人才育成揭示板.ppt

PWCG Next Cell生产革新人才育成方案,改善实践力（现场课题解决能力向上）,经营理念,作业、工程、线平衡改善能力,意识,问题解决的方法,动作研究,时间研究,工程分析,线平衡分析,稼动分析,设备稼动向上,生产线布局改善,原价知识,JIT、VMI、SCM,日日完善,生产革新的意义,級,級,推进担当与现场管理者,全体,高级干部与责任者,1級,生产中的经营,通过BS、PL表看经营,全员宣传、揭示板更新（理念与工具）,系长以上TPS培训,系长以上生产革新内部研修，小组实践课题展开,精益生产内部研修（IE），现场实践展开,PC生产革新制造责任者研修,PC生产革新课长级研修（2回），现场实践展开,各部门IE培训，标准作业手顺书做成,TPM培训，设备保全能力提升,PC生产革新线系长研修,Next Cell生产革新理念,起源于20世纪60年代以丰田为代表的日本汽车制造业，通过实施JIT生模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国市场。,精益生产方式,精益生产五项原则,PWCG Next Cell 生产革新精益生产推进（TPS）,Next Cell生产革新理念,最快、最轻库存为零，L/T缩短经营资本成本最大化,实现最快,最轻，最强的生产制造,最强强制造体制，成本力战胜他社营业利润最大化,拉动式生产,强化制造体制,以“库存”为标准衡量是否实现最经济的生产,按需生产,利用最小资源,“库存”乃万恶之源,1、掩饰了现场对应力弱,2、掩饰了经营不善,生产不安定流程复杂,切换能力弱,大批量生产 制造L/T长瞬间对应能力差,提前估计生产,操动率提高,就可获利的体制不预留库存,就无法增加销售开发时间长,无法跟上市场变化计划生产无法对应市场变化无灵活的生产体系,转变,争取“0”在库，实现有竞争力的QCD,在必要的时候，按需要的数量，便宜地、安全地、以好的品质生产需要的东西。,对应生产量的变化（柔性）缩短制造L/T（制造周期）提高品质意识和降低不良设备投资少中间在库少立即反映改善效果作业者的热情提高生产能力提高,对应生产量的变化（柔性）缩短制造L/T（制造周期）提高品质意识和降低不良设备投资少中间在库少立即反映改善效果作业者的热情提高生产能力提高,单元化革新的目的,全力满足客户的要求,单元化的目的,公司经营的贡献,单元化生产的背景,Next Cell生产革新工具简介6SK,1、何谓6SK？,6SK就是指整理、整顿、清洁、清扫、习惯、身美、健康,2、6SK推进的要点：（杜绝8大浪费现象）,预防工伤事故 有效预防火灾 现场清洁、整齐、明朗、有序，利于稳定、提高质量 流程有条不紊，故障一目了然，可提高工作效率 定置定位管理，有效利用空间 减少损耗，有效利用资源 环境清洁，改善保健卫生 环境优美，令人心情开朗,3、6SK对生产现场带来什么好处：,基础5S升华6SK,Next Cell生产革新工具简介价值流图VSM,为了将放在SCM轴位置的制造革新活动从部分适应到整体适应、并与经营成果相联系。,1、作成物资与信息流程图的目的,对象范围：SCM轴全体 顾客供应商,理由,从来的体系：无法将部分最佳与经营成果相联系,在分业体制下，除了自己能看见的范围外均无法活动,通过SCM轴全体（销售）流程的可视化共有化，配合活动成员的视线方向,配合活动成员的视线、活动的方向,将现在物资与信息的停滞、滞留、中断等实行可视化明确目标与各相关部门共有,2、在制造革新活动中物资与信息流程图的位置,顾客视点,经营视点,顾客的要求：交货期短,没有库存（CCM 资金流动顺畅）,现状：需要改变什么？,顾客的要求与现状间的反差反差产生的主要原因,“物资与信息流程图”,可视化共有化,目标：改变成什么？,“物资与信息流程图”,能回应顾客要求的目标目标值现状与目标间的反差（反差：活动课题）,可视化共有化,活动日程,课题展开,（深入实践活动）,怎样改变?,3、基本步骤,1.调查整理物资流通并记录2.