人力资源积分卡与高绩效.ppt

第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统,学习目标：通过本章学习，了解平衡记分卡和人力资源记分卡，认识它们之间的关系，掌握人力资源记分卡的创建步骤和操作要点，理解高绩效工作系统的人资管理实践。,导引案例：GTE公司人资计分卡,背景：剧烈变革人力资源管理工具人力资源计分卡“储备人才”为关注点17个问题作为链接人力资源管理和企业绩效的关键点。（分别是：储备人才、连接、纳贤留贤、成本管理、危机应对、投资回报）,第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获 得高效,背景：GTE公司业务转型的同时面临利率变动，高度竞争的不稳定环境。人资计分卡帮企业度过了一系列的市场变动和组织变革。J.Randall Macdonald的带领下，以平衡记分卡为基础设计出人资计分卡,一、人力资源计分卡简介,（一）什么是人力资源计分卡人力资源的存在价值尚在争论之中，如何测量人力资源管理活动的成本效益尚未明确。随着管理理论的提高、调查方法的多样化、会计的发展，人力资源记分卡作为一种源于实践，已被证明十分有效的人资管理绩效评价工具，也应运而生。,定义：平衡计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。它能完成两件重要事情：第一、把人力资源作为战略资源进行管理；第二、证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。人力资源计分卡包含四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。,1.战略维度（实现基础）,测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。（理解：人资记分卡是以实现业务战略为目标的）常见指标有：人才、能力、以绩效为基础的文化氛围、组织整合和领导等）,2.运营维度,测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标关注点有：人员安置、技术、人员规划和人员服务等方面效率。,3.客户维度,测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标。（理解：VIP；平时不开张，开张吃三年。）关注点：时效性、产品服务质量、服务合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。,4.财务维度（最终目标）,测量人力资源对组织可测的财务贡献。关注两方面：人力资本最大化和人力资源管理成本的节省，最终支持股东价值最大化的实现。（理解：成本最小，收益最大，股东得赚钱）,逻辑关系,战略为基，财务为终，人资推动，客户乐哈哈，四环相紧扣，层层来推动,（二）人力资源计分产生背景,（1）人力资源重要性（2）评价无形资产问题（3）角色变化（人力资源向战略资产转变过程）四种人资模式：1.人事模式（双输）2.报酬模式（未能充分发挥）3.一致性模式（人资投入少）4.高绩效模式（将人资系统包含于公司战略执行大 系统中）（4）缺少测度工具,二、平衡记分卡,背景：财务性考核的缺陷（一切向钱看的短发展模式）卡普兰和诺顿开创，被哈佛商业评论评为20世纪80年代以来影响世界的四大管理思想之一。,1.平衡记分卡的具体内容,（1）财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。注意：平衡记分卡不是否认财务数据的重要性，它仍是最重要的指标，且是动态指标。,（2）客户指标,客户满意度是企业成败的关键。主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率（3）内部业务流程指标 主要包括三个方面：评价企业创新能力指标、评价企业声称经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。,（4）学习与成长绩效指标,主要三方面：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标。,平衡记分卡指标体系,财务（首要）,顾客（其次）,内部流程（再次）,学习与成长（最后）,使命与战略目标,财务：能为股东展示什么业绩？顾客：为实现业绩向顾客展示什么？内部流程：为股东和客户，关键流程如何做好？学习与成长：为达业绩，我们学到了什么，改变创造了什么？,2.平衡记分卡的基本含义,（1）考核必须以战略为基础、中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略。