人力资源管理体系建设指导方案.ppt

1,人力资源开发与管理,2,前 言,人是企业竞争中最关键的因素之一，随着全球经济一体化的发展和市场竞争日益激烈，人才竞争已成为企业竞争的焦点，而人才的竞争归根结底的人力资源管理制度和文化的竞争，加大人力资源管理力度，提高人力资源管理水平成为现代企业管理的核心任务之一。,目前我国许多企业人力资源管理体系不健全、工作流程混乱、管理手段落后等问题的困扰，严重制约了企业持续发展，如何更快转变观念、建立现代人力资源管理体系直接影响到企业长期发展和核心竞争力的培养。,3,4,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例,5,人力资源管理在企业管理中的作用与地位,6,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。-Toyota汽車公司人力资源副总裁,7,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。-吉克韦尔奇,8,企业核心竞争力的源泉,现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。,9,基于战略的企业人力资源开发系统,10,在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。,战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。,11,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例,12,人力资源管理系统的结构与功能,13,人力资源管理模式支持系统运作略图,14,人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训体系,课程设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价体系,职业发展计划,薪酬制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,15,人力资源开发与管理的基本思想,人力资源开发与管理（Human Resource Development and Management,简称HRD&M）指的是企业和组织为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用。,16,组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。,人力资源管理系统的基础,17,战略性人力资源管理系统,战略性人力资源管理的组织基础对企业纵向与横向权责体系的理顺战略性人力资源管理的定位对企业长期发展战略的系统规划战略性人力资源管理的价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理战略性人力资源管理的价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理,18,战略性人力资源管理价值链模型,19,战略性人力资源管理模型,20,传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。如今核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。,21,知识经济与工业型经济结构的比较,22,宏观上的HRD&M,人力资源的获得人力资源的开发人力资源的配置人力资源的保证人力资源的利（使）用,23,人力资源的获得,人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程。,24,人力资源开发的内涵,教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。,25,人力资源配置的定义,人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将“最合格”的人安置到到特定的岗位上 人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最富有经验“的人安排到某岗位上 人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的优化。,26,人力资源的保证,人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所建立起的人群系统的效用的过程。如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源能力面付出的重新培训或重置成本。,27,人力资源的利用,人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程。人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准，更明确地说，人力资源管理的就是通过人员素质和工作能力的提升来优化组织的整体价值。工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩评价以及支付工资报酬等 是一系列优化人力资产价值进而改变整个组织的工作环节。,28,人力资源管理系统分析,29,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例,30,3.1.人力资源规划,人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。,31,人力资源规划的目的,计划人力的发展合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能满足员工事业生涯发展之需求:结合组织成长与个人成长的生涯规划简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。,32,人力资源规划模型,影响供给的因素：现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策,影响需求的因素：市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性,晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包,33,战略性人力资源规划流程,34,基于战略性的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。,35,3.2.