人力资源规划与组织结构设计.ppt

宁波诚信培训学校人力资源管理师/高级管理师培训,主讲：徐仕俊,人力资源规划与组织结构设计,第三部分,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,组织结构是组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化等六个方面。,（一）组织结构的设置,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,1、组织结构的类型 A、直线式 B、直线职能制 C、事业部制 D、矩阵制 E、子公司和分公司,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线式：是一种简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线式 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线式 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数的几个人，要求企业的领导人必须是经营管理的全才，但这很难做到也不利于集中精力研究企业管理中的重大问题。适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长或经理领导下设置相应的部门，实行厂长或经理统一指挥与职能部门的参谋、指导相结合的组织结构形式。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线职能制特点：厂长或经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线职能制特点：职能管理部门是厂长或经理的参谋、助手，没有直接的指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,直线职能制缺点：企业规模扩大时，部门横向联系和协调就会复杂困难，同时直线汇报，会是很多重大问题无暇顾及。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,事业部制优点：各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，自主处理事务，有利于加强管理者责任感，提高企业经营适应能力；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,事业部制优点：各事业部集中精力于某一方面的经营活动，实现专业化；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,事业部制优点：各事业部的经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,事业部制缺点：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀的现象，各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益。事业部制适合于经营规模大的、经营业务多样化的、市场环境差异大的、要求具有较强适应性的企业采用。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,矩阵制：是有职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,矩阵制优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强职能部门之间的协作与配合，及时沟通解决问题。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,矩阵制缺点：组织关系比较复杂。,子公司和分公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上是独立的法人企业。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,子公司特点：不是母公司的一部分，有自己的名称和董事会、独立的法人财产并承担有限责任，可以自己从事业务活动和民事诉讼活动。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,子公司和分公司：分公司是母公司的附属机构或分支机构，在法律和经济上均没有独立性，没有自己的名称等，当出现问题时，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 A、信息沟通,明确工作内容、性质和权责关系；渠道要短捷、高效；信息按既定的路线和层次有序传递，不能随意超过；信息中心设置称职的管理人员；保持信息联系的延续性；重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以沟通正式组织中不能提供的信息。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 B、技术特点,主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人员的比例、技术人员比例、生产经营活动特点等；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定技术、适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 C、经营战略,包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略而调整。初级阶段，战略重点是扩大规模，不需要完整的组织结构；进入发展阶段，需要扩大组织职能，提高组织效率；到了产品多样化的阶段，即从集权制结构转向分权制结构。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 D、管理体制,以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 E、企业规模,一般规律是，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、影响制约组织结构的因素 F、环境变化,企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,3、对企业部门的划分及其结构模式的 选择和规划 部门结构设计包括两个方面内容：,A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；B、将他们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规则。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,4、部门结构的不同模式 部门结构模式组合的原则包括：,A、以工作和任务为中心的组织设计原则 设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构的组织结构模式 优点：具有明确性和高度稳定性 缺点：每个人或岗位只了解自己的工作和任务,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、以成果为中心的组织设计原则 表现为事业部制和模拟分权制结构模式，每个单位相对自治，对自己的工作成绩负责,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,C、以关系为中心的组织设计原则 只是将其他组织设计原则加以综合应用，通常应用于特别巨大的企业和项目之中。这种结构模式实用性较差，缺乏明确性和稳定性,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,5、部门结构的选择 一般来说要考虑的因素有：,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,A、企业规模的大小：规模小的，选择以工作或任务为中心；规模较大的，选择以成果为中心设计；规模特大时，可考虑采用以关系为中心设计部门结构。