人力资源管理咨询3-主要流程.ppt
人力资源管理咨询（3）-主要流程,项目流程,项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划,项目建议书,项目计划,成果回顾,最终呈现,行动步骤,*了解需求*撰写项目 建议书*组成项目 组,*反复沟通,清晰问题 与解决问 题的步骤*项目规划,*寻找事实*内部分析*外部分析,*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划,*协助客户实 施行动计划*改进行动计 划*对客户进行 培训,企业变革,任务,最终产品,沟 通,项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果,项目计划书的主要内容,面临的人力资源管理的问题,解决公司发展与人力资源短缺的矛盾 解决绩效考核体系的不完善和不合理 解决薪酬体系对员工激励效果的问题,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责的梳理,关键岗位的岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理系统模块,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,现状诊断,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,员工与企业共同成长的发展规划,主要功能模块,核心内容,此次咨询的主要思路,项目具体的工作流程及内容,1,3,2,4,阶段一：项目启动,阶段二：企业现状分析,阶段三：方案设计（1/2）,3,2,1,项目启动,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,人力资源管理现状诊断,明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型,岗位职责的优化方案,绩效管理系统的设计,设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,项目具体的工作流程及内容,1,3,2,8,阶段三：方案设计（2/2）,7,6,5,招聘体系设计,设计招聘管理体系,设计培训管理体系,培训体系设计,项目结案与后续工作规划,清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作，协助展开年度培训计划,薪酬激励体系的设计,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题,阶段四：项目结案,步骤一：项目启动,内容说明,工作目标,工作方法,与高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议项目概念培训会议研讨,工作成果,XX电子咨询项目操作手册,步骤二：人力资源管理现状诊断,内容说明,工作目标,工作方法,企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题,明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究,工作成果,人力资源管理体系调研与诊断报告,步骤三：企业岗位职责的优化方案,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆,工作成果,岗位职责优化设计方案,工作分析,岗位评估,薪酬调查,战略,组织管控模式,组织生命周期,组织结构,工作分析,诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配,诊断组织设计与集团管控模式是否匹配,诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配,诊断组织设计与企业业务流程是否匹配,诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配,诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学,专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求,价值链法案例法参照法专家法调查法职责细分法,一对一访谈问卷调查现场观察座谈调查企业资料收集,战略导向的组织结构设计,集团管理和控制模式、法人治理结构设计,企业业务流程和管理制度体系优化设计,职责优化设计建立“三定”体系：定岗、定编、定员,建立工作分析与职位描述、任职资格体系,流程,任务内容,方法工具,最终结果,企业岗位职责的优化流程,防守型-直线制反应性-直线职能制分析性-事业部制进攻性-矩阵组织,操作管控型战略管控型财务管控型,业务流程,直接观察工作实践集体面谈个别面谈调查问卷员工日记,理清企业的发展阶段,步骤四：绩效管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观,设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆,工作成果,绩效管理体系设计方案,绩效管理体系设计流程,任务,流程,任务内容,方法工具,最终结果,步骤五：薪酬激励体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题,专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆,工作成果,薪酬激励体系方案,工作分析,岗位评估,薪酬调查,薪酬设计,薪酬管理制度,根据公司战略和文化制定薪酬战略,价值观调研组织结构梳理职位说明书,评估工具设计岗位等级划分,外部调查薪酬定位,薪酬结构设计,薪酬制度的制定薪酬体系的调整,了解企业价值观和文化理念明确薪酬战略和原则,确定每个岗位的职责和任职资格,成立、培训评估小组数据统计岗位等级划分,外部薪酬调研分析确定薪酬定位,各岗位薪酬结构设计薪酬结构各项的设计,撰写薪酬管理制度,企业资料收集座谈调查,现场观察问卷调查一对一访谈,评分法、排序法、职务参照法、要素比较法,曲线图市场分位数委托专业机构,薪酬结构模型薪酬套级,体系检验调整,领先型战略、跟随型战略,职位说明书任职资格,岗位等级,薪酬调研报告,完整薪酬结构体系,薪酬管理体系形成,任务,任务内容,方法工具,最终结果,薪酬体系设计流程,步骤六：招聘管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接,设计招聘管理体系,专题研讨会流程研究专业调研案例标杆,工作成果,招聘管理体系方案,组织需求分析招聘策略制定,招聘流程设计招聘标准提取测评工具开发,招聘方案论证方案实施准备方案正式实施,内部资料搜集外部资料搜集分析企业招聘管理现状分析企业用人理念、拟聘职位素质能力要求分析行业标杆分析目标应聘者的特点,建立专业素质评估环节和综合素质评估环节选择、开发评估工具规划各种评估工具的实施方案,方案提交与培训方案试行与反馈方案完善方案正式实施：协助企业组织开展招聘活动统计分析测评结果,二手资料访谈法问卷调查法,现场讨论现有评估工具,数据统计数据分析结果汇总,招聘条件与标准手册招聘活动实施手册素质评估操作手册,素质评估分析报告,任务,任务内容,方法工具,最终结果,信息收集阶段,方案设计阶段,方案实施阶段,企业招聘甄选项目建议书,招聘甄选方案设计流程,步骤七：培训管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接,设计培训管理体系,专题研讨会专题研究案例标杆,工作成果,培训管理体系方案,信息调研阶段,体系设计阶段,辅导实施阶段,了解并梳理核心岗位的岗位核心职责了解并建立核心岗位的任职资格辅导建立核心岗位的培训辅导卡,了解培训管理现状,提出改进建议与高层和各部分交流,了解体系设计重点解决的问题收集客户资料,分析客户培训管理上的薄弱环节,设计管理培训框架与客户达成共识培训主题研讨细化设计体系研讨体系答辩,访谈调查企业培训收集,一对一访谈问卷调查座谈调查企业资料收集,框架设计目录课程补充细化研讨修改设计答辩,理念,技能培训现场辅导,核心岗位培训管理卡,企业培训管理现状分析报告,企业培训体系,培训体系运行良好培训体系完善,任务,任务内容,方法工具,最终结果,核心职责梳理,任职资格建立,培训现状,薄弱环节,重点需求,框架设计,体系设计,体系答辩,培训宣贯,推动实施,运行辅导,培训体系宣贯和培训培训师培训辅导企业建立核心岗位通用课程辅导企业建立企业文化案例库推动培训网络运行辅导解决难题,培训体系设计流程,内部信息调研管理理念调研员工满意度调研调研结果分析,框架设计体系设计体系答辩,体系培训体系试运行反馈改进正式运行,了解企业人力资源体系、员工流动记录管理者对员工流动现象的态度员工满意度调研,设计员工流动管理体系框架，与企业达成共识联系调研报告，细化体系各部分进行体系答辩,进行新体系培训新体系试运行收集反馈，进行修改新体系正式运行,二手资料访谈法问卷调查法,框架设计补充细化研讨修改设计答辩,理念培训现场辅导座谈调查问卷调查,员工流动管理体系,员工流动管理体系完善、正式运行,任务,任务内容,方法工具,最终结果,信息调研阶段,体系设计阶段,辅导实施阶段,员工流动管理现状分析报告,员工流动体系再设计流程,步骤八：项目结案与后续工作规划,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服务期截止前，将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系,完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件将工作进行整体交接,会议研讨项目结案典礼,工作成果,项目相关文件汇总深化工作建议,
