合体项目开发运营风险的原则。主动了解城市综合体项目风险是开发商成熟的表现，发展商能够熟练驾驭复杂的城市商业综合体项目，标志企业达到商业地产领域的最高峰。综合商业产权并非只能只租不售 商业地产作为经济调整周期房地产行业唯一的一个反周期产品，最近被关注率越来越高。有关商业地产综合部分商业这个租售问题本应该是投资者和市场的事情，最近也被纳入到了部分地方政府的管理范畴，有形的手，无形的手，都富有戏剧性。自从经济危机以来，关乎地方政府财政收入的房地产行业结束了10年的黄金周期受到了前所未有的寒流，这让很多地方政府的财政资金捉襟见肘，恢复房地产行业的活力成了当务之急。从发达国家的经济发展历史来看，当经济低迷时，房地产行业也会随之调整，但城市再开发会接过重任成为当时房地产行业发展中的亮点。而城市再开发中的城市商业综合体就会随之成为“香饽饽”。旧城改造中的城市商业综合体不仅能让城市重新恢复活力，也会成为当政的良好政绩，受多方关心，自然可以理解。部分当地政府这种行政的干预方式的正确性，操作性又有多少准确的依据？不清楚。首先，城市商业综合体给城市再造带来的积极作用。城市商业综合体，一般是城市区域重点的商业中心枢纽设施或居住区重要的配套商业设施，也是对旧的街区商业的扬弃、继承、更新、升级过程，需要全面进行商业资源、形态和业态的调查和引进，外埠同类项目的借鉴，达到重新整合、优化配置商业资源，提高投产物业资产利用的价值、城市活力和竞争力、增加就业，拉动当地的经济增长，扩大地方财政及税收的作用。其次，城市商业综合体的定位和租售一般和当地经济发展状况有着直接关系。当地经济发展的实力决定着城市商业综合体的规模、档次和经营方式。在经济发展和城市化梯级发展的过程中，切不可采取一刀切。要对城市进行详细的调查和研究，要和城市的规模、发展潜力、经济结构和实力、消费模式、城市规划、交通肌理、商业环境的成熟度、房地产行业的实力、城市景观和文化等相结合，寻找适合适度超前的开发模式进行开发。而不是简单的复制一个大城市的模型和开发模式就能完全解决所有的问题，否则就会走到想得好，做到难的尴尬境地。作为一个城市的决策者，其远见值得敬佩，其实际更值得敬重。在城市商业综合体开发中，只要能够做到量体裁衣，就可以避免出现后期经营不善的问题。为此，我对城市商业综合体开发有如下建议：一、控制租售比例由于城市的异同性，不同的城市开发城市商业综合体的模式也应该不尽相同，量体裁衣，一事一议，是最好的方式。城市商业综合体的开发，是城市化工业化的积极产物，是现代商业业态组合和居民生活消费方式的物质平台，也是现代社会物质文明和精神文明的重新聚集。商业物业的开发运作广泛涉及到社会、经济、文化、城市规划、建筑、投资、金融、商业、消费者心理等各个领域的需求。因此，商业地产是集投资、策划、拿地、定位、招商、规划、建设、经营、管理是一项复杂的系统工程。由于我们国家银行金融体系是一个非常单一的债权投资市场，反应在商业地产领域，我们缺乏的是一个发达的股权投资市场来平衡和分担债权投资市场的资金退出机制，严重制约了商业房地产的健康发展，城市的区域性又造成很多有实力的开发企业被动选择。所以，城市商业综合体的资金沉淀是开发企业面临的首要问题。从目前国内的情况看，商业物业的赢利有5个渠道：一是开发商通过开发项目赚取开发投资利润；二是投资者出租物业赚取租赁利润；三是经营者赚取经营利润；四是商业物业管理商赚取管理利润；五是长期持有物业，享有物业的增值。综合分析，城市商业综合体物业的租售比例关系到商业物业的未来使用价值和资产品质，目前国外（日本为主）和国内一线城市一般大型商业物业的租售比例在80：20，除部分独立商铺出售产权外，大多趋向经营持有整体产权或转让部分股权，后期引进机构投资组合，整体培育高品质物业，成为资本市场的优质产品。二、退出机制经过几年的发展，商业地产开发商已经逐渐意识到：应该将物业管理发展为资产管理。从成熟的角度来讲，经营性资产是通过经营来创造价值的，全部开发物业应该作为资产，通过服务、管理、创造性的经营活动，使资产保值和升值。从某种意义上来说，物业的延续价值是靠经营体现出来的。传统的商业管理和物业管理，应变革成完整的资产管理公司。商业地产的资产管理是专业化极高的新兴领域，首先要求规范商业物业健全股权结构和公司治理结构，做到物业权属清楚，物业品质优良，通过综合治理和资产提升措施，可以达到并购要求的资产规模、管理规范和财务标准，但从未来几年来看，让开发企业在国内的二、三线城市开发并完全持有综合商业物业并不现实，只有在租售方式得基础上，合理配置购买商铺的投资客，（他们购买的目的是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营）进行统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。并在销售合约上，建立投资退出机制，实现投资人的投资回报，在保证商业物业成功运营的基础上，也为资本市场的提供了一个上好投资产品。三、聘请专业商业管理公司在国外除了城市商业综合体投资商、开发商拥有城市商业综合体管理公司外，市场上还有独立的第三方法人公司来从事商业物业的经营管理，这些管理公司也是城市商业综合体的主要投资者之一。这些管理公司除了投资外，还与开发商进行合作，对城市商业综合体进行科学的运营管理，提供稳定的租金回报。四、合纵之术虽然国内开发商单体的能力较弱，但可以通过合纵之术联合起来进行大型商业物业的开发。比如投资商、开发商之间的联合，成为一个大的财团，用来支持物业的运营，同时整合具有科学运营能力的经营管理公司，使经营能力更强，打造商业地产价值链上各个环节的强者。泰达和万通的阶段性的合作可以看作是这方面的一个小范围的实践。归根到底，城市商业综合体的开发是一个资本密集型的开发项目，其整体运营的需求使物业复杂性极高，并非一日之功，就能解决全部问题，需要政府、投资商、开发商和专业公司共同努力，循序渐进才能取得多赢。远见和目标是好的，是值得尊重的，但现实更值得我们去面对。寻找适合的方式