人力资源规划第三版陈方亮.ppt

,国家职业资格培训,企业人力资源管理师（一级）,主讲人：陈方亮,第一章：人力资源规划,仅供内部使用 请勿外传 谢谢,本章内容,第一节 企业人力资源战略规划第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理,第一节,企业人力资源战略规划,第一单元 战略性人力资源管理,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性 战略：全局的计划和规划；策略：行动方针和方略其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的 人力资源战略：企业总体战略下属概念；如企业扩张期，吸引人才的战略 战略性人力资源管理：实现可持续的竞争优势的方略,知识要求,战略性人力资源管理的概念内涵,1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（时时、处处把人力资源管理放首要位置）2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理HRM 战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（有战略规划知识和技能）,知识要求,人力资源管理的角色对比,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,纵观西方现代人力资源管理发展的历史，大致经历一下几个时期：1.经验管理时期：现代人事管理之父罗伯特.欧文 西方资本主义工业革命，劳动者必须变成适应生产技术更新的机器，心理、生 理受到伤害。欧文创建绩效评价，试图改革2.科学管理时期：科学管理之父泰勒 倡导“动作与时间研究”理论 计时和计件工资制 科学管理理论：训练工人，使其工作标准化3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论 梅奥：提高照明-提高生产率无效，提高福利无效，员工访谈有效，并倾诉 员工是“社会人”群体实验-企业存在“非正式的组织”,知识要求,行为科学理论,需要层次理论（马斯洛）双因素理论（激励-保健；赫茨伯格）X-Y理论（性本恶、性本善麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论,不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论,美国人力资源专家韦恩.卡肖认为行为科学理论为人力资源的时间和理论做出了贡献,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,现代人力资源管理的产生背景与以下因素有关：工业革命所带来的技术更新、对劳动专业化提出高要求。劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学将心理学应用到工业管理美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动 美国有关文官考试、考核、任用、奖惩的管理机构 人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例以上影响可总结为两类：社会实践与管理理论,知识要求,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,4、后现代管理时期现代人力资源管理三个发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。人事活动制度化、规范化、如建立员工档案、员工手册管理工作范围扩大、从一般行政事务过渡到招聘、甄选、绩效评估雇主由以绩效为中心转变为培养、激励员工、团队建设等科学管理出现专门的人事部门和人事主管2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大（P6几十项）（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段人力资源作为专门学科学术论文和专注雨后春笋般出现人力资源管理理论取代传统人事管理理论,知识要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,分析研究人力资源管理从以下几个方面入手、研究战略人力资源管理的基本特征：1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法（1）一般系统理论：人力资源管理是组织子系统；（2）行为角色理论：员工与员工相联系，产生可预测结果。近朱赤。（3）人力资本理论：人力资本投资最值得（4）交易成本理论：企业会选择适当管理形式和组织结构，使其在执行、监督、评估中成本最经济化。（5）资源基础理论：认为企业存在物质资源、人力资源与组织资源；人力资源是企业获得竞争优势的工具,能力要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变：参谋双重领导决策（2）管理角色的转变：如下图（3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责（4）管理模式的转变：管理的开放性和适应性考虑企业内部条件和适应外部环境管理的系统性和动态性-是企业战略分系统，管理方式不断变化管理的针对性和灵活性-管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整,能力要求,战略性HRM的角色转变,战略伙伴战略结合战略实施,变革的代理组织的变革培训与开发,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,长期战略性,短期战略性,管理作业程序,管理对象：人员,能力要求,二、战略性人力资源管理衡量标准的确立,战略性人力资源管理衡量标准（模型）的五个方面：1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：人力资源战略制定、监督、实施机制是否健全3.