人力资源课程绩效管理(最新).ppt

第六章：绩 效 管 理,主讲：林春丽,第四章 绩效评估指标量表设计,主要内容,第一节绩效管理概述第二节绩效管理的过程第三节绩效考核的方法第四节 绩效评估指标量表设计,第一节绩效管理概述,第四章 绩效评估指标量表设计,课程教学重点,第四章 绩效评估指标量表设计,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。孟子,孟子,第四章 绩效评估指标量表设计,你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得杜拉克,第四章 绩效评估指标量表设计,引例与思考（教材P210）：,思考题：1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？2、如何进行考核才能避免此类现象发生？,考核不能简单以财政收入论英雄,第四章 绩效评估指标量表设计,引例与思考二(教材P275)：,论文数量世界第五说明了什么?思考题：跟论文数量快速增长相比，我们的论文质量样？原因何在？,第四章 绩效评估指标量表设计,“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。爱因斯坦,第四章 绩效评估指标量表设计,中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,彭剑锋中国人民大学教授、博导中国人力资源管理第一人,第四章 绩效评估指标量表设计,两难：理论与实践的矛盾,第四章 绩效评估指标量表设计,第一节 绩效（Performance)的含义,一、绩效的概念：（一）绩效的一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,第四章 绩效评估指标量表设计,不同的组织对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是组织可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,第四章 绩效评估指标量表设计,（二）结果论、过程论、潜能论之争 1、结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。,绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,第四章 绩效评估指标量表设计,2、过程论（行为论)强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。“绩效”=“行为”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,第四章 绩效评估指标量表设计,考核结果和行为的比较,第四章 绩效评估指标量表设计,3、潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),第四章 绩效评估指标量表设计,能力指标,行为指标,结果指标,工作知识 身体力量 眼手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力,服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤,销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度,第四章 绩效评估指标量表设计,总结：1、绩效（Performance)的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,第四章 绩效评估指标量表设计,2、应把握以下几点：（1）绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。（2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。,第四章 绩效评估指标量表设计,3、绩效的特点 工作绩效影响因素示意图,第四章 绩效评估指标量表设计,二：绩效管理的含义,（Performance Management，PM）绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。,第四章 绩效评估指标量表设计,（一）现代绩效管理与传统绩效评估(考核)的区别,沮丧！,自信心！,第四章 绩效评估指标量表设计,（二）绩效管理的三大目的,绩效评价不等于绩效管理。绩效评价只是PM的一个环节。,1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效,1、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据,1、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）绩效管理在人力资源管理各职能中的地位,培训开发,职位变动,解雇退休,薪酬福利,组织文化,流程架构,工作设计工作分析,计划招聘,选拔录用,具 体 环 境,一 般 环 境,第四章 绩效评估指标量表设计,摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,第二节：绩效管理的过程,第四章 绩效评估指标量表设计,一、绩效管理过程图示：PDCA动态循环,第四章 绩效评估指标量表设计,（一）PM：计划绩效,（新绩效时间开始时）绩效计划面谈：管理者与自己的下属上级与下级,1、将要做什么2、为什么要做3、需要做到什么程度4、何时应完成5、怎么做（步骤、措施和方法）,重点：评价什么/多长时间,进行协商，相互理解并达成目标协议。,第四章 绩效评估指标量表设计,（二）PM：监控绩效,（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通,1、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导,确保员工实现绩效目标。,重点：如何指导/激励员工,当教练,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）评价绩效,（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量评价主体对组织绩效进行衡量,选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效组织绩效的不同方面进行评价。,确保评价的合理有效，科学公正。,重点：谁来评价？用什么方法？（定性、定量；结果导向、行为导向）,第四章 绩效评估指标量表设计,（四）PM：反馈绩效,（绩效时间结束时）：管理者与员工上级与下级进行反馈面谈,1、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进进行指导4、运用绩效评价的结果,重点：绩效改进/结果应用,把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。,第四章 绩效评估指标量表设计,二、绩效管理是一个系统,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理的五个关键决策,（一）评价什么?评价指标体系组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标,第四章 绩效评估指标量表设计,例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理的五个关键决策,（二）谁来评价?选择正确的绩效评价主体,第四章 绩效评估指标量表设计,360度绩效评估权数分配（示范）,第四章 绩效评估指标量表设计,360度绩效评估权数分配（案例）,第四章 绩效评估指标量表设计,公共服务谁来评估？区分评估组织者、实施者、参与者 内部评估和外部评估（目的、效果不同）服务对象是最重要的评估者 群众评价的误区,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理的五个关键决策,（三）使用什么评价方法?比较法（排序法、一一对比法、人物比较法标准人物、强制分配法）目标管理法描述法能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）使用什么评价方法?量表法：1、图示量表法在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；2、等级择一法不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表法行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。