人力资源管理系列组织行为学教学PPT.ppt

组织行为学,教育部面向21世纪人力资源管理系列,1,第一篇 导论,2,第一章 组织行为学及其学习研究方法,组织行为学产生的基础,学科基础 理论基础 方法基础,3,组织行为学产生的基础,一、学科基础：行为科学,人际关系学说行为科学的先驱行为科学的发展特点：由理论研究逐渐转向实际应用研究。行为科学的分支学科：政治行为学 教育行为学 医学行为学 犯罪行为学,组织行为学行为科学的新发展,4,组织行为学产生的基础,二、理论基础,心理学社会学人类学政治学、论理学、生物学、生理学等,5,组织行为学产生的基础,三、方法基础,心里分析技术群体动态分析方法社会测量方法,6,什么是组织行为学,一、组织行为学的概念,组织行为学是一门综合的学科；涉及三个重要方面：观察、个体、群体；研究与学习组织行为学的目的；,7,什么是组织行为学,二、组织行为学的技能,本本型本本与情景结合型能力型熟练型专家型,美国密歇根大学组织行为学教授约翰威根将组织行为学技能分为五个等级：,8,什么是组织行为学,三、组织行为学的应用,诊断（案例：美国通用公司别克分部）制定方案（案例：普拉姆尼公司）行动（案例：IBM公司）评价,9,组织行为学的学习与研究方法,一、观察法二、调查法（谈话法、问卷法）三、心里测验法四、定性与定量法五、案例法六、情景模拟法七、系统法八、试验法,10,霍桑试验,实验室研究访谈研究观察研究,11,思 考,结合组织行为学概念及特点谈“方法与手段是达到目的的桥梁”霍桑试验在管理科学发展中有哪些意义？,12,第二章 组织行为学研究的特点,组织与组织行为,组织及其性质组织的特点组织的三个层次,13,组织层次,组织的三个层次,组织,1.在追求目标中工作的个体,14,组织层次,组织的三个层次,组织,2.相互影响的小组、群体和部门,3.整个组织,组织,15,组织行为学的目标,组织行为学要研究组织中人的心里行为规律，运用规律，对组织中出现的行为进行预测、解释、控制和引导。,预测和解释,控 制,分析,行动,组织行为领域的目标,管理任务,16,人是组织发展的目的组织是人生实现价值的地方,组织能满足人的心理需求；组织目标的实现靠组织成员的努力；组织为个人价值的实现提供了舞台；组织与个人的有机结合才能使双方互惠互利。,思考：如何理解“人是企业发展的目的”,17,人文技能是管理者的关键技能,管理功能管理技能管理者的角色功能,18,人文技能是管理者的关键技能,管理功能,计划（包括目标和任务）组织领导（指挥）控制（评估）,19,人文技能是管理者的关键技能,技术技能人文技能概念技能 管理技能模型 管理技能阶梯图 不同管理阶层所需能力的比率,管理技能,20,人文技能是管理者的关键技能,管理者的角色功能,明茨伯格：管理者扮演10种不同而又相关联的角色，可以分为三大类：人际的角色 信息的角色 决策的角色如下图：,21,人文技能是管理者的关键技能,明茨伯格的管理角色图例,22,人文技能是管理者的关键技能,管理者的角色功能（鲁散思的研究结果）,鲁散思的研究结果：社会交往对成功管理者的贡献最大。,23,组织行为学没有绝对真理,组织文化多元化趋势劳动力多元化趋势权变原理,24,第二篇 个体行为,25,第三章 个体行为规律,关于个体行为的几种解释,1.华生的行为主义理论 S R,刺激 反应,2.新华生主义,S O R,刺激 思维加工系统 行为,输入,输出,思维加工系统即心理加工过程是行为科学研究的重点,26,关于个体行为的几种解释,3.勒温的观点 把人的行为看成是个体特征和环境特征的函数：,B=f（PE）,B-人的行为P-个体特征E-环境特征,27,个体行为规律,人的行为模式,刺激,个体心理特征,对刺激的个人解释,行为反应,刺激反应机理,28,个体行为规律,个体行为与绩效模式,刺激,知觉,评价与奖惩,个体行为与绩效模式,由美国肯塔基大学教授华莱士提出,学习,个性,动机,行为,绩效,能力,29,个体行为特征,人的行为是有目的、有意识的活动，主要特征包括：,目的性。社会性。自主性。连续性。持久性。可朔性。,30,个体心理与行为制约,个体心理过程包括：感觉、知觉、思维和作出反应几个阶段。个体行为过程是：需要动机行为的过程。,31,个体心理因素与行为的关系,知觉与行为,1.客观因素,2.主观因素,知觉对象本身的特征知觉对象和背景的差别知觉对象的组织结构,选择性需要成见思想方法的错误（导致知觉错误的重要根源）,32,个体心理因素与行为的关系,动机与行为,动机的概念动机与需要的联系和区别动机的机能,始发机能选择机能强化机能,33,个体行为疏导,个体行为分类：,按性质分：正确行为与错误行为按影响分：积极的影响和消极的影响,34,个体行为疏导,个体行为的预测与控制,目标导向行为：寻找目标的过程,目标行为：从事目标本身的行为,刺激,需要,动机,行为,目标,新的需要,只有了解人们的切身需要，才能预测人们的动机行为,目标行为,目标导向性为,需要满足目标实现,内心紧张,35,个体行为疏导,个体行为的引导,引导个体知觉充分发挥和创造个性引导个体树立正确的态度培养和塑造组织的价值观,36,个体行为疏导,个体行为的协调,1.