人力资源规划四级-完整版.ppt

第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师(四级),每一节的目录，用思维导图的截图,人力资源规划,2023/6/12,4,引导案例,恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司，自1999年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定局面，并维持一定规模。负责公司人力资源工作的王经理在处理公司人事问题总是得心应手。2005年，公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。,人力资源规划,2023/6/12,5,引导案例,经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的人力资源规划，但王经理认为，公司以前没有做过人力资源规划，公司的工作仍然开展的很好，以前出现过问题，及时解决就行了做规划工作费时费力费钱，又不见得有什么好处，没必要做人力资源规划。,人力资源规划,2023/6/12,6,引导案例,2006年，随着公司连续几年60%以上的增长速度，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。人力资源部虽然在近年增加了近1倍的HR专员，但公司不断增长的日常事务性工作使HR的工作应接不暇；招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万分，又感到异常困惑。,人力资源规划,2023/6/12,7,引导案例,王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从心，困惑的是公司的人力资源工作出现了什么问题?3分钟思考提问与讨论,人力资源规划,2023/6/12,8,案例分析,人力资源工作一团糟（1）HR忙于日常事务性工作，没有效率，没有绩效；（2）招聘没有明确的标准，造成招聘工作事倍功半；招聘没有合理的计划，造成招聘工作捉襟见肘；（3）员工情绪不满，HR没有做好公司的沟通工作；（4）员工开始离职，员工对薪酬、劳资关系的不满；（5）内部晋升困难，缺乏有效内部晋升机制。根本原因是公司没有在企业快速发展的过程中做好相应的人力资源规划的工作，造成公司人力资本（质和量）的积累跟不上公司业务的发展速度。,人力资源规划,2023/6/12,9,引导案例,人力资源规划,2023/6/12,10,引导案例,初创,成长,成熟,成熟后,企业年龄,组织规模大,变革再发展成熟、稳定,恒创公司,19992004,2004,人力资源规划,2023/6/12,11,人力资源规划应该在什么时机进行？,一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要,联想：蛇吞象吉利：穷小子娶贵族公主,人力资源规划,2023/6/12,12,考情分析,结构 题量 分值 答题时间职业道德 25理论知识部分 100道 100分 90min实操题 简答(210)计算(120)综合(320)总分 100分120min,三级真题结构,中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,三、人力资源管理的核心工作3P,Position(岗位分析),Performance(绩效考评),Pay(薪酬管理),基础,难点,关键,3P,第一章 人力资源规划,企业组织信息的采集与处理组织结构图的绘制工作岗位调查企业员工与工时统计企业劳动定额管理人力资源费用预算与审核,第一节 企业组织信息的采集与处理,第一单元 组织信息的采集 一、人力资源规划概述（一）、人力资源规划的内涵 1、广义、狭义 所谓人力资源规划（Human Resource Planning,HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。2、规划的划分 长 中 短,广义：泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人At when？How many？What is whom？狭义：是特指企业人员规划,人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。这就是人力资源规划！,（二）人力资源规划的内容（P1-2）（重点）,人力资源规划与企业管理活动系统的关系,华为基本法第九条：,我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,人力资源规划中有关人员规划的具体内容,人力资源规划的内容,二、进行组织信息调研的具体要求（6）,准确性系统性针对性及时性适用性经济性,企业组织信息收集的主要内容（8）,决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的协调程度各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,一、企业组织信息采集的阶段（3）,1、调研准备阶段企业有关情况、信息、情报、资料确定调研的主题内容和范围2、正式调研阶段确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法3、结果处理阶段对信息进行处理，以获得有价值的信息,能力要求,（一）调研准备阶段,3个步骤初步情况分析 分析什么？目的是什么？有哪些要求？非正式调研 干什么？目的是什么？调研的对象？确定调研目标 缩小范围，确定调查重点,（二）正式调研阶段,3个步骤：决定采集资料信息的来源和方法 信息资料的种类（原始资料、次级资料）设计调查表和抽样方法 调查表的设计及要求实地调查 对调查人员的要求、对调查人员的培训,（三）结果处理阶段,2个步骤：整理分析调查资料 分析的要求、分析的方法写出调研报告 报告的主要内容 撰写报告应注意的问题,二、信息采集的方法（2）,询问法1、当面询问法2、电话调查法3、会议调查询问法4、邮寄调查询问法5、问卷调查询问法,观察法1、直接观察法2、行为记录法,（一）档案记录法1、决策机构的效果2、决策效率3、决策效果4、执行效率5、文件审批效率6、文件传递效率,（二）调查研究法,第二单元 组织信息的处理,一、企业组织信息处理的分析（3）可靠性分析表1-1数理统计分析进行分类、排序、计算、比较和选择经济学分析SWOT分析,态势分析法（SWOT）,二、调研报告的撰写（6）,说明资料来源，以示可靠性；说明统计方法，以示科学性；说明基本情况，以示可信性；对企业组织信息进行分类。