4、综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察量表法。,第四章 绩效评估指标量表设计,不同层级、职位的考评差异,层级、职位类别 考评方案 考评内容组织负责人 述职 基于战略目标实施的关键绩效 指标考评中层管理者 述职或考评 基于关键指标落实的工作 目标完成考评普通干部 考评 基于工作计划完成情况的 工作职责考评普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理的五个关键决策,（四）评价周期根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）根据职位类别、职位等级 根据职位类别：职能管理类、研发类相对长 业务类、服务类相对短 根据职位等级：高级职位等级相对长 低级一般等级相对短根据评价的目的 年度提薪 分配奖金 培训开发 员工晋升,第四章 绩效评估指标量表设计,根据职位等级确定评价周期,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理的五个关键决策,（五）评价结果的应用培训与能力开发配置与职位变动调薪、绩效工资与奖金解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验,第三节：绩效考核的方法,第四章 绩效评估指标量表设计,一、选择绩效评估方法的原则,1、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。2、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。3、针对性、实用性强，简便易行。4、相对比较节约成本。,第四章 绩效评估指标量表设计,1、民主评议法2、评语法3、排序法4、对比法5、强制分配法,6、清单法7、评价量表法8、关键事件法9、目标管理法10、平衡记分卡,二、绩效评估的方法,第四章 绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,员工比较系统的优缺点,优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较,第四章 绩效评估指标量表设计,强制分布法 强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。频率,5%,20%,50%,5%,20%,不合格,很一般,合格,较好,很好,第四章 绩效评估指标量表设计,员工比较系统-强制分配法 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,第四章 绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,第四章 绩效评估指标量表设计,工作行为评价法之二：客观评价,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低,缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,第四章 绩效评估指标量表设计,工作行为评价法之二：客观评价,2.行为对照表法 人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。,第四章 绩效评估指标量表设计,等级鉴定法就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。如表：,第四章 绩效评估指标量表设计,一般行为标尺量表,第四章 绩效评估指标量表设计,一般行为标尺量表,第四章 绩效评估指标量表设计,一般行为标尺量表,第四章 绩效评估指标量表设计,行为锚定评价法明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定。,如下是一个对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：,第四章 绩效评估指标量表设计,对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：,第四章 绩效评估指标量表设计,行为锚定法范例,第四章 绩效评估指标量表设计,设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。,第四章 绩效评估指标量表设计,行为观察评价法,它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。,第四章 绩效评估指标量表设计,员工特征导向的评价方法,以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工“事”做的如何。优点：简单易行；缺点：员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。,第四章 绩效评估指标量表设计,员工行为导向的评价方法,考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。适用范围：适用于管理性、事务性工作的考评,第四章 绩效评估指标量表设计,结果导向的评价方法,当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。缺点：1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。2、有可能强化员工不择手段的倾向 3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。,第四章 绩效评估指标量表设计,业绩考核方法的比较,第四章 绩效评估指标量表设计,绩效管理工具的发展演变,第四章 绩效评估指标量表设计,三、目标管理法(management by objective,MBO),（一）目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,第四章 绩效评估指标量表设计,1954年 彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理“自上而下制定目标管理”乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,第四章 绩效评估指标量表设计,目标管理的定义 是根据组织的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,第四章 绩效评估指标量表设计,（二）目标管理过程,业绩计划/目标设定,业绩评价/业绩报偿,业绩反馈/业绩指导,第四章 绩效评估指标量表设计,目标管理方法强调：1、以人为中心。目标管理既是目标的分解，也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。2、以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。3、以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。,第四章 绩效评估指标量表设计,自上而下层层落实,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）目标管理的意义和特征1、目标管理的伟大意义：将组织的价值与责任传递转移给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）目标管理的意义和特征2、目标管理的6个特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,第四章 绩效评估指标量表设计,（四）目标管理的优缺点：优点：,1、有利于工作行为与组织整体目标一致2、实用且费用低3、为控制提供明确的标准4、有利于沟通5、有利于更好的开发人力资源,6、减少工作中的冲突和紊乱7、提供更好的目标评价准则8、更准确地判别什么是需要解决的问题9、促进人才的发展和提高10、使工作任务和人员安排一致,第四章 绩效评估指标量表设计,缺点：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。1、可能会出现违背组织价值观和道德准则的行为。2、员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。3、会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。4、考虑环境对绩效的影响方面不足。