人力资源管理第六部分.ppt

第九章 薪酬管理,薪酬概述,薪酬的概念薪酬的构成：基本薪金、绩效薪酬、红利、股票期权计划不变薪酬（基本薪金）和可变薪酬短期薪酬和长期薪酬,第一节 基本理论,一、薪酬的概念 新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励二、薪酬的构成1外在报酬：货币形式的直接薪酬（基本工资，绩效工资，短期奖励，津贴）和非货币形式的间接薪酬（劳动保护，服务和福利）2内在报酬：职业安全感、挑战性工作、学习机会、认可和地位等等,三、薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能,四、薪酬管理的作用宏观层面：薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用薪酬管理直接决定着劳动效率薪酬管理直接关系到社会的稳定,微观层次：对员工的经济保障作用对员工的心理激励作用控制经营成本作用改善经营绩效作用塑造企业文化作用支持企业变革作用,五、薪酬管理的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则,六、薪酬系统的影响因素,外部影响因素：政策法规、行业工资水平、当地经济发展、劳动力市场供应情况内部影响因素：企业的经济实力、企业的发展目标、企业理念和企业文化、岗位和员工个人素质,第二节 基本流程,薪酬管理流程制定本企业的薪酬原则和策略职位分析职位评价市场薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正,第三节 关键技能点,一，战略性薪酬1，影响战略薪酬的基本因素宏观经济因素：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性行业环境因素：行业寿命周期、行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力企业内部因素：企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型,2，薪酬模式的选择与竞争战略类型匹配的薪酬模式：低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略与成长战略类型匹配的薪酬模式：稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略,3，薪酬水平策略领先型薪酬策略：企业所支付的薪酬高于市场平均水平。跟随型薪酬策略：根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法滞后型薪酬策略：低于竞争对手薪酬水平的一种做法混合型薪酬策略：根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平政策，比如对核心职位采取市场领袖型的薪酬策略，在其他职位则实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略,4，薪酬结构策略高弹性薪酬模式：绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，比例非常低。高稳定性薪酬模式：基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位调和型薪酬模式：绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例混合型薪酬结构策略：针对不同岗位和不同人才实施不同的薪酬结构,二、薪酬体系设计,职位薪酬体系：在确定员工的基本薪酬时，首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据该评价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬。能力技能薪酬体系：是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，起主导作用的是个人对组织做出贡献的能力，关注的是能力的提高。,1，职位薪酬体系设计的优缺点优点：（1）员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同工同酬（2）基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工关心自身职位的晋升，在员工间形成竞争的氛围。缺点：（1）由于薪酬与晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因而工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,2，职位薪酬体系的设计流程工作分析岗位说明书职位评价,3，职位评价的方法：非量化评价方法（排序法和分类法）、量化评价方法（要素比较法和计点法）排序法：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法（1）直接排序法：简单地根据职位的价值大小进行总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。（2）交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。（3）配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。,要素计点法：首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序，即可完成职位的评价过程。