人员招聘的配置,招聘的过程管理招聘应该遵循的原则工作岗位信息的收集企业招聘申请表的设计招聘渠道的选择内外部招聘的方法人员初选的方法与技巧面试的实施人员录用企业招聘活动的评估方法,36,招聘管理系统,具体用人部门,人力资源部,审核用人需求,维持人力资源,挑选所需人员,汇总审核用人需求,技能考核,复审筛选,初审分流,明确用人需求,寻找合适人力资源,37,招聘调配原则、工具：,招聘调配原则,招聘调配原则,高层干一行爱一行实行岗位轮换,高层干一行爱一行实行岗位轮换,基层爱一行干一行,基层爱一行干一行,内部流动实现个人与企业的双增值,内部流动实现个人与企业的双增值,招聘调配工具,招聘调配工具,不同职类的素质模型,不同职类的素质模型,认知能力测评,认知能力测评,专业技术考试,专业技术考试,行为事件访谈,行为事件访谈,38,知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,因素评分法TM,职位,职等,职位因素评分法TM,以职责为基础的系统,39,3.3.职位分析与工作系统,职位分析与人力资源管理：,职位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书,40,职位说明书的内容,基础信息,应负责任,衡量指标,职位目的,职位范围,组织结构,素质/技能要求,41,职位分析与职位评估,典型职位评估法,42,职位评估结果,应负责任得分,职位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,43,职位管理体系的建立,职位管理与维护体系,薪,酬,框,架,职位名,称规范,设立级,别结构,岗位与,人对应,对应薪,酬范围,职位分析,职类划分,职位清理,职位评估,44,3.4.薪酬的激励,薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。今天，薪酬体系规划不仅是人力资源专家所关心的课题；事实上，企业各个层面的业务职能经理是薪酬体系具体执行的主体，是绩效管理取得成功的关键所在。建立一套科学合理、激励机制的薪酬体系无疑是提高团队业绩，提升员工满意度的重要举措。,45,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,福利股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中级,初级,高级,企业完善薪酬体系的基本模型,46,3E薪资设计,3E即外部均衡性（ExternalEquity）、内部均衡性（InternalEquity）、个体均衡性（IndividualEquity），是薪资设计的根本原则，也是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境界。,外部均衡性 ExternalEquity,内部均衡性InternalEquity,个体均衡性 IndividualEquity,考虑同行业的薪酬竞争水准,考虑本企业内不同职种的差异与平衡,考虑个人能力及素质水平差异与均衡,47,薪酬的设计方法,薪酬设计制度总流程分为五步：1）收集和分析市场数据2）建立具有市场竞争力的薪资标准3）确定基薪中位值和级差4）确定基薪带宽5）决定变动收入占固定收入的比例,48,薪资结构设计程序,3.确定固定工资中位值和级差,4.确定固定工资带宽,2.建立和调整市场薪资曲线,1.收集和分析市场数据,5.决定变动工资占固定工资的比例,49,基薪设定的方法,在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。,50,薪资结构设计收集和分析市场数据,ABC Company$,ABC 公司,Markets$,市场,51,薪资结构设计确定和调整市场薪资曲线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,薪资(货币价值),相对岗位等级,市场薪资曲线,52,公式:较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差),建立中位值和中位值级差的举例说明,薪资结构设计确定固定工资中位值和级差,53,薪资结构设计确定固定工资带宽,薪资(货币价值),相对岗位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范围宽度或深度,重叠,中位值,e-f,f-g:,中位值级差,54,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,职等段的分布(示例),总裁,中层管理人员,主管,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,部门决策,5FS,高级管理层,19,企业决策,5BS,企业决策层,55,按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。,薪资结构设计确定变动工资占固定工资比例,职等段,级别,最低值,目标值,最优值,50%,35%,25%,20%,15%,10%,职等,绩效水平,56,人力资源价值链管理,57,3.5.绩效考核与评估,建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。,58,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。,绩效的定义,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,3.5.绩效考核与评估,59,绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具,绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。,60,绩效管理循环体系,目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度,绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,61,绩效管理系统-重要性,绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。,设计,考核与评价,实施,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动改善,62,绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。,公司,部门,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,个人关键绩效指标,63,选择绩效指标的主要原则,可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制；可影响性：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力；可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度；及时性：业绩指标应依经营目标及时调整 易于收集与计算 业绩指标应与企业目标直接联系，如：经营成果、投资回报等。