个体行为之间的协调,2.个体与群体、组织之间的协调,信息沟通方式；文化娱乐方式；思想教育方式。,在组织与群体内部建立起崇高的理想、目标 和价值观；鼓励和弘扬正确行为。,37,第四章 个体差异及测量,预习案例：发现管理者的不同个性,心理过程具有一般规律性，同时又具有个别特点，这种特点的某种机能系统或结构的形式在个体身上固定下来，表现为一定的心理特征人性。,38,人 性,中国学者的人性观点,先秦时期的人性观汉至隋唐时期的人性观宋至明末清初时期的人性观中国近代的人性观,39,人 性,西方学者的人性观点,“经纪人”假设（亚当斯密）“社会人”假设（梅奥）“自我实现的人”假设（马斯洛）“复杂人”假设（）,人性假设是西方组织行为学的理论前提，是联系企业管理实际提出来的基本人性观点，包含四种假设：,40,组织行为学重视人性研究,组织行为学重视人性研究的原因,从组织行为学的产生看，重视人性研究是当时历史条件下管理实践的需要。从组织行为学的研究对象看，重视人性研究是组织行为学对象研究的需要。,41,个性差异及测量,个性的概念,个性是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心里特征和品质的总和。,个性包括相互联系的两个部分：第一，个性倾向 第二，个性心理特征,个性学习历史知觉态度,环境组织工作社会环境,行为,42,个性差异及测量,个性的特征,差异性倾向性稳定性整体性社会性,43,个性差异及测量,个性的基本理论,个性发展阶段论个性特征论个性形成理论个性早期决定论,44,个性差异及测量,个性差异及测量,45,第五章 个体差异及管理,预习案例：思想者与行动者,组织行为学家认为：现实对人的管理，首先在于充分调动人的工作,行为并不神秘，它通常都有可以找得出来的原因和目的，如果你能影响其行为的原因，你就能改变行为本身。帕特里西亚J阿迪苏,46,需要与动机,需要及其特点,需要：就是人对事务的欲望和要求。需要的特点：,指向性多样性层次性潜在性可变性社会制约性,47,需要与动机,动机,动机：激励人们去行动，以达到一定目标的内在的原因。,动机与需要的关系,动机的三种功能：始发、指向、强化,48,气 质,气质的概念气质类型及其特征,四种气质类型：活泼型（多血质）兴奋型（胆汁质）安静型（黏液质）抑郁型（抑郁质）,特征：多血质感受性低，耐受性高 胆汁质感受性低，耐受性高 黏液质感受性低，耐受性高 抑郁质感受性高，耐受性低,49,气 质,气质对行为的影响,气质类型虽然在一个人的社会实践活动中不能起决定性的作用，但往往能够一个人的活动性质和工作效率。不同气质类型的人来承担不同的工作，有可能取得更好的效果。实际管理工作中应：利用和扩大各个人气质特征积极的一面，抑制和减少消极的一面。,50,情 绪,情绪的概念,2.情绪的四种基本形式：快乐、愤怒、悲哀、恐惧,1.情绪和情感的区别与联系,3.情绪的六类：,第一类：原始的基本情绪第二类：与感觉刺激有关的情绪第三类：与自我评价有关的情绪第四类：与别人有关的情绪第五类：与欣赏有关的情绪第六类：根据所处状态来划分的情绪,51,情 绪,有关情绪的理论,詹姆士格兰的情绪理论坎农巴德的丘脑情绪理论巴甫洛夫的动力定型理论行为学派的情绪理论精神分析学派的情绪理论达菲的情绪激活理论沙赫特的情绪三因理论阿诺德与拉扎勒斯的认知评价理论汤姆金斯和伊扎德的动机分化理论,52,情 绪,情绪对行为的影响,企业管理的对象是人，而人情绪的好坏会直接影响人的活动能力和工作效率。,中等愉快水平可以使智力劳动达到较优的效果,恐惧是破坏性最大的情绪,提高企业生产率的方法：企业管理人员应想方法掌握和控制员工的情绪，帮助员工克服消极的情绪，保持积极的情绪状态。,53,态 度,态度的概念态度的形成：态度改变理论,欲望知识群体观念个性特征个体经验,凯尔曼的三程序理论 费斯汀格的认知失调理论 勒温的参与改变理论,54,态 度,态度的测量及分析,测量方式：量表法、自由反应法,测量过程中需要考虑的因素：倾向性 深度和强度 外显性,量表法包括：沙氏通量表 赖克梯量表 语义差别量表,自由反应法包括：投射法 开放式态度测量法,通过态度测量所获得的信息必须经过分析,55,价值观,价值观的概念,价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。