调查整理信息流通并记录3.指出现状存在的问题4.填写有制造特征的语句,书写物资流程在右上方写顾客流通上的库存重点工序（只需框和名称）供应商工序间/材料库存工序之中物资流程的箭头L/T与实际装配/加工时间提取物资的时间,书写信息流程营业性的部门（销售公司、代理店等）事业部/工厂内管理部门 的工序BOX在流通的信息及工序 BOX中,Next Cell生产革新工具简介IE分析,1、标准作业时间的概念:在规定的作业条件下,用标准的作业方法作业的时候,必要的所需时间,2、时间测定:,把作业分割成每个作业要素作业,测定每个作业要素的时间。,3、步骤:,把分析对象拍成影像 把作业分割成每个要素作业明确要素起止点 用秒表测量510次时间 记录各要素时间 汇总各要素时间 测定结果：最短的循环为标准作业时间,联合作业分析是：联合作业分析是考虑实行联合作业的各作业主体的作业过程，相互的作业时间表达成流程表，区分单独、联合、不稼动的各性质，明确改善目标的分析技术,联合作业分析的目的：按照流程表，明确等待的损失和作业的时间，减少这样的损失。,標準作業的要素,生产节拍时间、作業順序、標準等待,记入作业顺序/要点/安全/品质/环境/理由 记入每一作业顺序的时间 用图片说明 明确作业要领,时间观测用表,联合作业分析,表准作业组合票,改善,时间观测用表,联合作业分析,标准作业组合票,标准作业手顺书,IE分析流程,Next Cell生产革新工具简介标准作业,、何谓标准作业：,标准作业组合票是工作中实现的反复作业标准化工具的活用。什么是标准作业就是确定生产周期时间、进行作业量及作业顺序的人员配置，各作业需要多少秒、应该按照怎样的作业顺序、有什么作业要点是否遵守（安全、品质、环境）等决定的基准。,何谓现场力,持续排除浪费的能力,浪费可视化,何谓标准化,3、构筑标准作业的工具：,确定标准作业、进行改善的道具有2个标准作业组合票、标准作业票；,2、根据生产周期时间来工作：,包括直接、间接、研究开发、采购、营业等在内的所有工作；,生产周期时间相当于顾客购买商品的速度（个秒）。依照这 个速度来分配作业、进行生产是非常重要的。,日日改善所作成的工作顺序规则,成果的显现化,副线圈插入标准作业手顺及作业CT时间,副线圈插入改善后作业步骤标准动作及动作的标准CT时间；,副线圈插入标准作业顺序及指示；,要求：作业者必须严格按照图示内容及时间标准作业，杜绝动作浪费；,表示品质检查，要求作业者在进行标有”“的动作步骤时，必须进行相关品质确认。,表示安全注意，要求作业者在进行标有”“的动作步骤时，必须注意安全。,表示标准在制品，要求本岗位只能有一个在制品，不得超出标准。,根据产量的须求变化而决定是否存在，具体以产量要求的节拍时间而定，如TT时间12.5秒时,需要增加一名作业者.,Next Cell生产革新工具简介看板,、何谓看板：,是实现及时生产的一个工具，通常是一个放入长方形塑料带里的卡片。可分为交接看板和半成品看板。交接看板记载后工序从前工序领取产品的种类和数量；半成品看板指定前工序必须生产的产品的种类和数量。,2、理解看板的规则：,向后工序交接对实物务必加看板只生产向后工序交接的产品按看板的展示顺序生产平准化生产,3、了解看板的效果：,减少库存由搬运次数和生产方式得知效果的获取方法眼睛可以看得见的管理,交接看板,半成品看板,看板传递的方式,4、基本步骤,1后工序搬运人员将需要数量的交接看板及空箱送往前工序置场；2.后工序搬运人员领取部品，取下半成品看板放入接收箱；3.搬运人员用交接看板替换取下的半成品看板；4.后工序一旦开始作业，交接看板必须放入交接看板接收箱中；5.前工序生产一定数量的部品时,要从看板接收箱中收集半成品看板,按取下顺序放入 生产指示看板箱内;6.按照放置在同一接收箱中的半成品看板的顺序生产部品;7.部品对应的看板在生产过程中以成对的形式被移动;8.部品一旦加工完成,部品和半成品看板就被放入置场,方便后工序搬运人员随时领取。,平准化生产,