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、各部门工作的性质：如部门工作以利润为中心，可采用事业部制；如以成本或责任为中心，则适宜采用直线制或直线职能制,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,C、外部环境的复杂程度和变化速度 如外部环境稳定，宜采用职能制结构；反之，可采用事业部制,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,D、企业的技术状况 技术的复杂程度的高低会影响管理层次的数目和管理人员控制的幅度。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,E、企业成员的素质状况 成员素质过高，往往对工作和任务为中心的设计不适应，更愿意采用以成果为中心的设计。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,（二）企业组织结构的调整与分析,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,1、组织结构调查 系统地反映组织结构的主要资料：A、工作岗位说明书 B、组织体系图 C、管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、组织结构分析 A、组织结构分析：内外环境变化，导致的经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质和类别；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、组织决策分析：要考虑的影响因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,C、组织关系分析：分析某个单位同哪些单位或个人发生联系,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,（三）企业组织规划,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,1、组织设计的原则与方法 A、组织设计的内容：职能分析和岗位设计；部门化和部门设计；管理层次和管理幅度的分析及设计；决策系统的设计；横向协调与联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计（如绩效管理、薪酬激励等）；组织变革与组织发展的规划。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,需要考虑和分析权变的因素：企业环境；企业战略和目标；企业技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况，如人员素质结构。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、组织设计的基本原则 西方管理学家提出的指导原则：目标原则；相符原则；职责原则；组织阶层原则；管理幅度原则；专业化原则；协调原则；明确性原则；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,我国企业经验总结的原则：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；指挥统一的原则；有效管理幅度的原则；责权利相结合的原则；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性结合的原则；执行与监督机构分设的原则；精简机构的原则；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,2、企业组织结构的设置A、企业发展战略与组织结构的关系 一切都应当从企业发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,设置组织结构时应注意发挥企业内部的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系。体现的设置原则：以系统为主以功能为辅的原则；以效率为主以结构为辅的原则；以工作为主以层次为辅的原则。,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划：一是将企业组织划分为不同的、相对独立的部门二是将他们组合起来，形成特定的部门结构。关键是对部门结构的选择和规划,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,C、部门的划分和组合 需要注意的几个问题：服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作结合起来；尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地；注意服务部门的社会化趋势；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,3、企业组织诊断、变革和整合 A、组织结构诊断：步骤与方法：组织结构调查；组织结构分析；组 织决策分析；组织关系分析；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,B、组织结构的变革：（见课本266页）变革的程序：组织诊断组织变革组织评价 变革的方式：改良式变革即日常的小改小革；爆破式 变革即重大以至根本性的变革；计划式 变革即有计划、分阶段实施；组织变革的阻力：变革改变了他们工作习惯或已有的 业务技能，担心失去安全感；不了 解变革是企业发展的必然趋势；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,C、企业组织结构整合 企业组织结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段；,一、企业人力资源组织结构的设置与调整,（一）企业人员计划的前提 1、工作岗位分析的基本方法,二、企业人员计划的制定,（1）工作岗位分析的任务 岗位主要包括两个方面的研究任务：岗位描述 对岗位的名称、劳动活动的程序职责工作条件和环境等进行说明；岗位要求 通过岗位描述，进一步说明担负某个岗位的员工所必须具备的资格条件。,二、企业人员计划的制定,（2）岗位工作分析的内容A、岗位名称的分析 用简洁的语言文字对岗位工作任务进行概括B、岗位任务的分析 就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式，使用工具的。C、岗位职责的分析 不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。（13页）,二、企业人员计划的制定,D、岗位关系的分析 各岗位之间的不可分割的联系 E、岗位劳动强度和劳动环境的分析 F、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。,二、企业人员计划的制定,（3）岗位工作分析的作用 A、为企业选拔、任用合格的员工奠定基础B、为员工的考核、晋升提供了依据C、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 D、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人事预测的前提 E、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立健全企业工资制度的重要步骤。,二、企业人员计划的制定,2、岗位工作设计的改进 岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人、人（员工）其才、人事相宜。,二、企业人员计划的制定,3、改进岗位工作设计的内容 A、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化、工作丰富化 B、工作满负责：每个工作岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用。