,第四章 绩效评估指标量表设计,四、关键绩效指标法(key performance indicators,KPI),（一）什么是KPI？1、关键结果领域（KRA，Key Results Area)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。2、关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）衡量组织战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。,第四章 绩效评估指标量表设计,KPI要素2,关键成功要素2,（二）建立关键绩效指标体系（鱼骨图）,第四章 绩效评估指标量表设计,举例,华为集团KPI指标体系构成,战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划,公司高层制定了六大KPI体系,市场领先,工作氛围,文化,能力,HR系统,人与文化,产品多样,研发有效,响应市场速度,供应商管理,物料管理,质量改善,制造优秀,顾客服务,利润增长,技术创新,主要项目管理,培训客户,服务质量,资产管理,收入管理,成本管理,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,第四章 绩效评估指标量表设计,比如：顾客服务指标(3级指标),要素,目标,序号,主要测量指标,服务质量,为顾客提供高质量产品,客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率,培训客户,12345678910,一次开发，长期使用形成KPI库,第四章 绩效评估指标量表设计,关键绩效指标分解示意图,组织整体关键绩效指标,项目1关键绩效指标,部门1关键绩效指标,岗位1关键绩效指标,岗位4关键绩效指标,岗位2关键绩效指标,岗位3关键绩效指标,岗位5关键绩效指标,岗位6关键绩效指标,岗位7关键绩效指标,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）KPI 关键绩效指标法指标来源：1、依据部门承担责任的的不同建立KPI体系。主要强调部门从本身承担责任的角度，对组织的目标进行分解，进而形成评价指标。2、来源于职位应负责任。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。,第四章 绩效评估指标量表设计,（四）KPI选择标准 1、指标的重要性指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。2、指标可操作性指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。3、指标敏感性能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。4、职位可控性指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。,第四章 绩效评估指标量表设计,五、运用平衡计分卡（balanced score card,BSC）,（一）平衡记分卡的创始人,Robert S.Kaplan罗伯特卡普兰,复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。哈佛大学商业管理博士。1996年发表综合计分卡、2000年发表在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织综合计分卡协会的会长。,第四章 绩效评估指标量表设计,David P.Norton大卫诺顿,现执教于哈佛商学院。1992,1993,1996在哈佛商业评论中发表使用平衡计分卡作为战略管理系统等三篇关于BSC的文章，并出版了平衡记分卡:一种革命性的评价和管理系统等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。,为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。担任平衡计分卡协会主席,第四章 绩效评估指标量表设计,（二）平衡计分卡的含义 过去80年来最具影响力的十大管理理念，BSC名列第二。在商业周刊1000强企业中，有55的企业使用BSC。世界500强中，有80%实施了平衡计分卡。,BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。,第四章 绩效评估指标量表设计,（三）平衡记分卡的核心思想,第四章 绩效评估指标量表设计,（四）经典的平衡计分卡系统,第四章 绩效评估指标量表设计,平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,公司战略,公司愿景,公司使命,第四章 绩效评估指标量表设计,（五）BSC平衡了什么?短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡,第四章 绩效评估指标量表设计,平衡计分卡在政府的应用,第四章 绩效评估指标量表设计,（六）BSC有什么缺点？平衡计分卡因其优秀而增加了使用难度：没有明确组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者缺乏创新和执行能力与意愿，基层员工缺乏对公司文化认同的能力与意愿，实行平衡计分卡是附庸风雅。,第四章 绩效评估指标量表设计,（六）BSC有什么缺点？实施平衡计分卡的工作量极大：对战略的理解与沟通，对指标的分解，都需要大量的时间。不适合分解到职位或岗：不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的过程太复杂。,第四章 绩效评估指标量表设计,平衡记分卡应用于个人管理的设想,第四节绩效评估指标量表设计,第四章 绩效评估指标量表设计,一、指标设计的聪明(SMART)法则,第四章 绩效评估指标量表设计,二、绩效评估量表的设计,第四章 绩效评估指标量表设计,三、量表的指标体系设计,设计指标项目的方法：指标问卷统计法 确定关键绩效指标 描述指标评估标准 划分指标评估等级,第四章 绩效评估指标量表设计,公共服务绩效评估的内容和指标 公共服务绩效评估的内容包括三个方面：提供公共服务的能力 提供公共服务的过程 提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。,第四章 绩效评估指标量表设计,三类指标的内涵与特点：能力指标：反映提供公共服务的能力 包括：组织结构、人员、财力、文化等，构成二级指标。特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,第四章 绩效评估指标量表设计,三类指标的内涵与特点：过程指标：反映提供公共服务的实际过程和行为 包括：流程、回应性、资源使用、制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,第四章 绩效评估指标量表设计,三类指标的内涵与特点：结果指标：反映提供公共服务的产出和效果 包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管部门满意度），构成二级指标 特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,第四章 绩效评估指标量表设计,例：荷兰学者对欧洲国家教育服务的绩效评估与比较涉及：教育体制 资源使用 入学和就业 成本和生产率 质量和效果,第四章 绩效评估指标量表设计,例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服务的绩效评估与比较涉及：医疗卫生体制 资源使用 病人治疗 成本和生产率 医疗质量 有效性,第四章 绩效评估指标量表设计,例：英国政府的绩效评估体系最佳价值指标总体状况指标战略目标公平原则（涉及不同人种、族群接受政府服务的平等权利）用户满意度成本与效率服务效果,第四章 绩效评估指标量表设计,分类服务指标,教育社会服务住房环境,文化与相关服务社会安全法律服务其他,第四章 绩效评估指标量表设计,四、量表的权数体系设计,加权(权数分配)：指标加权与评估者加权,设计权数体系的方法：小组判断因子统计法 层次分析法,权重与权数：权重指某一指标相对于其它指标的重要程度 权数表示某一指标相对于其它指标重要程度的数值,第四章 绩效评估指标量表设计,小组判断因子统计法,求出平均分和权重。,评分和权重计算,第四章 绩效评估指标量表设计,案例分析：（教材第229页）,应如何搞好主管人员的绩效考评？,思考题：,1、导致这次考评失败的主要原因是什么?2、应如何解决此次的考评问题?,第四章 绩效评估指标量表设计,祝你成功！,