领导观念的更新程度：视人事经理为战略经营伙伴4.综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新5.管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数量化和标准化。,能力要求,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义:企业运用拥有的技术和资源、达成目标的科学与艺术企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案和决策（二）企业战略的一般特点1.目标性：基本因素有获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任,知识要求,2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性特指文件6.应变性、竞争性、风险性,（二）人力资源战略规划的基本概念,人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略：指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务人力资源战略规划：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关因素进行系统分析的基础上，从企业的全局了利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：是它的精神性（相对于物质因素来说）是它的可变性、可调性（周期短、见效快、潜力大、效益高）,知识要求,（三）人力资源战略规划的重要意义,1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工作高效率化，对外拓展发展空间（如：人才吸引）。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位 职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整；制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势全局出发、着眼未来5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略是领导天职6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作拓宽员工发展空间,知识要求,四、企业发展战略体系的构成,在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1.总体战略-公司战略2.业务战略-经营战略，属于事业部层次的战略。3.职能战略-涉及各职能部门，推动企业发展的分支战略,知识要求,五、企业人力资源战略规划的分类,人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：1.从时限上可区分为：长期战略规划（5Y）、中短期战略规划(3-5Y)2.从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等3.从性质上可区分为：吸引策略（廉价策略）、参与策略(权利下方)和投资策略（人才投资）,知识要求,一、企业经营策略与人力资源策略的选择,（一）企业经营策略的确立1.企业竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。2 美国哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱企业可依据自己的实际情况，采取以下两类策略：廉价型竞争策略-富士康OEM廉价模式独特型竞争策略(1):创新竞争策略-Iphone时尚(2):优质竞争策略-“上海产”；“普桑”,能力要求,一、企业经营策略与人力资源策略的选择,（二）企业人力资源策略的选择在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金2.投资策略（对应于创新性产品策略）：人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资3.参与策略（对应于高品质产品策略）：人力资源策略：权力下放、参与管理,知识要求,人力资源管理各种策略运行比较表,知识要求,P:24表1-1,企业人力资源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,知识要求,决定,推动,P:24图1-5,人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度,知识要求,P:25表1-2,二、企业人力资源管理的主要影响因素的分析,企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人士法律规章工会组织健全完善程度,企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,能力要求,P:26图1-6,一、人力资源战略规划的主要影响因素,（一）企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度 如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险2.政府劳动法律法规的健全程度 主要体现薪酬、福利、保险的约束3.