,二、企业人员计划的制定,C、劳动环境的优化：是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适宜劳动者生理心理安全健康，建立人机环境的最优系统。劳动环境优化应考虑的因素：影响环境的物质因素如照明色彩、设备仪器等；影响劳动环境的自然因素如空气、温度、噪音、厂区绿化等。,二、企业人员计划的制定,4、岗位设置的原则 一般来说，岗位设置是由该组织的总任务决定，“因事设岗”是设置岗位基本原则。岗位是客观存在的，以“事”为中心设置，而不是“因人设岗”。具体岗位设置应考虑的因素：,二、企业人员计划的制定,A、岗位设置的数量是否符合最低数量原则B、所有岗位是否实现了有效配合？是否保证组织的总目标实现？C、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应 D、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则,二、企业人员计划的制定,5、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计是把工作的内容、工作的资格和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。可以说，岗位设计是激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学的管理原理是系统设计工作的最早方法之一。最基本的方法是工作简单化,二、企业人员计划的制定,（二）企业人员供给分析1、企业内部人力资源供给 常用的预测方法：人力资源信息库法、管理人员接替图表法、以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等,二、企业人员计划的制定,（1）人力资源信息库 是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每位员工的技能和表现的功能模拟的总称。可以分两类：技能清单、管理能力清单。（2）管理人员接替模型 简单的说就是管理人员接任计划,二、企业人员计划的制定,2、企业外部人力资源的供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素主要有：（1）人口政策及人口现状，主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构等；（2）劳动力市场教育程度。（3）社会就业意识和择业心理偏好。,二、企业人员计划的制定,外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校的毕业生，复员专业军人，技校毕业生，失业人员，其他组织的在职人员，流动人员。,二、企业人员计划的制定,（三）企业人员需求分析 1、需求预测的解释变量包括：,二、企业人员计划的制定,（1）企业业务量或产量，由此推断人力需求量；（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位的空缺规模（3）提高产品或劳务的质量或进入新行业对人力需求的影响（4）生产技术水平或管理方式的变化对人力的影响（5）企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。,二、企业人员计划的制定,2、人力资源需求预测的方法（1）集体预测法 也称德尔菲预测技术，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。操作方法：广泛选择专家，用匿名投票评估，然后重复过程。（2）回归分析法 是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。操作方法：利用趋势分析，根据员工变动的趋势来分析。（3）劳动定额法 对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。,二、企业人员计划的制定,（4）转换比率法 是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适用于短期需求的预测方法。（5）计算机模拟法 是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。,二、企业人员计划的制定,（四）企业人员供需平衡分析 人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。,二、企业人员计划的制定,1、企业人力资源供求平衡 一般极少见，甚至是不可能。,二、企业人员计划的制定,2、企业人力资源供不应求（1）将符合条件，又处于相对富余状态的人员调往空缺岗位。（2）如果是高技术人员空缺，应建立培训和晋升计划，内部无法满足时从外部招聘。（3）如果短缺现象不严重，员工又愿意延长工作时间的，可以根据有关法规，延长劳动时间提高报酬方式解决。,二、企业人员计划的制定,（4）提高资本技术的有机组成，提高劳动效率，形成机器代替人力资源。（5）制定非全日制临时工计划（6）制定全日制临时工计划,二、企业人员计划的制定,3、企业人力资源供大于求（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对即将退休的人，制定政策鼓励提前退休（4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强竞争力（6）减少员工的工作时间，降低工资水平（7）采用多个员工分担原来一个人的工作，按任务量计发工资。,二、企业人员计划的制定,（一）企业人力资源管理制度的制定 1、人力资源管理制度规范的类型 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、程序、标准、办法等总称。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（1）企业基本制度 是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。（2）管理制度 是企业管理方面的基本活动框架，调节集体协作行为的制度。如信息沟通、命令服从关系等制度。（3）技术规范 是涉及某些技术标准、技术规程的规定。如工艺流程、包装保管运输规定等。（4）业务规范 针对业务活动过程中那些大量存在的、反复出现的、又能搜索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。如安全规范、服务规范等（5）个人行为规范 是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为规范、仪态仪表规范等。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,2、制定人力资源管理制度的基本要求（1）从实际出发 根据企业的类型、业务特点、技术类型、管理协调等需要，充分反映企业活动的规律。（2）根据需要制定 需要是制度规范制定与否的惟一标准。（3）建立在法律和社会道德规范的基础上 企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（4）系统和配套 要保证制度的一贯性、全面性，不能前后矛盾，避免重复、要求不一的现象，形成一个完善、封闭的系统。（5）合情合理 即要讲究科学、理性、规律，同时要考虑人性的特点。（6）先进性 制度制定要从调查研究入手，总结本企业经验同时吸取其他企业的先进经验，引进现代技术和方法。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,3、企业人力资源管理制度的规划（1）人力资源管理制度规划的基本要求,三、企业人力资源管理制度与费用预算,A、将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则B、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加有活力。