人力资源管理系列课程.ppt

,人力资源管理系列课程,HR management for Non-HR manager related 非人力资源经理的人力资源管理,主讲：张远坤,张远坤智慧组织力第一人双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系中山大学MBA北大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监,自我介绍,十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。,服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。,一、总裁训练营战略绩效导航战略人力资源管理智慧组织力二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧 战略人力资源管理 薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理三、MTP-中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术 基于高绩效的团队管理 MTP管理技能提升等。,品牌课程,课程大纲,一、人才效能最大化下的人力资源管理系统 二、选才篇-如何进行甄选人才三、育才篇-如何培训员工四、用才篇-如何进行绩效管理五、留才篇-如何激励下属/如何管理和引导下属,构建人力资源管理体系,构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。,战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。,一、战略人力资源管理系统介绍,人力资源战略平台（一个战略）,人力资源战略规划,人力资源管理平台（六大系统）,人力资源辅助平台（四大支柱）,人力资源管理流程,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源工具技术,组织结构体系,职位描述体系,人力资源规划体系,招聘甄选体系,能力素质体系,培训教育体系,职业生涯规划体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,企业文化体系,劳资关系管理体系,满意度管理体系,知识管理体系,人事事务体系,人力资源管理过程,明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者,激励：动力机制,目前人力资源在很多企业中的定位和状况,*人力资源是后勤服务的角色（打杂的）,目前的定位和状况,*所有关于人的问题都是HR的问题,*公司取得的成绩跟HR无关,*,错误认识导致的错误的结果,直线经理-不懂如何招聘人-不懂如何去管理员工-不懂如何去培训员工-不懂如何去激励员工-不去承担任何责任！全是HR的问题！,公司损失-员工缺乏安全感，流失率 高居不下-没有凝聚力，一盘散沙-产品质量直线下降-最终影响企业生存-老板全部买单！,人力资源管理者的定位,企业战略及文化的参与制定者公司规章制度的制定者及监督者公司最重要的资源-“人力资源“政策的制定者及领头羊其他部门人力资源管理的专家及顾问,人力资源经理与直线经理的分工,部门经理,总经理,人力资源管理,制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人,是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.,是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.,二、选才篇如何招聘,一、掌握用人原则二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估,优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！,能不用人就不要用人,用人原則,用人是长久之计,宁缺勿滥,适才适所,内部求才先于外部求才,内部提拔,精简原则,以人为本理念,工作资格/条件 工作职责/任务 工作的相关性质,工作分析/职务说明书,职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！,职位说明书案例介绍,确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。,确定面试标准的基本说明,人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好,我们选择什么样的人才？,快速上手,长期坚持,适应环境,能 干,能一起干,能长期一起干,人岗匹配,人和组织匹配,人和组织发展匹配,一定 工作目标的重要性顺序,企业需求,人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配,核心竞争力,知识技能经验职业素养,人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。,面试官常提的问题及爆笑式回答,非结构化面试的缺陷,非结构化面试的缺陷封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。问题未经专业设计，提问随意性强答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才,结构化面试法,结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。结构化面试的优势内容确定、形式固定、便于面试官操作；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。结构化面试的不足耗费较多的时间组织和设计；须相同的时间参加统一面试，难以集中；需要投入较多的面试人员和较大的场地；内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。,不同面试方法提问对照表,招聘种类,內部招聘 內部招聘为员工提很供好的发展机会 建立內部招聘机制（公平、公正、公开）外部招聘,三、育才篇-有效的培训,培训的作用 目前企业中存在的问题 如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划 如何进行培训效果评估 OJT培训的要点,培训的作用,长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！