包括三大要素：A、报酬要素：常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重C、数量化的报酬要素衡量尺度操作步骤：确定要评价的报酬要素对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值运用这些报酬要素来评价每一职位,3，职能/技能薪酬设计体系,（1）技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者技能为基础的薪酬体系（2）技能薪酬体系实施的前提是：工作的性质（深度技能、广度技能和垂直技能）、管理层的认识（3）技能/能力薪酬体系设计步骤：第一，进行工作分析第二，评价工作任务，创建工作任务清单第三，技能等级的确定与定价第四，员工技能分析、培训和认证,三、宽带薪酬,宽带薪酬是指薪酬等级较少，同一等级的最高薪酬和最低薪酬差距比较大，不同薪酬等级之间存在重叠部分特点：薪酬等级少、重视绩效和能力、以市场为导向优点：支持组织结构扁平化；引导员工重视个人能力的提高；有利于职位轮换；解决了晋升难题,宽带薪酬,实施应注意的问题：宽带薪酬并不适用于所有的组织；有相应的企业文化的支持；加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力；要有配套的员工培训和开发计划,四、可变薪酬与企业核心人才激励（一）,利润分享和员工持股1、利润分享：现金分享计划（用现金分配利润）和递延计划（把员工的利润记入员工的帐户，延迟到员工退休时支付）2、员工持股：现股计划：通过企业奖励的方式直接赠与、或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权期权计划：公司给予员工在将来某一时间内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利,四、可变薪酬与企业核心人才激励（二）,收益分享计划在团队激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权利，它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划,四、可变薪酬与企业核心人才激励（三）,团队激励薪酬1、基于团队的，团队成员在完成了一个特定的目标时，分享一笔资金2、在团队激励计划中，一组员工因生产效率提高而获得的收益,第十章 劳动关系管理,一、劳动关系管理内容,1、雇佣关系管理：注意5个问题要符合相关劳动法律、法规的规定和要求严格把好选人关，选对人、选好人，为后续的管理打好基础注意签订明确规定双方权利义务的劳动合同或劳动合约做好员工的入职培训，在入职培训中让新员工了解企业的各项规章制度和行为规范，让新员工尽快融入到组织的企业文化中关心新员工的工作和生活，帮助新员工解决实际困难和各种实际问题，用真心换来员工的真情，为建立良好的劳动关系打好基础2、劳动纪律与奖惩管理3、劳动权益保护管理4、劳动争议管理5、社会保障管理,二、劳动三方机制,1、劳动三方机制是指政府、雇主组织和工人组织之间，就制定和实施经济与社会政策而进行的所有交往和活动2、三方机制的主要职能进行磋商和咨询谈判调解和仲裁3、三方机制的原则三方自愿参与原则平等协商原则合作原则国家、公众利益优先的原则,三、相关劳动法规法律,中华人民共和国劳动法集体合同规定最低工资规定国务院关于职工工作时间的规定中华人民共和国安全生产法社会保险费征缴条例中华人民共和国工伤条例中华人民共和国企业劳动争议处理条例,四、了解员工心理,1、影响员工行为的个性心理知觉、价值观、态度、需要、性格和气质、兴趣和能力2、影响员工行为的群体心理从众心理、逆反心理、舆论、流言、骚乱与公众行为,五、沟通,1、有效沟通的原则真诚、信任、合作、善于倾听2、有效沟通的干扰因素过滤、选择性知觉、情绪、语言、非语言提示3、克服沟通障碍运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、短传递链、建立特别委员会、充分发挥职工代表大会职能,第十一章 社会保障管理,社会保障体系构成,社会保险：养老保险、医疗保险、失业保险、生育和工伤保险社会救助社会福利：财政福利、职工福利和特殊福利社会优抚与安置：国家抚恤、国家补助、群众优待、优抚事业、拥军优属和褒扬革命烈士,社会保险,社会保险的内容：养老保险、医疗保险、失业保险、生育和工伤保险社会承保对象包括：特定职业中的雇佣人员、一般的雇佣人员、一般从业人员、全体公民社会保险主要筹资渠道：财政拨款、企业和雇主缴费，个人缴费，社保基金本身的增值，国内外各界的社会保障捐赠,员工福利,我国员工福利构成：1、员工集体福利：第一，员工集体生活福利：员工食堂、职工医院、交通车、免费工作餐第二，员工集体文化福利：俱乐部、图书馆、体育设施等2、员工个人福利：第一，法定福利：社会保险（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）和带薪休假第二，员工福利补贴：员工住房补贴、住房公积金、水电补贴、卫生费、子女医疗费补助等等第三，企业补充保险：企业补充养老保险（企业年金计划）和企业补充医疗保险第四，员工服务福利：员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、饮食服务和健康服务等,第十二章 人力资源管理前沿问题,人力资源管理创新的要求,人力资源管理部门职能向直线管理部门的回归分化人力资源管理职能突出人力资源的战略地位和制度化建设人力资源管理要柔性化，扁平化管理者观念的转换落实到制度的建设,经济全球化对管理者角色的要求,信息时代特有的沟通能力对多变的、复杂的组织环境的预测和把握适应性较强的个人影响力,跨文化人力资源管理的策略,强化海外商务旅行和工作经历通过培训增强跨文化工作能力利用文化顾问培训和指导员工聘用合适的人员赴海外任职在企业文化中遵循多样化政策,电子人力资源管理问题,电子人力资源管理体现如下：基于互联网的人力资源管理流程化于自动化实现人力资源管理的自动化实现人力资源管理的B2E企业E化的问题：缺乏有效的领导目标不明确忽视组织因素没有检查和优化业务流程忽视约束忽视企业文化供应商选择失败企业做好E化工作的几个方面：决策人员要重视重视科学管理针对性问题正确认识e-HR的应用范畴,