,价值观与行为方式的关系,56,价值观,价值观的测量,价值观对管理的影响,对他人及群体的看法从而影响到人与人之间的关系个人对决策和问题解决方法的选择对个人所面临的形式和问题的看法关于道德行为的标准的确定个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度对个人及组织的成功和成就的看法对个人目标和组织目标的选择用于管理和控制组织中人力资源的手段的选择,57,五种性格特征,由美国学者巴里和芒特于1991年提出，被认为是最有效的人的性格差异诊断方法，包括：,外向与内向情绪适应性易相处性谨慎程度接受新经验的开放度,本章思考：如何理解“适当的人做适当的事”这句话,58,第六章 知觉与判断,预习案例：上司怎么了？,知觉在决定组织中个人行为方面起重要作用。组织通过种种方式将组织期望其成员作什么、怎样做等信息传递给成员，无论组织如何努力将这些期望的信息清晰明确的传递，成员在感知这些信息的过程中，仍容易歪曲地理解这些信息。,59,知觉研究的管理学意义,知觉及其选择性知觉研究的管理学意义,知觉并不能准确无误的反映客观事实，而且对于同一对象，不同个体的知觉可能会有差异。当这两种差异随着群体人数的增多而增多时，产生误会和冲突的可能性也会增多。通过加强对于知觉和判断过程的理解，能够更好地把握和处理组织管理中的问题。,60,知觉研究的管理学意义,知觉与判断的过程,刺激,人的五官感觉,注意,决策和行动,编排,解释,判断,人类处理从环境中获得的信息有两种方式：有意识的和无意识的。环境的刺激必须先经过观察者的主观处理，判断是最后得出的。,知觉与判断的过程,61,注 意,影响注意的因素,外部因素：刺激的强度、与周围环境的反差、新奇程度,内部因素：是观察者本身的因素,1.观者者对观察对象的期望会影响其注意力2.观察者的需要和兴趣也会影响其注意3.人们的个性特征也会影响其注意4.人们过去的经验也能影响其注意,注意的管理学意义,62,编 排,编排的心理效应,概要：将细小具体的感知信息分类组合成有组织、便于处理的信息的认知结构。“脚本”和“原型”是概要的重要形式。什么是“脚本”：按顺序发生的活动的概要什么是“原型”：对人的特性的简要描述,63,解 释,解释的镜像反映（投射效应）,观察者解释他人行为的一个通常办法就是以自己作为参考点。人们往往把自己的想法和感觉投射到其他人身上，错误地假定其他人与他们具有相同的感觉和动机。,64,解 释,归因理论,解释的管理学意义,归因是观察者形成的对他人行为原因的解释。归因过程中最重要的方面在于观察者将被观察者的行为原因归结为内在的还是外在的。归因选择的因素：自利偏好、认同性、一贯性、独特性,较全面的获得信息有利于作出更准确的判断,65,判 断,决策中的心理偏向,损失风险厌恶偏向（害怕失败的心理）可得性偏向（害怕历史重演的心理）基本比率偏向升级投入偏向（欲罢不能心理）,66,判 断,决策类型,最优化决策满意决策隐含偏爱决策直觉决策,决策中的道德考虑,功利主义标准人权标准公平标准,三大标准：,67,第三篇 激励,68,第七章 激励理论及分类,预习案例：联合汽车公司,研究激励问题和制定激励措施要考虑三个问题：激发人们行为的特殊因素及这些因素是如何激发人的行为的；激励对象为什么选择这种行为而不选择其他行为；在那样引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为,69,激励研究,激励的时代要求,高科技条件下激励更重要的原因：,国际、国内的竞争的加剧；为了企业不断发展，必须关注人力资源；员工的价值观念发生了重大变化。,70,激励的含义,激励包括奖励和惩罚激励的各种观点国内学者对激励的解释激励的三个重要因素,人们行为是由什么激发并赋予活力的是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的这些行为如何能矫正、保持和延续，行为进行时行为主体和客体的主观反映,71,激励的含义,激励的一般过程模式,需要未满足：不平衡的内部情况 1,寻求和选择满足需要的战略 2,面向目标的行为和绩效 3,重新评价和估计需要 6,激励 5 奖励和惩罚,绩效评价 4,满足 7,72,激励理论研究,激励理论研究的心理学观点,老行为主义激励理论新行为主义激励理论认知派激励理论：,内容型激励理论过程型激励理论,73,激励理论研究,激励理论研究的历史观点,科学管理阶段；行为科学理论产生以后；工作生活质量阶段。,74,激励理论与实践,激励实验研究,一个有效的激励手段必然符合人的心理和行为活动的规律,激励技术,金钱参与工作生活质量计划,本章思考：如何正确应用金钱的激励作用？如何使工作生活质量计划卓有成效？