,目前企业培训的现状,92%的企业无完善的培训体系42%企业有自己的培训部门或主管64%的企业培训大多流于形式32%的企业培训负责人曾有过培训经验90%的企业无培训需求分析94%企业无自己中层管理培训课程,培训体系：,建立有效的培训体系,IMPACT培训模式:,有效培训管理的模型,部 门內部培训,员 工发展体系,技能培训,新員工培训,自学中心,再教育支持计划,协 会,远程教育,员工发展,组织战略,培训管理,讲师管理,培训组织,培训政策,企业对人力训练的基本架构,OJT(On the Job Training)工作中教导,在工作中或职场上进行的训练 Off JT(Off the JobTraining)工作外训练,离开工作场所的训练 SD(Self Development)自我启发,自发性意愿的自我充实学习,如何进行有效的培训转化和培训效果评估,培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备(某些领域）回馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,OJT培训,人才从哪里来？,案例讨论徐课长的烦恼,资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。,a.徐课长的烦恼是什么？b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？他的想法可能是什么?c.如果你是经理或人事单位，该如何协助徐课长？,讨论：,动动脑、想一想：你是这样的主管吗？,看到部属成绩良好，惟恐威协自己地位或被人认为无能自己不喜欢接受训练，也不让部属训练凡事自己做比较放心自己忙不完，沒有时间教部属对部属的意见、构想或工作等，不挑剔一番就感到不安自觉得自己非常优秀，认为部属都不成材自己沒有自信或能力，所以也不提供部属意見,四、用才篇-绩效管理,正在困扰绩效管理的几个问题绩效管理的作用绩效管理的重要工具（冰山素质模型/BSC)绩效管理系统有效运行的几个关键因素员工实现好的绩效的七大关键因素HR与直线经理在绩效管理上的分工如何进行绩效管理,正在困扰绩效管理的几个问题,绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的。绩效管理是用来发奖金和调工资的。绩效管理是人力资源部的责任。,绩效管理的误区：,绩效管理=绩效考核,COMPARE,绩效管理系统的作用,将员工目标、部门目标、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现。,公平、客观的评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工。,建立高效的企业团队，为员工提供发展的机会和空间，增加企业的核心竞争力。,1,2,3,4,绩效管理系统的作用,建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化人力资源配置,绩效管理运行的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,绩效管理系统有效运行的关键因素,冰山素质模型,平衡计分卡（BSC),HR与直线经理的分工,HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家,直线经理：绩效管理执行者和反馈者,制定绩效管理政策，并推销政策。组织管理者参加培训和研讨，提高 管理者绩效管理技能组织制定符合企业现状的绩效管理 制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和回馈；组织直线经理帮助员工制定绩效 改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业 老总汇报；对绩效管理制度进行修订。,认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符 合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工 的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业 绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果回馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题回馈给 人力资源部门。,直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力,直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力,1.制定SMART目标的能力,2.及时、有效的反馈和指导的能力,3.公正、准确达到进行绩效评估的能力,4.有效绩效沟通的能力,五、留才篇-如何激励员工,办企业就是办人，我们的资产有腿，每天都下班回家。,激励就是激发人的动机的心理过程。员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企 业是否留住员工的关键。,ONE 制度留人,制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差距,留才技巧,中小企业如何留人,留才技巧,TWO 事业留人,中小企业如何留人,工作丰富化：做原来由领导做的事,工作轮换：纵向轮换/横向轮换 注意：轮换的频率和时间,工作扩大化（授权管理）单独做自己的工作 做别人的工作,工作再设计,THREE 企业文化留人,VISION（蓝图）：未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图。MISSION（使命）：代表组织存在的理由;VALUE（价值观）：企业经营的核心理念;GOAL（目标）：未来的规划;,留才技巧,中小企业如何留人,FOUR 感情留人,世界上什么投资回报最高？感情投资！员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；多对员工生活表示关心；别忘了赞扬的威力；信任你的员工；向员工透露一点小秘密。,留才技巧,中小企业如何留人,留才技巧,FIVE 薪酬制度福利制度留人,薪酬 福利 脱产培训/在职培训OFF-JT/OJT 旅游 TOUR 免费住房 FREE LODGING 保险 INSURANCE 工作餐 JOB MEAL,中小企业如何留人,留人技巧,职业发展机会直接上司的管理水平,影响员工敬业度最重要的因素,留人技巧,高度宽容换位思考,培养下属良好的工作方法:,JOB METHODS,留人技巧,尊重诚实到那座山唱那首歌注意学会倾听,培训下属良好的沟通技巧:,COMMUNICATION SKILLS,专业来自专注，专注来自兴趣！,结束语,Thanks!,