,三、企业组织信息的应用,（一）企业组织信息的传输 形成企业信息流（二）企业组织信息的储存 对当前和未来决策有指导作用（三）企业组织信息的检索 迅速查找需要的信息。,特殊信息：提供给企业高层决策者战略信息：提供给企业中层管理者战术信息：提供给企业一线员工,组织信息分析结果的应用,第二节 组织结构图的绘制,什么是组织？企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。组织的分类1、正式组织2、非正式组织,公司的组织结构应视为公司的机密,补充知识：组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机结合；以人为本；共同价值观；,有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；,个人经验；直觉指挥；,国内外企业管理风格,中国企业管理现状秘书制管理,德国企业管理现状助理制管理,美国企业管理现状经理制管理,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点/业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客户,供应商,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,知识拓展：组织的五分结构,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,现代企业组织结构的类型,（一）直线制组织 直线制组织的优点：机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。,职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。,（二）职能制组织,（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）,直线职能指组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,（四）事业部制组织,事业部制组织的优缺点：,优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。,（五）超事业部制组织结构图,（六）矩阵制组织,优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。,矩阵制组织的优缺点：,三、企业组织结构设计后的实施原则（4）,基本原则：一、管理系统一元化 二、明确责任和权限 三、优先组建管理机构及人员 四、分配职责,一、组织结构图的绘制（一）基本图式（4）1、组织结构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图,能力要求,一、组织结构图的绘制（二）前期准备（4）1、明确职能2、列出业务内容3、综合归类相似工作4、逐项分配已分类工作给下一个层次（三）组织结构图的绘制方法（5）,能力要求,二、组织结构图的实例要求：根据文字能绘制出组织结构图（p17）,能力要求,第三节 工作岗位调查,第一单元 工作岗位调查方式 一、工作岗位研究概述岗位调查+岗位分析+岗位设计+岗位评价+岗位分级。,岗位说明书,（二）工作岗位研究的特点,1、对象性：工作岗位。2、系统性：岗位调查-岗位分析-岗位设计-岗位评价-岗位分类。3、综合性：多学科知识体系为基础。4、应用性：实用性很强。5、科学性：具有科学性，可多个维度测量。,（三）工作岗位研究的相关概念,1、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。2、职务：岗位名称3、责任：承担的各种义务4、职责：职务、任务、责任5、职权：职务范围内所具备的权力6、权限：对职权的界定。7、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位8、岗位：工作岗位简称。职位与岗位的三个共同特征是什么？p20,（三）工作岗位研究的相关概念,9、工作:泛指体力和脑力劳动；专指职业；狭义工作指若干专门任务10、工作族：两个或两个以上工作的集合。11、职业：生活来源的某种工作。工作也职业的区别,案例分析：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,为什么要开展工作岗位分析？,清洁工,岗位分析是人力资源管理的基础和核心,岗位分析是人力资源管理的基本工具,如何开展岗位分析？,1、工作岗位分析定义,工作岗位分析的概念,性质任务职责权限岗位关系劳动条件和环境工作对象与资料,岗位对员工的素质要求知识要求工作经验心理品质身体状况,人事规范文件岗位规范工作说明书,坑,岗位属性,员工资格条件,结果,2、工作岗位分析用途,工作岗位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,岗位分析的作用（P3）（重点）,工作分析结果是：生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件,3、工作岗位分析结果,工作分析职位说明书样式（1）,工作分析职位说明书样式（2）,工作分析常用方法比较,二、工作岗位研究的原则,（一）系统的原则1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性从具体形态来看，系统表现为：自然-人造；实体-概念动态-静态开放-封闭,二、工作岗位研究的原则,（二）能级的原则各岗位的等级,决策层,管理层,执行层,操作层,二、工作岗位研究的原则,（三）标准化原则 岗位研究过程标准化；岗位研究成果（职务说明书）的标准化原则。（四）最优化原则 在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。,三、工作岗位调查,（一）意义1、收集相关数据、资料，便于对岗位进行描述、分析。