,75,第八章 内容型激励理论,预习案例：了解真实需要,迎合一种已经得到满足的需要，或一种比现存未得到满足的需要更高一个层次的需要，都不能成为行为的动机。内容型激励理论着重对激励的原因及其激励作用的因素的具体内容进行研究。四种需要理论：麦克利兰、赫兹伯格、马斯洛、阿德佛,76,需要层次理论,需要层次理论的基本内容,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,77,需要层次理论,需要层次理论与管理,需要层次理论在管理中的应用（需要层次与管理措施密切结合）马斯洛需要层次理论的借鉴意义,（五个重要意义）,78,阿德佛需要理论,阿德佛需要理论基本内容,生存的需要是最基本的相互关系的需要成长的需要,职工需要：生 存 相互关系 成 长,工作作为,工作结果,满足需要,阿德佛的工作需要与工作成果关系图,79,阿德佛需要理论与管理,重视高层次需要的满足；了解不同人的需要；要注意需要的转化。,80,激励-保健因素理论(双因素理论),双因素理论的基本内容,美国心理学家赫兹伯格1959年提出。,双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。开创了激励的新观点。第一，他认为有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大强度的激励和对工作的满足感；第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素只能消除不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。,81,激励-保健因素理论(双因素理论),对双因素理论的评价双因素理论的应用,企业经营管理者首先要注意保健因素；赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”值得研究；在众多因素中，成就和社会的认可与赞赏有比较大的激励作用；运用双因素理论，使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也有很意义；运用双因素理论，承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。,82,成就需要理论,成就需要理论的基本内容,具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。如何发现高度成就需要的人高成就需要的人可以通过教育培养。,高度成就需要的人的特点,独立 事业心强 需要明确反馈,83,成就需要理论的管理学意义,鼓励全社会成员充分调动和激发企业家的才能。激励具有成就需要的人作出更大成就。确立追求卓越和完善的高标准。,本章思考1.假如你是一名刚刚参加工作的职员，你的需要（分几个层次）是什么？2.如何成为具有高度成就需要的人？,84,第九章 过程型激励理论,预习案例：她该怎么作？,在设法满足需要的过程中，人们并不总是力图去选择最佳行动，而是选择一种令人满意的行动。,85,目标设置理论,目标设置理论的内容,关于目标设置的意义；关于目标设置的标准关于目标的实现,目标设置的具体性。目标设置的难度。目标设置的课接受性。,Hall：目标 努力 工作绩效 自尊心责任感 更高目标,86,目标设置理论,目标设置理论的管理学意义,第一，可应用性第二，可转化为行动的方向和动力第三，获得较高目标认同第四，加强和做好目标进程的反馈工作第五，促进目标管理,87,期望理论,期望理论的内容,1964年，由美国心理学教佛隆在工作与激励一书提出,需要_目标,激发力量=目标价值（效价）期望概率（期望值）,M=V E,需要了解：期望理论公式的含义,88,期望理论,期望理论的应用,目标价值和期望概率的不同结合会产生不同的激励作用,E高V高M高E中V中M中E低V低M低E高V低M低E低V高M低,89,期望理论,期望理论着眼于三种关系,中国人民大学出版社,工作努力（effort）,工作结果期望（outcomes）,工作绩效（performance）,结果的效价（valence of outcomes）,E PP OO V,90,公平理论,公平理论模式,参照人：个人在组织中选定的可以比较的一类人,结果 O投入 I,当事人 A,（）A（）B,由当事人A进行比较,o,I,o,I,结果 O投入 I,参照人 B,不公平（报酬不足）,公 平,不公平（报酬过多）,增加结果,或,减少投入,满足（行为）没有改变,减少结果,或,增加投入,91,公平理论,不公平感的消除,改变投入；试图改变成果；调整心理；改变“参照人”；改变他人的投入或产出改变环境,公平理论对管理学的意义,激励效果及行为的影响 引导员工正确对待公平 激励员工,92,第十章 改造型激励理论,预习案例：正强化使他们取得了成功,内容型和过程型激励理论都研究如何激发人的动机，调动人的积极性的问题。