工会组织的作用 维护劳动者权益-如劳动争议 工资集体谈判 合同签订 劳动保护维权,能力要求,（二）企业内部环境和条件,1.企业文化 企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则(如：下页图)2.生产技术 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系；表现：设备水平决定员工素质和技能要求；影响招聘、选拔、培训3.财务实力,能力要求,企业文化的四种类型,内在重心,外在重心,灵活性,控制性,家族式,发展式,官僚式,市场式,能力要求,P:28图1-7,企业竞争策略人力资源策略与企业文化,能力要求,P:29表1-3,三、企业人力资源发展规划的结构设计,从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。摩托罗拉：成为世界最好公司3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。海尔：产业报国4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5.策略是实现战略的具体措施和办法,能力要求,四、企业人力资源发展规划环境的综合分析,（一）人力资源外部环境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。（劳动力市场，政策法规，地域条件）（二）人力资源内部能力分析 企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。（HR现状、人才状况、员工素质）,能力要求,五、企业人力资源发展战略模式的选择,进攻型战略 当年:红桃K,多样化战略格兰仕多元战略,防御型战略服装等劳动密集,扭转型战 略力帆汽车,宝贵的优势,关键的劣势,大量的环境机会,关键的环境威胁（挑战）,能力要求,四种战略模型图,P:33图1-9,五、企业人力资源发展战略模式的选择,一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式（2）员工个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资、福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发的类型（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路,能力要求,六、人力资源战略规划的实施与评价,（一）企业人力资源战略规划的实施对人力资源战略规划的实施有效管理方法：1.认真做到组织落实组建专业团队2.实现企业内部资源的合理配置 有赖于企业技术、财力、物力、信息等因素的配合3.建立完善内部战略管理的支持系统 原有政策制度的调整和更新 建立畅通的信息传输、反馈机制 优化职能和办事程序，提高效率4.有效调动全员的积极因素；工作氛围营造，物质与精神激励、企业精神培育5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用,能力要求,（二）企业人力资源发展规划的评价,企业人力资源发展规划的评价包括：1.确定评价的内容企业战略使命与目标的执行情况战略实施过程中全局协调配合与运作情况影响战略实施的主要因素及变化情况各部门员工对战略目标的实现所作出的贡献2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整,能力要求,第二节,企业集团的组织结构设计,一、企业集团的概念,企业集团：（Enterprise Group，Business Group，Industrial Group）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人,知识要求,二、企业集团的基本特征,1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）3.企业集团是以母子公司为主体4.企业集团具有多层次结构第一层：核心企业、集团公司、母公司、控股公司第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业第三层：一级子公司、关联公司、二级子公司、关联公司企业集团控股子企业或子公司包含：1、全资子公司2、控股子公司绝对控股大于50%相对控股小于50%,知识要求,企业集团组织层级关系,知识要求,三、企业集团的作用和优势,（一）企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（晋煤-多产业升级产业链）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（鞍山钢铁新型号钢）企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（金龙宇通）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（中铁集团、世界500强）,知识要求,（二）企业集团具有其他组织形式没有的优势,规模经济的优势（许村布艺）分工协作的优势（芜湖奇瑞汽车）集团的“舰队”优势（多产业链既抗风险又机动灵活）“垄断”优势（中国移动）无形资产资源共享优势（茅台酒系列）战略上的优势（海尔集团）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）技术创新的优势（格力电器）,知识要求,四、企业集团的产权结构,企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股权越分散控制面越广）二是为了选择公司的治理结构（所有权和经营权分离当外聘经理人时应有约束机制）,知识要求,五、企业集团的治理结构,企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式,知识要求,五、企业集团的治理结构,（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（委托代理关系、总经、副总、总工）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；原则上与董事会平级）集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制,知识要求,六、企业集团的管理体制,（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系）2.