人力资源整合与绩效管理体系构建.ppt
,主讲人：孙 波,机密,人力资源整合与绩效管理体系构建,1,主讲人：孙 波,经济学博士、管理学硕士、工学学士，曾任人力资源杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心的绩效管理一书。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，包括上海电力培训体系规划、浙江联通人力资源管理改进、广东元信集团、白沙集团人力资源系统建设等项目，先后为通信、饲料、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务。每年主讲公开课几十场，在业界反响很大，多次应邀为北京大学经济学院、中国人民大学劳动人事学院研究生以及深圳天音通信技术公司、中国联通集团人力资源总监集训、九芝堂药业、广东恒星饲料、北京广电集团、浙江联通、辽宁移动等单位和人员讲授人力资源管理相关课程。,2,目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,3,第一部分 企业人力资源管理系统概述,4,谁能把小车推走？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,视野决定思路思路决定方法方法决定出路,谁能改变系统？,5,1、思考人力资源管理的起点,6,系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,7,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,8,传统获取核心竞争力的方法已然失效,企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉,对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。,9,何谓组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,10,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,11,人力资源部门职能和角色的转变,+,12,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,13,2、如何认识企业人力资源管理体系,2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题,14,什么是人力资源管理的核心定位,员工满意吗？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着员工满意，企业可能就不满意了容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老）关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动,客户满意吗？客户不是由于满意而购买你的产品/服务产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉)从培养员工职业度开始（职业的、专业的）,2.1基于战略的企业人力资源运行系统,15,企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理,高价值,低价值,普遍性,核心,特殊,辅助,普通,独特性,分层分类,我们的观点,16,四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,17,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,18,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,19,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,20,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,21,企业人力资源管理体系的关键点,责任体系知道/必须做什么,价值体系境界/整体价值性,企业人力资源管理体系,能力体系有能力做/完成,基点,支点,位势,企业,战略目标,企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,22,推动组织战略目标,基点,支点,23,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力,24,第二部分 绩效管理概述,25,企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,26,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,27,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,28,什 么 是 绩 效,29,1、绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,30,2、绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,31,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,32,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,33,绩效管理=绩效考评,？,34,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,3、为什么要实行绩效管理,35,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,36,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,37,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,38,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,39,第三部分 绩效管理基本程序,40,企业战略目标,企业策略目标与,岗位业务重点与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,绩效管理的四大要素,41,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,42,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,43,绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,1、绩效计划阶段,44,不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。,45,考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,46,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,47,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,特征性效标更多的应用于素质测评中,素质与素质测评,48,素质的内涵,素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,49,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,50,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,51,素质如何有效驱动绩效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。,52,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。,素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。,53,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,54,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,55,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,56,素质示例影响力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。4、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,57,小练习,请大家对照国际通用的素质名称，小组讨论上海晨光研发人员的素质模型应该包括那些素质？每个小组经过讨论以后只能提供四个认为最重要的素质。成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,58,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,59,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,60,业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。,61,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,62,指标逐级分解示意图,某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。,63,公司指标落实在部门指标上,销售部,生产部,人力资源部,销售额20亿,市场占有率3030,客户满意度80,采取缺陷率降低5单版一次加工合格率95,废品率减少5工艺改进制度在3月份推行实施,销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2,生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85,生产人员技能合格率不低于90,64,部门指标进一步细化在分部（岗位）上,人力资源部KPI,销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2,生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85,生产人员技能合格率不低于90,人力资源部,招聘部,培训部,1、销售人员及时提供率100，并确保在试用期间合格率不低97。2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题,1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于854、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70，关键岗位905、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95,65,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,66,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,67,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,68,1、不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2、目标/计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。3、目标/计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。,设立目标常见的三大误区,69,KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,70,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,71,关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系,72,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。,战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30 25 10 8,73,举例参考：某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,74,1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加,第二步：确定策略目标与手段,技术创新,产品多样性,相应市场速度,研发成本控制,1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量,1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用,75,第三步：定义关键绩效指标以及确定标准,关键业绩指标确定原则,衡量要点,重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”,该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面,76,关键业绩指标挑选依据（八问）,指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？,一问：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准,五问：该指标是否可衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？,八问：指标是否与整体指标一致？,77,指标提取名称规范化，指标标准要求量化,增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）,缩短研发周期：研发周期提前天建立研发成本控制制度：器件购买管理办法在4月份完成检查违规率小于3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率,缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率,78,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,79,某公司案例：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,80,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,81,客户服务,某公司的,案 例,82,市场领先,某公司的,案 例,83,技术创新,某公司的,案 例,84,KPI设计方法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,85,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,86,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,87,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值。财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：其 他 三 个“角 度”的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,88,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,89,客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别：,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,90,如何设计顾客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,91,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,92,内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别：,选 择/确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品/服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品/服 务,93,如何设计内部运营指标,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新流程,顾客管理流程,发明产品发展产品上市速度,作业流程,发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务,供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理,策略,产品领先,顾客至上,成本领先,策略性的实务作业,符合基本要求,94,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,95,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 职 业 度,系 统 与 技 术,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 认同，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,96,平衡计分卡因果关系链,解决方案数据库,顾客忠诚度,收入增长,培养核心能力,花在顾客身上的时间,提供各种解决问题方案,系统窝工期,系统使用的便利性,培训结果,完成个人发展计划目标,97,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,98,案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）,99,KPI设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位KPI,100,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和将来都能赚钱,财务指标：净利润 投资收益率 现金流作业指标：产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能,101,如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）,102,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,103,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,104,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（e.g.应收帐 款周转次数）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,105,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：