改造型激励理论是说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。,93,挫折理论,挫折理论研究：行为和目标之间的行为变化的规律,94,挫折理论,挫折及其产生的原因,挫折的概念：当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并表现出一种情绪状态，叫做“挫折”。,产生挫折的原因,客观因素：自然环境 社会环境主观因素：个人生理因素 心理因素,95,挫折理论,挫折容忍力,影响挫折容忍力强弱的因素,生理因素。具有正确的人生观、远大的理想、坚强的意志的人容忍力较强。社会经验多，阅历丰富，生活中历尽艰辛的人比一帆风顺、缺乏锻炼的人容忍力强。对挫折的知觉判断。对预见中的挫折与对未预见的挫折的容忍力不一样。,96,挫折理论,受挫折后的行为表现,攻击倒退固执妥协,应激状态：受到挫折时产生心理或情绪的紧张状态。妥协性的应激措施有以下作用：,文饰作用投射作用替代作用表同作用压抑作用,97,挫折理论,正确对待挫折和受挫折的人,提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力。对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度。改变情景。采取精神发泄的方法。,98,强化理论,强化原理,正强化，也叫积极强化；负强化惩罚消减,强化的四种奖惩可能性类型,99,强化理论,强化频率,B-B-B-O,B-B-B-OT-O-T-O,T-O-T-OB-O,B-B-B-B-B-O,B-B-OT-O-T-T-O,T-O-T-T-T-O-T-T-O,强化频率是指，按强化进度和时间选择对强化进行的分类。,强化理论实施激励要做到的六个方面,100,强化理论,强化理论的管理学意义实施激励要做到的六个方面,以正强化为主精心设计实践间隔与频率因人而异、形式多样对期望行为的强调及时反馈实事求是,101,第十一章 激励的社会机制,预习案例：当耐利为什么成功？,社会机制是由外在控制手段转化而来的无形的惯性力量，是一种内化了的行为模式。驱力避害是人的本能，社会现实是人生的意义。根据人们驱力避害本能及其社会需求，运用财富、名位等有限资源，按一定的规则，对人的行为进行奖励或惩罚，相沿成习，形成一种激励机制。,102,中国人民大学出版社,激励的几种模式,波特劳勒激励过程模式,奖酬对个人的价值,能力与素质,对奖酬的公平感,内在性奖酬,外在性奖酬,满 足,工作绩效,努力程度,对所承担角色的理解程度,环境限制,1,2,3,4,5,6,7,9,10,8A,8B,103,激励的几种模式,豪斯迪尔的综合激励公式,104,绩效考评与激励,绩效考评激励,绩效考评的概念绩效考评的目的绩效考评的标准绩效考评的内容,105,工作绩效和工作报酬,什么是工作绩效,个人、群体或组织成功地完成一项工作或达到一个目标的程度。,目标量度评估,106,工作绩效和工作报酬,工作报酬体系（见181页，图112）,工作报酬体系的重要性及作用模型,吸引外来人才留住优秀人才激励有用人才提高组织效率,工作价值,报酬,员工工作满意感,107,工作绩效和工作报酬,激励体制体现的原则,要体现组织目标和评估目的。要反映工作活动与工作结果的统一。内在激励与外在激励的统一。按劳分配，合理付酬。客观评价员工工作绩效。对员工的工作起到正面引导和激励的作用，创造良性竞争环境。把物质鼓励与精神鼓励、内部报酬与外部报酬、直接报酬与间接报酬、货币收入与非货币收入结合起来。吸取员工参与，采用民主管理，充分调动员工的积极性。,108,激励：从理论到应用,工作目标价值激励,个体在全体中担任的角色有三种：任务型角色、关系型角色、自我型角色,激励作用表示为激励目标意义实现可能性,用于激励的目标必须包括：目标清晰明了，可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。,109,激励：从理论到应用,行政激励,1.坚持的原则：奖惩分明、恰当、公正、及时 激励要有依据2.实施行政激励的主要方式：行政奖励 行政惩罚,110,激励：从理论到应用,工作激励,实施工作内容丰富化包括：,机能多样化任务整体性任务重要性自主性工作反馈,111,激励：从理论到应用,典型激励荣誉激励危机激励持股激励组织文化激励本章思考：如何营建高绩效的激励机制？,112,第四篇 群体行为,113,第十二章 群体及群体功能,预习案例：领导群体,在所有组织系统中没有一个人能够对任何后果完全承担责任，绝对必然的是一切努力都是集体的努力，所有的成就都是集体的成就。