管理体制的创新性（1、松散型-协商议事机构 2、紧密型-经理负责制）3.管理内容的复杂性（跨行业，地域；科工贸金一体）4.管理形式的多样性（源于股权、规模、技术、市场不同）5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）,知识要求,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制,为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则,知识要求,（三）国外企业集团管理体制的类型,1.欧美型（单体企业）母公司子公司工厂集团本部事业部）工厂母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制组织管理与协调财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任此外：提供法律、税收、专利等一系列服务备注：事业部非独立法人,知识要求,（三）国外企业集团管理体制的类型,2.日本型（日韩）：经理会公司工厂（经理会：重要大公司经理组成，金融机构为主）或集团会长营运委员会子公司工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题,知识要求,（四）国外企业集团管理体制,1.组织严密性 集团组织结构必须包括：职能化系统、实行专业化分工权利系统，团成员受管理者决定决策系统，对集团经营管理进行合理决策。国外集团组织结构类型：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本引进欧美管理经验有选择的取舍）3.重视人的作用（员工参与管理，如：QCC,海尔美国员工上班可听音乐）,知识要求,（五）国外企业集团内部集权与分权,1.母子公司型企业集团内部集权与分权（1）母公司对子公司投资决策权高度集中（2）母公司统一领导子公司经营决策和经营活动（3）母公司承担经营责任三种情况:一般控股、协议子公司、利润上缴协议（4）子公司有独立经营自主权（P：48）2.集团本部事业部型企业内部集权与分权（1）资金控制-本部申请、不能外借、事业部不互借（2）计划控制-集团下达事业部年度指标（3）分配控制-利润60%上缴本部；40%自己支配（4）人事控制-事业部领导由本部一级领导兼任,知识要求,七、企业集团管控的基本概念和内容,（一）企业集团管控的含义1、集团管控的含义：即企业集团的管理控制；是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，总而实现集团战略目标的过程。2、管控模式的含义狭义：指总部对下属企业的管控模式广义：包括狭义；还包括公司治理结构的确定，总部及下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形似选择，对集团重要资源的管控方式（人、财、物等）以及绩效管理体系的建立。,知识要求,七、企业集团管控的基本概念和内容,知识要求,（二）企业集团管控的内容：1、管控基础指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构。2、管控体系包括集团战略、组织结构、管控模式3、职能与业务管控集团管控必备内容包括：战略管控、财务管控、人力资源管控同时、也可选定以下6项内容：研发、供应链、营销、品牌、流程、预算等管控4、管控机制是落实管控只能和业务的手段；包括战略规划、经营计划、预算评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向部门管理5、管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。如：信息系统、企业文化、领导风格等,七、企业集团管控的基本概念和内容,（三）集团管控的三种基本模式1、财务管控型指集团总部主要负责集团资本的运营，做好内部财务规划，投资决策，实施监控，进行对外投资机会挖掘和收购、兼并工作。2、战略管控型指集团总部负责集团财务、资产运营、集团整体战略规划，各下属企业或事业部同时也要制定自己的业务战略规划并提出达成目标所需要投入的资源预算。3、运营管控型实行运营管控的企业集团拥有庞大的集团总部，对集团各企业从战略制定到具体业务实施无所不管。,知识要求,P:53,八、企业集团组织结构的概念和类型,（一）企业集团组织结构的概念和内容1、企业组织结构的基本含义指一个组织内部个构成部分、或各部分之间所确立的关系的形式。从静态上看指企业的组织框架体系；从动态上指组织就够各成员间的相互关系，即，责权利。2、企业集团组织结构的含义是指企业集团内部，各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体的说是在具有集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置、责权利关系，各层级之间的连接方式，以及处理责权利关系中所形成的关系形式。3、企业集团组织结构体系的组成职能结构，它是完成集团目标、个组成部分之间的业务工作关系层次结构，集团内各管理层级的构成，即纵向结构部门结构，集团中管理部门的设置，即横向结构职权结构，集团总部与成员企业的层次、各部门在权利、责任方面的分配关系。