2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人事文件、岗位分析提供资料；4、为工作岗位评价与分类提供必要的依据。（二）内容1-10。P22-23,工作岗位调查的方式,（一）面谈（访谈）1、尊重被调查人；2、良好的环境；3、允许被调查人长篇大论；4、引而不发；5、多启发，少命令。,能力要求,工作岗位调查的方式,（二）现场观测1、观察做什么？怎么做？等；2、不引起注意为宜；3、选择多处场地对同类岗位进行观察,能力要求,第二单元 工作岗位调查方法,一、使用调查表格的要求1、按先后时间顺序，列出全部工作任务2、对每一项事进行详细说明3、避免含混不清的词语4、指出责任大小5、指出时间6、指出最困难，最重要的工作7、指出是否有监督、指挥和领导的责任（1）-（6）8、指出与其他岗位的关系。,第二单元 工作岗位调查方法,二、工作岗位写实（一）岗位写实的功能（二）岗位写实的种类1、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作2、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。3、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。4、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。5、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。（三）岗位写实的原则1、不能任意发号施令2、友好态度与行为3、循循善诱，积极引导,第二单元 工作岗位调查方法,三、作业测时（一）概念按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察或研究。（二）基本功能1、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料2、总结和推广先进员工的操作方法和经验3、分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍,4、为掌握劳动负荷及强度提供依据5、弥补岗位写实无法获得的工时资料 实际工作日长度=工序单件平均作业时间（1+放宽率）每个工作日员工平均完成的合格产品产量,第二单元 工作岗位调查方法,三、作业测时（三）岗位写实与作业测时的区别1、两者的研究范围不同。岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而作业测时只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。2、两者观察的精细程度不同。岗位写实较粗略，作业测时较精细。3、两者的具体作用不同。岗位写实的目的主要是为了掌握一岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析设计提供依据；作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作合理化，节约工时消耗，确定先进的劳动定额。,第二单元 工作岗位调查方法,四、岗位抽样（一）概念 对工作岗位随机地进行抽样调查的一种方法（二）作用1、调查工作情况，掌握其内容2、掌握岗位各类工时消耗情况，为定员等提供依据3、研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率，故障率4、改进工作程序和操作方法,（三）、岗位抽样的特点,1、使用范围广2、节省时间，节约费用。3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。4、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。,【能力要求】稳定系数=测时数列中最大的数值/测时数列中最小的数值（稳定系数越接近1，说明测时数列中波动越小，比较可靠；相反，说明数列中波动越大，可靠性越小。）工作岗位调查的其他方法：1、技术会议法 2、结构调查表 3、日志法 4、关键事件法 5、设计信息法 6、活动记录法 7、档案资料法,第四节 企业员工与工时统计,第一单元 企业员工统计P39企业员工统计包括人数统计和结构统计。第二单元 工时利用统计一、工作时间统计的意义1、为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。2、为了企业产品成本核算提供依据。3、为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。4、为提高工作效率提供依据。,二、工作时间的构成,1、日历时间2、制度公休时间。我国的法定休息日，全年共有104天，加上全民的节假日10天，我国制度公休时间为114天。3、制度工作时间。员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为20.92天和167.4小时。4、缺勤时间5、出勤时间,6、停工时间。分停工被利用时间和停工损失时间 7、非生产时间8、制度内实际工作时间。他是工作时间的核心部分，实际工作时间是制度内从事本职工作时间与停工被利用时间之和。9、加班时间10、全部时间工作时间,【能力要求】一、工作时间的核算 公式P45二、工作时间利用程度分析 公式P46,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式一、劳动定额的基本概念 所谓劳动定额,就是在一定的生产技术组织条件下，采取一定的程序和科学的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。1、不能脱离具体的生产、技术和组织条件2、对象是劳动者的劳动量，体力或脑力的支出。（活劳动）3、可以采用多种计量方法。时间，实物，绝对-相对。4、在生产、工作进行之前预先制定。5、有效劳动，完成的是合格产品或符合质量要求的的工作任务的劳动消耗量。,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（一）按表现形式分1、时间定额，（生产合格产品需要的时间）。采用双重单位如：工时/件，工时/台。2、产量定额，（单位时间内生产合格产品的数量）。如30件/工日。3、看管定额。4、服务定额，如1名服务员每天打扫10间客房。