（即建立一套考核体系将战略目标和员工的努力方向联系起来，实现战略和绩效的有机结合）（2）考核的时候要注意两点第一.必须平衡财务指标和非财务指标。第二.考核指标要包含指标体系的四个方面,（3）考核的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在逻辑关系的,提出绩效驱动力的概念理解：将四个因素其中一个当成是绩效的话，其他三个就是驱动力。如：财务为最终的目的（绩效），那么就必须有好客户，有好客户就要有好的内部流程，有好的内部流程就要有好的人力资源。（同时体现了逻辑关系，便于找出问题所在。）,（二）平衡记分卡与人力资源计分卡,同 异方法论、四个组成部分、组成部分 平衡记分卡是组织整体战略和间有逻辑关系 全方位的长期短期绩效评价；人资计分卡主要是评价人力资 源管理活动对组织绩效的贡献。平衡记分卡早于人资计分卡。,人力资源计分卡是对平衡记分卡的发展：长远发展评价，经营过程评价，重视企业与外部利益相关者，重视可持续发展，继承了财务指标与非财务指标结合的方法，兼顾人力资源成本的控制。解决了平衡记分卡第四个问题，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。,三、人力资源记分卡的创建步骤和操作要点,（一）几个关键概念1.战略人力资源体系,人力资源职能拥有战略执行能力的人力资源专业人员,人力资源系统高绩效，在战略高度上相匹配的人力资源政策与实践,员工行为从战略高度加以关注的员工各种胜任力、动机以及相关行为,（1）人力资源职能,两类：一、技术型人力资源管理，包括人力资源基础职能；（理解：技术型）二、战略人力资源管理，包括提供服务直接支持公司战略实施的职能。（理解：管理型）（2）人力资源系统（理解：整个大环境）升职政策报酬,（3）战略性员工行为,最终会聚焦于组织员工的生产行为。分为：A.核心行为 直接由公司所界定的核心行为能力产生。B.特殊场合行为 对公司或经营单位的价值链的关键因素具有重要的影响作用。,2.人力资源传导机制,就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点，它是服务于公司战略实施的人力资源结果。通常以两种形式出现：人力资源绩效驱动力 人力资源激活力,人力资源传导机制三因素,人力资源能力着手培养企业需要的人力资源能力人力资源动机使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机人力资源管理体系体系足够恰当，能够保证真正有能力的人可以将能力尽可能地发挥出来。,（1）人力资源绩效驱动力,是和人力资源相关的核心能力和资产，例如员工满意度、员工生产力。每个公司的绩效驱动力不相同，都来源于企业特殊的战略和使命。准确识别组织的经营战略和使命十分困难，这种困难常常使组织使用的指标和组织的人力资源政策脱节。,（2）人力资源激活力,一个绩效可能有多个激活力多方面关注不同的激活力，更多的关注具体的人力资源激活力在运营、客户、财务部门中强化绩效驱动力。如果驱动力和激活力能配合恰当的话，会有意想不到的结果，如果不当可能会导致损失。（eg：开店为了挣钱，可关注点却放在了装修）（目标和所作的努力过程不搭配）,3.领先性指标和滞后性指标,（1）领先性指标：评价人力资源战略绩效的驱动因素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。（2）滞后性指标：全面评价绩效实现情况，是发生在过去的。,（二）人力资源计分卡构建步骤和操作要点,1.明确界定经营战略2.为作为战略资产的人力资源建立经营个案3.设计战略地图：领先指标和滞后指标有形资产和无形资产4.在战略图中确认人力资源传到机制5.使人力资源结构与人力资源激活力保持一致（人力资源人力资源系统战略性员工行为）6.设计战略性人力资源评估系统（开发人力资源计分卡，评估人力资源无形资产公司绩效的关系）7.通过测量来实施管理73通过参照战略图进行常规测量,1.明确界定经营战略,一、组织如果没有明确的业务战略，人力资源经理参与和协助高层进行企业战略的制定二、如果有战略，在发展人力资源管理体系是，应该理解企业的战略。,2.建立商业案例用事实说明人力资源重要性,3.创建战略地图将人资对战略的影响的关联图以图示制出,（1）战略地图是什么主要内容：战略运营客户财务（识记：和平衡记分卡类似，学习成长换成战略）逻辑：战略性的人力资源导致内部管理方式的完善，内部管理方式的改善导致客户满意，客户满意导致财务结果的增长。