,64,绩效管理对企业管理的意义,有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：,以绩效为中心的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况并支持决策,标准化,绩效管理体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围,65,考核指标举例-不同性质企业绩效考核的重点,66,考核指标-不同员工绩效考核的重点,不同工种的绩效考核Pay for PositionPay for CompetenciesPay for Performance,团队/公司业绩权重,个人业绩权重,67,绩效考核流程,根据企业战略规划制定年度目标方向目标指标重点,各级业务单位将指标进行分解,上级主管依次对指标进行确认,中期考核、讨论,年终考核,绩效考核流程,68,确定KPI指标的3种常用方法,第一种 目标标杆法第二种 策略目标分解法（简介）第三种 成功关键因素法（重点）,69,寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键领域建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。,指标X,A公司,B公司,C公司,标杆公司,D公司,差异,标杆基准法示例,目标标杆法,70,了解企业关键业务流程与管理策略,剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架,归纳标杆企业竞争优势的来源,找出本企业存在的差异确定关键业绩指标,标杆基准法选择指标的程序,目标标杆法,71,企业战略确定,确定一级、二级KPI,业务价值树分析,关键驱动因素分析,策略目标分解法的流程图,策略目标分解法,72,战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表),总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,销售完成,存货周转,销售成本,管理成本,人工成本,业务价值树分析,策略目标分解法,73,一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。,财务指标,内部运营指标,员工学习成长,客户满意度,战略目标,关键驱动因素分析,策略目标分解法,74,基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI 纬度）再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标,KPI纬度,关键要素,分解KPI,成功关键分析法,75,成功关键分析法三步骤,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,最终确定KPI指标有效性量化性易测算性例：A公司确定KPI指标,成功关键分析法,76,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标,确定公司成功因素,成功关键分析法,77,第一步 A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）,优秀企业,78,第二步 A公司KPI关键要素分解图,市场领先,79,第三步 A公司确定KPI关键指标-以市场领先为例,市场领先,市场竞争力,80,成功关键因素法应用,适用公司一级KPI指标提炼分析适用部门二级KPI指标提炼分析适用员工三级KPI指标提炼分析,81,员工KPI指标分解实施流程总揽,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,3.选择、分解或设定关键绩效指标,1.界定岗位职责,2.确定关键职责和关键因素,82,1.界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。,83,2、成功关键因素分解KPI五步骤,明确员工岗位的关键职责关键职责中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解,84,3.明确主管与员工关键绩效指标来源,85,3.1 选择、分解员工关键绩效指标的指南,重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公司、部门上下层关联度,86,3.2 选择、分解员工关键绩效指标的注意事项,不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解,87,4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,内容及权重（参考）,考核对象,关键绩效指标,工作目标设定,领导层(1719级),管理层(1216级),执行层(611级),基层(1-5级),100,60,40,80,100%,20,建议,建议,88,5.确定目标值和挑战值主要原则,不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。,89,首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,5.1确定目标值时，可以采用以下方法,90,5.2确定目标值和挑战值主要原则,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标.理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.,91,6.检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现,92,各自KPI绩效指标制定的五大步骤,第一步 明确岗位职责第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序，画鱼骨图第四步 从成功关键因素中提炼指标第五步 对提炼出来的指标进行分析,93,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例,94,培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动，它是人力资源开发的核心内容和关键环节。战略性培训的目的就是要塑造一种成就精神和文化氛围，使得企业每个普通成员都成为有用人才。,3.6.培训,95,3.6.战略性培训,所谓战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求对员工树立“一盘棋”观点，了解整个工作系统总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚合作，最大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训是作为学习型组织的现代企业一个基本特征和成功标志。