,知识要求,七、企业集团管控的基本概念和内容,（二）企业组织结构的基本类型1、U型组织结构：直线制、职能制、直线职能制2、H型组织结构：控股公司持有子公司全部或部分股份。3、M型组织结构：包括事业部制和矩阵式,知识要求,七、企业集团管控的基本概念和内容,（三）企业集团组织结构的基本类型1、直线职能制2、事业部制3、控股子公司,知识要求,七、企业集团管控的基本概念和内容,（二）企业集团组织结构的层次1.核心企业欧美是银行；亚洲是特大型企业企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司3.协作（关系）企业：企业系列化(配套成龙)、人事参与、提高协作企业的素质,知识要求,（五）企业集团组织结构的联结方式,1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购（股权分散、财团外无法获得法定股权）、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制；一般银行作为贷款方,知识要求,（三）企业集团组织结构的联结方式,资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利,知识要求,（六）企业集团组织结构设计的原则,1、管理高效原则2、顾客满意原则3、合理利用资源原则4、适应外部环境原则5、集权和分权想结合原则,一、组织结构影响因素分析,（一）变化的外在因素1.市场竞争：市场狭小且企业增多；出现破产或并购（中石油海外竞购）2.产业组织政策 政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构（提倡环保产业和行业；淘汰落后产业）控制市场行为（处方药销售）直接改善不合理的资源配置（云烟全国销售成立3大集团）3.反垄断法,能力要求,（二）变化的内在因素1.共同投资：多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩张：涉足行业以外产业 纵向扩张：拉长产业链 产业多元化：集合横向和纵向3.股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权,能力要求,（三）集团组织结构的变化趋势,变化趋势：由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团内半紧密型和松散型企业的的迅速增多是与资金借贷型和业务协作型组织出现有关。传统层层控股和环状持股一定要拥有股份，二资金借贷型和业务协作型具有广泛的社会性。业务协作型的业务范围主要包括:生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）,能力要求,二、企业集团管控模式的选择,（一）集团管控模式的影响因素1、外部环境层面2、母公司层面3、子公司层面,能力要求,二、企业集团管控模式的选择,（二）集团管控模式的选择现代组织学专家认为选择集团管控模式需要回答三方面问题：首先，需不需要-集团需不需要对下属企业进行集团管理其次，能不能够-集团有内有能力下属企业进行集团管理最后、应不应该-集团应不应该对下属企业进行集团管理 综合上述三方面问题，可以通过对战略地位、资源相关度（集团掌握的资源）、发展阶段三个关键指标进行评估，最终确定管理模式,能力要求,三、企业集团组织结构类型的选择,（一）横向结构型企业集团横向结构型企业特征：综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标,能力要求,三、企业集团组织结构类型的选择,（二）纵向结合型企业集团 1.企业系列企业集团图1-17企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业集团最顶端是总装公司，同时也是母公司。,能力要求,三、企业集团组织结构类型的选择,（二）纵向结合型企业集团2.控股系列企业集团图1-18控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列,能力要求,四、企业集团组织机构的再设计主要程序,企业组织设计分为两种:新企业成立之初组织设计因业务扩展、环境变化进行再调整，设计企业组织再设计指在对集团组织结构进行综合评价的基础上，根据企业总体战略发展要求，在心的集团管理体制和管控模式引导下对组织结构进行整合、变革、创新的过程。企业集团组织结构再设计主要有一下四个阶段：（1）、组织结构的诊断分析：从战略，集分权、管理层次、企业领导、组织职能、部门分工与协作、流程效率、员工满意度等方面分析；还包括内外环境分析。（2）、组织结构再设计：包括组织结构选择：U、H、M结构类型集团职能部门的设置：依托型、独立型,能力要求,企业集团职能机构的几种形式,1.依托型的职能机构 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制(P-77 图1-22)“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动,能力要求,依托性职能机构的缺点,缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题,能力要求,企业集团职能机构的几种形式,2.独立型的职能机构 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动(P-78 图1-23),能力要求,四、企业集团组织机构的再设计主要程序,（三）制度体系的健全和完善（四）组织运行饿反馈调整,五、企业集团组织机构的有效运行,公司人力资源管理部门应采取以下措施对组织运行状况进行监督、分析、改进：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。方法见书-2、对各级组织机构的工作效率进行评定。