C、企业人力资源管理制度体系应当在借鉴国外先进人力资源管理理论的同时有所创新和前进。D、企业人力资源管理制度的规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。E、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。F、必须重视管理制度信息的采集、沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（2）人力资源管理制度的基本结构 一般应由总则、主文和附则等章节组成，包括以下内容：,三、企业人力资源管理制度与费用预算,A、概括说明建立本项制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用B、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。C、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及实施过程中应当遵守的原则和要求。D、对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，采集数据、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及考评指标和标准等做出简要确切的解释和说明。E、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,F、对本项人力资源管理制度中所使用的量表、统计口径、文字撰写和上报期限等做出要求。G、对本项人力资源管理活动的结果的应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确的规定H、对各个职能和业务部门的人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。I、对本项人力资源活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确的详细规定。J、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（3）企业人力资源管理制度体系的构成 体系由劳动人事基础管理制度体系和企业员工管理制度体系组成（见273页表）,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（二）人力资源费用预算的编制与执行 1、人力资源费用预算的程序和方法（1）编制费用预算的依据 为保证管理费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部门的相关政策和法律法规信息。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（2）编制费用预算的基本程序和要求 A、工资项目的预算：分析当地当地当年最低工资标准的影响；分析当年同比物价指数，是否大于或等于最低工资增长幅度；分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算的参考指标之一。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,B、社会保险费和其他项目的预算：分析对照国家的有关规定；掌握本地区有关员工工资水平的数据资料；企业上一年度工资和社会保险的统计数据和资料。C、同时注意：项目预算要客观合理；密切关注项目与其他费用间的关系；坚持严肃认真、实事求是的作风，缜密分析预算。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,2、编制人力资源管理部门的费用预算 人力资源部门围绕其日常事务工作，在实施的过程中必须有一定的费用保障。因此在费用预算时，要分析人力资源管理方面的活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中需要哪些资源支持。（费用项目统计表详见40页）费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”,三、企业人力资源管理制度与费用预算,3、人力资源管理费用预算的审核（1）审核人力资源管理费用预算的基本程序 A、在审核下一年度的人力资源费用预算时，首先检查项目是否齐全尤其是子项目。同时关注国家政策的变化是否涉及人员费用项目的增加或废止。B、在审核预算时，应当关注国家相关规定和发放标准的新变化，尤其是重要项目。,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（2）审核人力资源管理费用预算的基本要求 A、确保人力资源管理费用的准确性：关注政府部门发布的工资指导线（基准线、预警线、控制下线）；定期进行劳动工资水平调查；关注消费者物价指数；B、进行比较分析C、人力资源费用预算公式：收入-利润=成本，算了再干；收入-成本=利润，干了再算；,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（3）审核人力资源管理部门的费用预算,三、企业人力资源管理制度与费用预算,（一）企业竞争战略分析,四、企业人力资源管理战略规划,1、两种企业竞争战略的对比分析 一是技术开发型的长期发展战略，注重机械设备的更新。是依据规模经济的原则，力求以最小的成本取得最大的产量，通过技术创新来大幅度提高生产率。是自上而下推动的。以职能为中心的，结果是形成有形资产的积累。二是人力开发型的中短期发展战略，强调人力资源的开发。是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。是自下而上推动的。以团队为中心的，结果是鼓舞士气建立融洽的劳动关系。,四、企业人力资源管理战略规划,2、企业竞争战略的确定 分类：产品廉价竞争策略适应于生产较为稳定，技术能力和水平变化不是很大，或者是以争取市场占有率为竞争目标的企业；产品独特性竞争策略创新性产品、高品质产品，以“物美取胜”,四、企业人力资源管理战略规划,3、企业竞争战略的支撑点 A、企业文化：是指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。有四种类型官僚式规章至上，强调正规化；发展式强调创新，组织比较松散非正规；家族式强调人际关系，发扬优良传统；市场式强调市场导向，以产品为中心，按时按质按量完成工作；B、生产技术：技术装备对员工素质和技能有不同的要求，增加员工招聘培训选拔难度。C、财务实力：直接关系到员工的工资福利、招聘能力、职业技能开发等 D、人力资源管理制度,四、企业人力资源管理战略规划,（二）企业人力资源开发战略和策略制定,四、企业人力资源管理战略规划,1、制定企业人力资源开发战略的前提与依据 企业人力资源开发战略规划，应当充分考虑员工自身发展和素质状况，并且根据企业各类人员的结构特点，确定开发战略目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法。,四、企业人力资源管理战略规划,A、员工自我发展的期望与对企业发展期望值的关系（见课本图255页）B、企业人力资源质量的分析 质量开发表现为“德、智、体、能”全面开发，也就是“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要。,四、企业人力资源管理战略规划,2、企业人力资源质量开发策略的制定 主要是提高员工的职业道德修养和职业技能水平，通过三个基础的支持系统来解决：A、定编定岗定员定额系统 B、员工绩效管理系统 C、员工培训和开发系统,四、企业人力资源管理战略规划,3、企业人力资源管理策略模式的选择 A、吸引策略：特点中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金保持员工积极性。B、投资策略：特点重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。C、参与策略：特点决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥大多数员工的积极性、创造性、主动性。,四、企业人力资源管理战略规划,