,群体是一种社会现象。群体中个体的行为大于单个人行为的总和。,114,群体及其分类,群体的概念,群体的定义：为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。群体的特征群体的心理效应及行为趋向,115,群体及其分类,群体的分类,按群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体。按联系的紧密程度及发展的水平划分，可分为松散群体、联合体和集合体。按群体的开放程度划分，可分为开放型群体和封闭型群体。按在社会上发挥作用的大小，可分为参照群体和一般群体。按群体规模的大小，可分为大群体和小群体。按群体是否存在，可分为假设群体和实际讯体。,116,群体功能,群体的发展阶段,四阶段论：形成阶段、风暴阶段、正常化阶段、发挥作用阶段,形成阶段,风暴阶段,正常化阶段,发挥作用阶段,五阶段论：形成、振荡、规范化、执行任务、中止,117,群体功能,角色定位的社会化过程,群体成员适应角色要求、接受群体行为规范、符合群体发展需要的过程。,角色定位的社会化内容包括以下几个方面：,教给群体成员知识、机能。教给群体成员社会规范。使群体成员明确群体发展目标。培养群体成员的社会角色。,118,群体功能,群体的功能：完成组织任务；满足群体成员的心里需求，制约成员的行为和沟通、激励成员。群体可以满足成员下列心理需求：,获得安全感。满足自尊的需要。增强自信心。增加力量感。成为有效信息沟通的窗口。协调人际关系，促进成员间的相互激励。制约个体行为的功能,119,第十三章 群体人际关系与冲突,预习案例：解雇新工人,一个组织是一部美妙的乐曲，不过，它不是单个个人的音符罗列，而是由人们之间的和声关系所谱成。,120,人际关系,人际关系及其重要性,人际关系对群体的影响人际关系对工作效率的影响人际关系对人们身心健康的影响,121,人际关系,影响人际关系的因素,人际因素社会因素组织文化因素个人因素,人际关系对个体行为的影响,长期与短期的人际关系交互双方力量的大小行为的规则社会角色个人与非个人的关系,122,群际关系及冲突,群际关系是指：群体与群体之间的关系。,影响群际关系的因素,目标；相互依赖性资源；,123,管理群际关系的方法,群际关系分为纵向群际关系和平行群际关系。对平行群际关系的管理方法主要有：,制定规则；层级管理；制定计划；设立协调员；设立工作组；设立综合协调部门。,124,冲突及其管理,冲突的概念及有关冲突的观点,冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映心理或行为上的矛盾抵触、争执或攻击性实践,传统观念-冲突是坏事现代观念-即有消极的一面又有积极的一面,125,冲突及其管理,冲突的类型及其原因,个人心理冲突群体中个人之间的冲突群体与群体之间的冲突,冲突的管理与解决,分清冲突的性质-分清建设性冲突与破坏性冲突；针对不同类型的冲突采取不同措施。,126,竞争与合作,竞争与合作的案例,游戏者类型：顾客、供应商、竞争对手、辅佐商,价值网图,顾客,主体,供应商,辅佐商,竞争对手,127,竞争与合作,博弈论游戏,游戏者附加值游戏规则战术游戏范围,竞争与合作中的态度模式,原因和结果合作态度定式与竞争态度定式对管理的重要意义,128,第十四章 群体凝聚力与士气,预习案例：如何形成最佳小组,人人都有站在自己群体一边反对其他群体的微妙偏见，它是一种能产生对组织非常有好处的凝聚力和团队精神的力量。,129,群体凝聚力,群体凝聚力是指：群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的成员的内在吸引力。,群体凝聚力的表现形式,自然凝聚力工作凝聚力领导凝聚力情感凝聚力,130,群体凝聚力,影响群体凝聚力的因素,群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验有效情绪认同群体内部的奖励方式群体的领导方式,131,群体凝聚力与管理,群体凝聚力的测定,人际关系社会学测量法,A,B,C,D,E,F,G,H,肯定选择否定选择,8人小组成员关系图,132,群体凝聚力与管理,社会距离尺度法,社会距离因素,133,群体凝聚力与管理,凝聚力和目标一致性对生产率的影响,群体目标与组织目标的一致性,134,群体的士气,什么叫“士气”士气与生产率的关系,A.高士气低生产率B.高士气高生产率C.