方法见书-3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期监督检查。,能力要求,第二单元 集团总部组织结构的设计与再造,一、集团总部组织结构设计的概念和种类集团总部的组织结构包括总部内个职能部门及其相互关系，总部与集团公司以及成员企业间的关系。集团总部组织结构设计包括两种类型：1、针对即将成立会新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计。2、集团内外环境发生变化时，集团战略需要调整，现存的组织存在明显的缺陷和严重问题等情形出现时对组织结构进行全面的改进、整合、革新，即总部组织结构再设计，再造。,知识要求,二、集团总部组织结构的类型和发展趋势,知识要求,（一）、集团总部组织结构类型1、运作型总部：高度集权、总战略规划到决策的具体实施，都要作决定。2、战略性总部：总部负责集团财务、资产运营、文化、战略规划、各下属但我和事业部也要同时制定自己的业务战略规划并提出达成规划目标的各项资源预算。3、资本经营性总部：负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策、实施监控；以及对外部企业的收购、兼并工作。其他智能有下属企业承担,备注：区别集团管控的三种基本模式：财务、战略、运营管控,二、集团总部组织结构的类型和发展趋势,知识要求,（一）、集团总部组织结构发展趋势1、服务功能外包：如招聘，猎头2、战略等功能外包：如人才培养，战略规划外包3、提高总部影响力：,三、集团总部组织结构设计的基本原则,1、战略导向原则：结构追随战略2、流程质量原则：保证工作流程质量前提下，实现相互协作。3、基于母子公司体制原则：建立母子公司体制充分体现集团内部规范的产权关系和现代企业集团的组织构造特征,四、集团总部组织结构再造的前提和原则,（一）集团总部组织结构再造的内涵是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程，组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。,四、集团总部组织结构再造的前提和原则,（二）集团总部组织结构再造的前提1、社会需要、科技进步发生变化2、集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层以及员工素质发生变化5、集团企业并购，剥离，下属企业地位发生变化,四、集团总部组织结构再造的前提和原则,（三）集团总部流程再造的原则1、采用系统化的渐进方式例如：企业合并后进行目标和制度整合、流程、结构、人员进行系统再造。2、以战略为导向无论集团基于什么情况的组织结构再造，必须以战略为导向。3、以市场为坐标必须满足顾客的需要为流程再造的坐标系4、借助信息技术,集团总部组织结构设计的基本程序,1、明确组织结构设计的依据依据：对战略目标、业务流程、总部掌握资源的分析2、掌握组织结构设计的原理包括设计原理和层次原理3、组建组织结构的框架通过对组织职能和流程分析4、总部职能部门设计与部门设置把组织职能按照具体的业务流程进行分解产生部门工作任务，进而确认部门结构和职责,能力要求,集团发展战略与集团总部职能的正确定位,（一）集团总体战略与发展目标的分析企业目标和任务是否明确战略目标是否正确战略重点是否突出实现战略的步骤是否清楚战略措施是否合理、有效战略的实施和调控是否有力出现危机时、能否进行有效管理,能力要求,集团发展战略与集团总部职能的正确定位,（二）集团总部职能的正确定位总部应该成为企业集团的五大中心1、战略中心2、人力资源中心3、制度中心4、资本中心5、文化中心从集团管控能力上看，集团总部要发挥职能，必须具备以下能力：1、实现持续增长能力：包括战略管理，技术研发、生产制造、市场运作2、掌握关键核心资产的能力：包括有形资产和无形资产3、维系关键关系能力：包括战略伙伴和政府关系4、高效利用集团资源能力：开发利用资源、实现资源的高效合理配置,能力要求,三、集团总部组织结构设计的原理,1、幅度与层级原理：管理层次和幅度成反比2、核心原理：一个集团只能有一个核心、避免二雄对立，三足鼎立3、能级原理：集团组织个成员单位应找出自己的具体位置，和地位4、系统原理：各部门和单位紧密相连，系统协作5、协作制衡原理：企业各部门间存在协作和制衡6、权责对等原理：”权利和职责是孪生物“,能力要求,四、集团总部组织结构设计的基本要素：,1、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权利分层：决策层、高层、中层、基层权利范围5、控制幅度：每个管理层管理人数的数量6、责任连：一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责,能力要求,五、集团总部组织结构的系统设计,（一）职能设计对集团总部职能分析：总部职能和部门划分等级层次设置职责全分配横向协调关系职能设计包括基本职能和关键职能；凡是实现企业集团目标和战略做需要的职能就是关键职能。（二）流程设计流程设计目的将流程中个环节组合在一起，密切相互合作关系，优化流程提高效率。集团总部业务流程分析：总流程、主流程、分流程分析对管理与业务流程性质和特点分析流程中人力、物力、财力利用状况和配置分析对流程的组织和细听化管理分析（三）系统设计基于系统论和控制论基本原理，强调和保障系统运行的配套性、协调性、畅通性和一致性,能力要求,六、集团总部个职能部门的设置,（一）集团总部部门价值排序和定位部门定位的方法:1、比较参照法：在同行业、同类型企业中该部门处于一级部门？二级部门？2、要素评价法：责任、技能、环境和强度；类似岗位价值评估3、职责权限定位法：根据部门承担责任和权限范围，内容，复杂度进行定位（二）集团总部职能部门的协同规则首先，建立基于战略目标任务的集团发展和预算体系其次，确立理性权威、实现信息量化再次、建立KPI考核体系最后，建立给予考核的分配体系。,七、对集团总部组织结构存在问题的分析,（一）对集团总部职能问题的分析1、总部定位不清2、缺