（对比书P82,4-2由内部流程开始的顺时针）,战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图（2）战略地图地图其实是一套指标体系体系之间的相互关系图 认识两种指标：领先指标 结果指标 领先指标是结果指标的原因,绘制地图前考虑以下问题：（eg：摘苹果）,战略目标可行否？每个目标的动力是什么？过程如何评价？阻碍达成目标的因素是什么？员工为实现目标该如何做？人力资源你能为公司提供实现该战略目标所必须的员工能力和行为吗？如果不是这样，需要做什么变革？,4.确立人力资源传导机制,回顾：“二力三素”（即企业人力资源帮助企业获得高绩效的三个努力方向）三素缺一不可二力必须区分区分前问自己：支持公司战略地图中各层次的绩效驱动的人力资源传导机制包括哪些绩效驱动力和激活力?Eg：公司认为稳定人员可以缩短开发期（绩效驱动力，即公司使命。是果），那么稳定人员就是激活力（为因）。表4-1,5.使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致,经过修改，使人力资源管理体系能够支持传导机制强调三点来完成：第一，人力资源管理的功 能或职能。第二，人力资本的管理系统。第三，战略性员工行为。逻辑：人资管理功能人力资本管理系统转化为员工战略性支持行为体系和机制保持一致（理解：其实就是为了使员工的行为与企业战略相适应。管人的体系和传导的铁路契合，更方便的驶向终点。）,人力资源体系成为一种战略资产的一致性的两个维度,战略实施和人力资源系统的一致性（首要、最重要）人力资源体系内部的一致性（人资专员和直线经理的综合能力的配合）,6.设计人力资源绩效评估体系,确保前几步能落实到实处的体系既包括领先性指标，也包括结果性指标；既包括成本控制指标，也包括价值创造指标。开发有效的人力资源传导的测量指标首先要完成两件事：第一，确认刚建立的驱动力和激活力是合适的，并清晰理解公司进行有效战略执行所必须的因果链；第二，为人力资源传导机制设定正确有效的测量指标。,7.开发人力资源计分卡的实施步骤,重点关注：如何通过管理体系来保证人力资源计分卡体系有效运行。特别关注：领导问题、变革问题、共享价值观、员工与企业间的高度承诺、过程问题以及人力资源计分卡体系的持续性。（即人与人的关系和理念）理解：最后拍板的相互协调,第二节 高绩效工作系统,一、高绩效工作系统定义（一）高绩效工作系统的概念演变1.生产管理视角高绩效系统核心观点：高绩效系统趋向一致性 计算机化的化工程序控制系统需求有技能、有灵活性、有动力的劳动力。结果：在依靠技术降低成本的同时，开始寻求提高员工能力和改善劳工关系的管理方法。,2.组织设计视角高绩效工作系统,一种对组织的思考方法视角由内部效率和效益转外部顾客和其他环境的要求上。广义模式是广泛的组织变革和创新（比如会要求培训习得新技能，工作更有灵活性复杂性）最重要角色是协助组织在信息、技术、人员和工作之间获得适应性。（员工水平间的沟通、企业间的转包和外包）,3.人力资源管理工业关系视角高承诺参与管理,特定的人事措施高承诺措施通过引导员工对组织和个人工作的成果，管理系统是能够达到他们所谓的“延伸目标”组织承诺企业态度更多的关注员工技能和知识拓展的重要性，以及除了内在机理职位的心理过程，如目标设定。详见表4-2,（二）高绩效工作系统的定义,百家争鸣，详见书P941.2.？+？+=！3.4.各项配合5.对变化的快速感知和反应，不断尝试6.员工对企业的投入为核心，提高业绩为目的。7.技术系统与社会系统的有机结合8.态度,二、高绩效工作系统的研究及其主要观点,（一）高绩效工作系统研究简介1.高绩效工作系统的迫切需求 哈佛模式（“软”模式、政策选择模式）,利益相关者的利益,人资管理政策选项,不同情景场合因素,人力资源管理短期结果,长期效果,自变量,自变量,人为可控,雇员影响、人资流程、奖励系统、工作系统,包含,“密歇根”模式（“硬”模式）,企业面临三大竞争：（1）全球化（eg：人才外派，如一些有名的公司）（2）满足利益相关群体的需要（股东收益，雇员开发，积极的工作环境）（3）高绩效工作系统（改变雇员与管理者的工作角色，实现技术系统与社会系统一体化）,工作特征模型,社会技术方法的运用强调员工与岗位之间心理上的相互作用，注重内在激励基本方法：工作丰富化目标：员工满意度原理：I need youo(v)o缺点：成本事故率高，以来管理人员控制，对岗位设计的实际效果不明确。原因：人才太多，信息不对称，人不对岗，人际等。,2.高绩效工作系统研究成果的汇总表,表4-3（二）高绩效工作系统的研究及其主要观点1.高绩效工作系统的构成及其影响因素（1）高绩效工作系统的构成观点一、员工必须具备相当的知识和技能 人力资源管理实践活动必须能激励员 工充分发挥他们的知识和技能 必须能让员工自主地帮助组织实现目标,观点二、图4-10,（2）高绩效工作系统的决定因素 表4-42.