低士气高生产率,135,群体的士气,影响士气的因素,对组织目标的赞同合理的经济报酬对工作的满足感管理者良好的品质和风格同事间的和谐与合作良好的意见沟通良好的工作环境,136,第十五章 沟通管理,预习案例：吉姆和经理,所有的问题归结到最后都是沟通的问题,137,沟通及其分类,沟通及沟通过程,沟通三要素：信息的发送者 信息的接收者 所传递的信息,信息,信息,信息,信息,信息沟通过程模式图,实体及媒体控制和处理流向,138,沟通及其分类,沟通的类型,正式沟通和非正式沟通口头沟通和书面沟通语言沟通和非语言沟通,沟通的功能,控制激励表达情绪提供信息,139,沟通的障碍,空间的设计当事人的信度及权利当事人的价值观及参照视角行话过滤选择性知觉语言及情绪,140,有效沟通的技能,有效反馈的技能有效授权的技能有效训导的技能,强调具体行为 使反馈对事不对人 把握反馈的良机确保理解 确保理解 使消极反馈指向接受者可控制的行为,分工明确 具体指明授予的权利范围 允许下属参与通知他人授权已发生 建立反馈控制机构,平静客观严肃的方式 具体指明问题所在 对事不对人允许陈述个人看法 保持对讨论的控制 对今后达成共识,141,沟通中的现实问题,个体差异性别修辞文化差异（语义、词汇、语调、认知）电子媒介,本章思考：举例说明身边的沟通障碍，如何客服？,142,第十六章 团队建设,预习案例：777飞机的改进,团队比个体来做效果更好.更好地利用员工的才干.在多变的环境中更为灵活、反应也更迅速.有利于员工的参与.促进员工参与操作决策的激励作用.,143,团队及群体,团队及其特点,不同背景不同技能不同知识,高度互补性、知识技能的跨职能性、信息的差异性,团队的优点,职能并行迅速组合、重组、解散民主,144,团队及群体,团队与群体比较,145,团队及群体,团队的三种类型,146,影响团队绩效的因素,团队的角色,147,影响团队绩效的因素,规模能力角色互补对目标的认同管理者协调责任心公平的绩效评估相互新人,148,使群体成为高绩效团队,采用团队形式的好处,团队精神使管理层有时间进行战略性的思考提高决策速度促进多元化和创意提高绩效,149,使群体成为高绩效团队,高绩效团队的特征,清晰的目标相关的技能相互信任的氛围良好的沟通不断的探索和调整恰当的领导内部支持和外部支持,150,团队组织的适用范围,采用团队设计的先决条件团队形式的优点及限制优点：有效性、适应性限制：需要良好沟通、对任务的理解偏差、疏于自律团队组织的适用范围 取决于工作的性质,151,第五篇 领导行为,152,第十七章 领导理论及其发展,预习案例：理智的管理人员,影响力在管理工作的每一个方面都具有无可置疑的功能。,153,领导及领导者的影响力,领导的概念,领导：一种能够影响一个群体实现目标的能力。,管理：使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。,154,领导及领导者的影响力,领导的特点,体现了人与人之间的关系是一种特殊的“投入”与“产出”是领导者、被领导者及环境的函数领导=f（领导者，被领导者，环境）“互惠效应”,155,领导及领导者的影响力,领导者的影响力,权力性影响力非权力性影响力,领者影响力的构成,权力性影响力非权力性影响力,传统因素职位因素资历因素,品格因素能力因素知识因素情感因素,156,领导理论的三种类型,素质理论领导技巧：业务能力、交际能力、概念形成能力行为模型两个衡量标准：关心人和关心结构权变模型环境变量的四个考察因素1.领导人的特点2.下属的特点3.群体的特点4.组织的结构,157,领导理论研究的最新观点,超凡领导理论领导交易理论领导变革理论三维领导理论自我领导理论,三维领导理论的三维框架,商业,领导艺术,个人,158,第十八章 领导行为理论,预习案例：美国西北航空公司的领导,领导工作就是要成为链接其他两方面的桥梁：一方面是合理的和考虑周到的计划，经过仔细设计的组织结构，人员配备的良好规划和有效的控制技术；另一方面是职工有被人理解和受人激励的需要，以及尽他们一些能力为实现企业目标和部门目标作出贡献的需要。,159,领导行为四分图模型,高,高,抓组织,关心人,低,160,领导方格模型,管理方格,9乘9的方格生成了81个领导类型的细分位置。,161,PM型领导模型,(强),（强）,目标达成功能,群体维持功能,(弱),(弱),162,利克特的领导系统模型,系统一专制独裁式,系统三协商民主式,系统四参与民主式,系统二温和独裁式,163,勒温的领导作风理论,实行多数决定的原则,专制（权利定位于领导者）,民主（权利定位于群体）,家长式风格,没有领导的讨论,放任自流（权利定位于个人）,164,第十九章 领导权变理论,预习案例：创建“百年海尔”,最强有力的经理就是那些能适应特定情况和特定环境的经理。