5、工作定额，多种指标和方法，对各类人员完成劳动限额。6、人员定额，企业定员、劳动定员，按素质要求，进行限额。7、其他形式，如销售定额。,企业定员的基本概念（三）定员与定额的区别与联系,定 额,定 员,定员是定额的下位概念，是一种发展形势,内涵一致：对活劳动的消耗量,计量单位,实施范围,制定方法：劳动效率、设备、岗位、比例、组织机构,工日，工时,人年、人月、人季,小！,大！,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（二）按实施范围分1、统一定额2、企业定额3、一次性定额（三）按用途分1、现行定额2、计划定额3、设计定额4、不变定额,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（四）按编制综合程度分1、时间定额2、产量定额（五）按制定方法分1、经验估工定额2、统计定额3、技术定额4、类推比较定额（六）按生产工艺特点分（七）其他标志分,（一）劳动定额的制定。快、准、全。（二）劳动定额的贯彻执行。（三）劳动定额的统计分析（四）劳动定额的修订,三、企业劳动定额的内容,劳动定额的贯彻执行采取以下几项标准：,1、劳动定额的大小。2、是否按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”。4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。,【能力要求】工时定额和产量的换算T=1Q Q=1/T Q：工时定额T：产量定额,第二单元 劳动定额制定的方法 一、劳动定额的影响因素（一）与设备、工具有关的因素（二）与生产情况、生产过程有关的因素（三）与操作方法有关的因素（四）劳动力的配置与组织有关的因素（五）与工作地有关的因素（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素,二、制定劳动定额的科学依据1技术依据。包括：生产条件；对工作地的供应服务和组织的状况；操作者的技术水平、经验和技能。2经济依据。包括：劳动者在一定的工作时间内工作负荷程度；整个生产周期和产品总劳动量。3心理生理依据。包括：劳动环境和生产条件对操作者的影响；工作时间的长度和休息时间的比重；劳动分工和协作的状况。,【能力要求】一、制定劳动定额的基本方法 P571、经验估工法。优点简便易行，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求。缺点易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额 偏高、偏底的现象，制定的劳动定额准确性较差，定额水平不易平衡。,2、统计分析法3、类推比较法做法：（1）把产品结构和工艺相同的零件或工序进行分组排列，在各组中选择具有代表性的典型零件，并根据直径、长度、精度、重量等影响工时消耗的因素，按照工序制定出典型定额标准。（2）根据典型定额来类推比较，制定同类型相似零件的工序定额。,优点：简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也有利于提高定额的准确性。缺点：需要制定一套典型定额标准，工作量比较大。4、技术定额法步骤：1、分解工序 2、分析设备状况 3、分析生产组织与劳动组织。4、现场观察和分析计算,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算一、人力资源费用的的构成 人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。（一）、人工成本 指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用。1、工资项目 2、保险福利项目 3、其他费用,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算一、人力资源费用的的构成（二）人力资源管理费用1、招聘费用2、培训费用3、劳动争议处理费用,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算二、人力资源费用预算的原则1、合法合理原则 2、客观准确原则 3、整体兼顾原则 4、严肃认真原则,一、人工成本预算编制的程序和方法,（一）工资预算的步骤（1）单纯从工资费用预算、结算结果的发展趋势进行预测。（2）从公司的生产经营发展趋势进行预测。（3）结合最底工资标准、消费者物价指数和工资指导线，以及企业高层领导对下一年度工资调整的意向，对比分析并调整预算方案一、二，形成最终工资预算方案。,【能力要求】,一、人工成本预算编制的程序和方法,（二）社会保险费与其他项目的预算1、分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加和减少，标准有无提高或降低。2、掌握本地区相关部门公布的相关员工上年度工资水平的数据资料。3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。,【能力要求】,二、编制人力资源管理费用的预算,费用的预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。,【能力要求】,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元 人力资源管理费用的核算一、人力资源管理费用核算的要求（一）加强费用开支的审核和控制。（目的是控制成本、节约能耗、提高经济效益）（二）正确划分各种费用的界限。（三）适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元 人力资源管理费用的核算二、人力资源微观管理不当导致的成本（一）直接成本1、在纪律和监控方面；2、在工作绩效方面；3、设备仪器用具方面；4、生产安全方面；（二）间接成本1、在工作态度 2、在交流方面 3、在工作关系方面,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元 人力资源管理费用的核算【能力要求】一、确定具体项目的核算办法应注意的问题1、人员招聘与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。,