高绩效工作系统的模式及特征（1）高绩效工作系统的模式特点：A.工人参与基层决策的机会 B.高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求(四维度P100)C.针对高绩效工作系统的激励机制(八维度P100)AOM模型:绩效派生,三要素P100,(2)高绩效工作系统的特征,高绩效工作系统的结构特征从工作设计入手体现工作单元结构从官僚式变得更加扁平化和水平化四方面设计:结构、人力资源技术、全面质量管理,围绕企业核心流程来设计，组成不同团队,基层与员工还负责改进工作方法和程序，解决工作中的问题，协调与他人的工作。为员工参与创造机会高绩效工作系统的文化特征A.适应性组织视为具有改变、生长和自我更新能力的自然体系。员工有理解和保持与外部趋势一致的个人责任感，他们了解组织的优势劣势。,B.参与性（eg：参与多次出现，可以判断这个系统的侧重。日本教授调查方法）,通过“人”的学习变革获得高效，包括内外部的人。工作流程设计体现参与性文化的结构性保障打破员工之间的等级和权力的障碍，将思维与操作结合起来。,3.高绩效工作系统与组织绩效的关系,（1）高绩效工作系统对组织绩效影响的理论研究（“三观”）一般观点（又称“最佳实践观点”）认为组织无论处于何种情境下，皆可使用所谓的“最佳实践”，企业若执行这些特定的人资管理实践，将会产生正面影响。权变观点 管理实践的有效性会受到组织外在因素的影响（理解：动态思维）完整型观点人力资源实践和组织目标之间的契合（理解：实践和组织其他要素之间可以有多种组合，形成“组合拳”）,高绩效工作系统和组织绩效之间研究缺憾,什么是HPWS（高绩效工作系统）以及是否普遍适用等问题意见不一。对“最佳实践”尚无定论。用哪些测量工具和方法意见不一。尚无有力证据证明人资是企业获取竞争优势的源泉。,造成这种现状的原因,忽视文化差异中国家长式管理与参与理论违背。“社会背景理论”（也是中国HR无法发展的理由）,（2）高绩效工作系统与组织绩效关系的实证研究,表4-5最有影响的研究P102 将人力资源管理系统合并成承诺型和控制型，并得出结论：P102员工发展与高绩效工作系统相关P102员工队伍稳定与生产率存在正相关）P102-103,4.高绩效工作指标的获取方法,（1）分类法实际管理指标和实际结果指标，都和人资活动有关（2）比较法较好的企业和不好的企业在某些指标上区别（3）实证研究法做实验（4）模块法工作设计、招聘、培训、考核、薪酬（表4-6）,5.基于高绩效工作系统的人力资源管理实践,（1）组织选拔织员工的招聘不同企业对教育背景要求不同（现实中有时过于笼统）有五种比较合理的招聘与选拔实践：来源追踪测验选拔固定程序同样问题面对不同员工使用能力和认知倾向测验加权申请表格（WAB）或传记性信息表格（BIB）,（2）组织员工培训,专家授课与相互指点都重要所以要加大员工培训管理范围培训对组织绩效的知觉性量度有某种程度的重要影响（即对组织期望达到的财务和生产率有放大作用）（3）组织员工的工作绩效考核四步骤：确立体系机制，制定考核计划。问：是对谁进行考核？相关内容告知被考人。问:对象？标准？谁考？如何考？对考核人进行培训被考核人自我评估(自我反省),做好考核，需要在三个方面下工夫,体系建设（硬指标）精细氛围培养（软环境）强势考核文化基层领导的绩效领导力（执行）执行力，考核落到实处的关键注：做得多，做得少，但恰恰是这两个部分对指标起关键作用。甚至，如果这两项做得好，就变得不那么重要。,（4）组织的薪酬激励政策,与组织绩效相关的高薪酬权变基于激励的薪酬对于整个公司的绩效密切相关利润分享利润分享有益于股东收益提高基于团队的薪酬公平，奖金数额，当团队成员获得的成绩与奖金有关时，会提高满意度。,表4-7高绩效工作实践列表P107,6.高绩效工作系统与组织持续竞争优势企业能力理论观点：企业内部资源是持续竞争优势的决定因素。（要素，整合要素的能力，有形无形资产，人力资本，组织资本）注意：必须是战略资源满足战略资源四个条件：产生价值 稀缺资源 不可模仿 不可替代,高绩效工作系统是为企业获得持续竞争优势,价值性 通过改善流程，完善系统获得各方面提升，不仅体现在资本上，还体现在人力资源上，人的各种价值上稀缺性 措施使用率不高难以模仿 受制于环境，战略，价值观。难以完全替代评估方式很难分清某一要素对绩效的贡献比例（详见书）总结：当不同的管理措施结合到内在关联的系统时，与现有组织特征一致与运行和战略目标一致，就可以产生持续竞争优势。,7.高绩效工作系统研究的局限,（1）高绩效工作措施统一的困难（2）实施效果不确定（3）高绩效工作系统实施不广（4）研究方法的缺陷P112 案例研究,