,165,领导行为的连续带模式,以上级为中心的领导,以下属为中心的领导,领导者作出并公布决策,领导者向下推行决策,领导者提出计划征求下属意见,领导者提出可修改的暂行计划,领导者提出问题征求意见后作出决策,领导者规定条件，让团体作出决策,领导者允许下属在规定的范围内行使职权,166,费德勒模式,领导者-成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度,任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）,岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪,167,费德勒领导类型与情景变量之间的关系,168,通路-目标模式,通路-目标模式领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,169,其他理论,不成熟-成熟理论领导生命周期理论,170,第六篇 组织行为,171,第二十章 组织理论与组织结构,预习案例：柏坡博士公司,组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解其运作的过程和动力,172,组织及组织理论,组织的定义为达成某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。特点：社会实体 确定的目标 有确定的目标 有一定的结构和协调模式的动态系统 与外部环境相联系组织的重要性组织理论,薛恩组织理论巴纳德组织理论弗莱特组织理论,173,组织设计,组织设计的原则,没有绝对的组织形式，现实中的组织往往是混合的。层数越多，权利越集中。层数越少，权利越分散。产量、效率和销售额与人员数量并不成任何比例。产品生命周期越短，种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化。层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化。组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术。越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化。,174,组织结构,组织结构的概念关于组织中的人员和任务如何相互联系和依赖的相对来说稳定的网络结构，就是组织结构。,影响组织结构的因素,协调机制正规化专门化部门化管理幅度和管理层次集权与分权,175,工作专门化的经济性和非经济性,176,管理幅度与管理层次的关系,177,组织结构的模式,组织设计的三个步骤,职务设计与分析部门划分结构的形式,178,组织结构的模式,职能式结构,总经理,销售,财务,人事,采购,制造,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,179,组织结构的模式,事业部式结构,总经理,第一产品事业部,第二产品事业部,第三产品事业部,中央管理部门,总务部,财务部,研究发展部,营业部,技术部,制造部,品管部,180,组织结构的模式,矩阵式结构,一个工商管理学院的矩阵结构图,项目,学术系别,181,组织结构的模式,总经理,人力资源副总,技术副总,财务副总,首席法律顾问,计划,供应,资源与战略副总,润滑剂石蜡产品副总,化学制品副总,设备副总,燃料产品副总,多个提炼厂,生产,销售,计划,供应,生产,销售,计划,供应,生产,销售,混合式结构,182,组织结构的模式,柔性结构,由各工作单元组成的联盟性的星型多级组织；一种员工个人能力和非正规网略关系的随机式自由组合；与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚拟企业或称战略联盟。,183,第二十一章 组织变革与组织培育,预习案例：海尔的声音,广泛的组织培育成果从根本上开辟了一个新的具有强大威力的阵地。,184,组织变革,变革的外在原因变革的内在原因,科学技术进步迅速竞争压力加大顾客在改变本地和国家经济化组织活动范围扩大管理现代化的需要,组织目标与职工价值改变组织结构的改变组织内部的矛盾与冲突组织职能的转变员工社会心理的变化,185,组织变革,组织变革的先兆,决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机；意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果；企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥；组织缺少创新，停滞不前。,变革公式 C=(abd)X,186,组织变革,变革的战略类型,经营性战略变革管理