,96,培训的战略作用,组织融合,变革推动,提高员工胜任力员工技能发展,培训的战略作用,响应变革拓展变革能力,行为与核心价值发展提高员工凝聚力,战略推进与发展,组织融合,97,有效培训的系统性思考,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）,98,决策层,培训对象,管理层,操作层,企业目标,企业文化,技能、基本管理理念、团队精神,管理技能、领导能力、团队协作,战略能力、前瞻能力国际观,主要培训内容,管理三要素,培训体系的指导思想,99,培训系统解决方案,培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 进阶计划模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转通过有效培训管理,系统化解决目标：通过培训内容体系设计构建学习平台通过培训管理体系设计提升培训内升力,100,培训管理程式,学习行政管理、场地硬件设备、综合支持系统,学习需求 诊断,设计和开发 学习解决 方案,学习解决 方案的 实施和推广,学习解决方案应用效果的评估,学习价值链,41科学流程,101,LND,学习需求诊断,CCA,核心胜任力分析,DNA,TNA,发展需求分析,培训需求分析,学习路线图,2006年度培训计划,设计学习课程,2006培训计划,组织学习蓝图,组织学习需求诊断系统,组织学习蓝图,102,使培训真正有效的一体化设计模式,由管理者的意识转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并推动战略使企业成为学习型组织,企业战略目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型任职资格标准,任职资格评价与管理,员工生涯管理,员工职业生涯规划,组织与环境变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训管理,103,一体化的学习与发展过程,高绩效标杆,培训与发展,检讨,评审,申请认证,自检与学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,上一级资格标准,104,一体化实施步骤（1）,战略/目标,组织结构,任职资格标准,工作系统,职位/角色定位,技能标准与发展,战略职能分解,职务划分与发展通道,资格标准建立,培训规划,经验成果,建立培训的系统需求,技能要素1,技能要素2,技能标准与发展,专业知识,专业技能,技能要素3,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,105,一体化实施步骤（2）,培训如何服务于企业人力资源战略：,企业战略与目标,人力资源竞争环境,战略性人力资源管理与发展,数量,质量,结构化,效能,招聘？,并购？,内部调整管理？,适应战略的培训目标/策略？,落地指标,106,一体化实施步骤（3）,培训如何服务于绩效发展：绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标,培训优先与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道做什么,员工不知道怎样做,员工不愿意做,个体绩效,辅导培训,107,一体化实施步骤（4）课程体系建立,高阶职位培训课程体系,中阶职位培训课程体系,一般员工培训课程体系,新员工培训课程体系,课程体系设计,客户课程,岗位辅导,晋升课程,晋升课程,108,课程体系内容构成,创造思维、战略管理与发展,专业技能、管理/领导技能,基础/专业知识、素质、职业行为,产品、工作规范、业务流程,人员/团队/组织管理,个人发展与管理,业务执行与管理,培训课程内容,或者,培训类别：,新员工引导培训,新员工引导培训,导师制,导师制,专业/技术培训,专业/技术培训,管理技能培训,管理技能培训,109,培训课程构成举例,个人管理人员管理业务管理,系统思维、有效管理者习惯等,素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等,领导力发展,文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、问题解决、现场管理）等,高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等,产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等,时间管理、沟通技巧,目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等,110,一体化实施步骤（5）资源分析,培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行：培训资金投入培训时间投入内部培训师 培训内容有效安排外部培训师 培训执行方案 培训渠道发展,决定,111,一体化实施步骤（6）培训方案与平台建立,本阶资格 下阶资格,资格评价,培训方案,常规培训安排,资格评价与36度反馈,专题学习小组、业务交流,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨）,自我学习,管理者辅导,资格评价,后备计划生涯护照,培训平台,指南网课,学习机制,管理责任程序,信息提供,任用机制与生涯发展,资格管理机制,重点培训,进阶,112,培训：针对任职资格,使培训更有效,新员工培训,（大队）,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标培训,5,级管理,专业,达标培训,新员工,职业技能不断提高,113,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例,114,人力资源开发与职业生涯发展,115,人力资源开发的定义,人力资源开发是指以提高人的技术水平、管理能力以及处理人际关系的技巧为目的而进行的培训。人力资源开发利用的关键在于使人力资源的状况适应社会的生产状况，也就是改变人力资源的数量、质量、结构，使之与生产需要相适应。,116,3.7.人力资源开发与职业生涯发展,职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项重要活动，它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切的联系。职业生涯发展管理是人力资源工作内容的重要组成部分。针对企业内部不同的人员，分析其工作的特殊性，并制定相应的政策与手段，并根据工作发展的需要开设特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理的专家。,117,职位的发展路径,通过对职位的分级管理、薪酬范围的划分等，确定同一职种内能力发展的阶梯，即开放多条发展通道，实现职位的行政晋升与资格晋升，明确了职位的发展路径。,118,职业信息系统,企业要根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的岗位以及这些岗位所需的技能类型的规划，实施岗位分析和比较详尽的岗位描述，通过企业网站、局域网、企业报等载体及时向全体员工发布岗位信息，包括员工所在