中粮集团构建核心竞争力模板.ppt

1,核心竞争力导入,2007年6月,集团战略部,2,什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略,目录,3,企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究,定义,4,核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究,定义,5,核心竞争力竞争优势的源泉,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,6,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,7,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源生产设备及其布局，原料及采购渠道技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源技术人员和研究开发所需的设备信誉资源客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,8,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,9,竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济）客户结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）客户习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性害怕报复自愿约束,10,核心竞争力的三大基本特征,系统性,延展性,动态性,企业竞争力中，那些最基本的，能使企业保持长期竞争优势的能力才是核心竞争力,11,基本特征之一系统性（集合性）,核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：组织成员所掌握的知识和技能企业技术系统之中的知识管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等价值系统，即企业文化,核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同能力的集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独立的技能、技术或知识的综合系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模糊”的特性核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去核心竞争力是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为客户提供价值的能力和服务,12,基本特征之二延展性,可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产品和服务是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规模经济的关键,Motorola公司建立了在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析）,核心产品,最终产品,核心竞争力,13,案例：佳能公司的核心竞争力与产品,普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的,14,基本特征之三动态性,企业的核心竞争力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段核心竞争力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势,通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势,15,基本特征之三动态性,核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会时才更具有优势从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点：资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力，能动态保持、而不被淘汰方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组织来支持未来经营的发展,16,核心竞争力的四大识别标准,核心竞争力是一个相对的概念，须从客户角度和与竞争者比较的角度出发,从客户角度看,从竞争者角度看,有价值,不可替代,独特性,难以模仿,17,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,企业,产品,客户,通过一系列有组织的活动,满足客户某方面需求,企业存在的前提,企业竞争的本质,争夺客户,要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场,企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优势核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是提供价值识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发,18,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,产品,非产品,价格,产品的价值,性能,品牌声誉、购买便利、快捷等等由企业带来“产品”之外的，客户能够感受到的利益,核心竞争力表现点：佳能：产品性能沃尔玛、格兰仕：价格耐克：非产品性能丰田：产品性能和价格,核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产品性方面，并能直接给客户带来价值的能力核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然应该是客户感觉得到的一种企业能力,19,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,价值性,核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加核心竞争力应该能够直接地为客户创造利益锁在保险箱内的技能是成不了核心竞争力的核心竞争力创造的价值必须是独特的、能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心竞争力造就的核心价值。客户是核心竞争力的最终裁判核心竞争力具备最终产品消费者可感知的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势,300,1000,200,500,1000,EVC=600,100,300,1300,EVC=700,200,400,参照产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值300,在有些行业产品中或者被称为贡献赢余,客户经济价值（EVC）,提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准，持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力,20,评判标准之二核心竞争力是不可替代的能力,不可替代性,某一特殊能力无法被其它能力所替代一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就越能给客户带来价值,企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力,21,评判标准之三核心竞争力是独特的能力,独特性,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心竞争力“人无我有、人有我优、人优我新”,飞利普公司对光盘储存技术的掌握戴尔用来塑造并发展商业模式的能力本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平,22,评判标准之四核心竞争力是难以模仿的能力,难以模仿性,是其他企业不能轻易建立的能力核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大这种难以模仿性主要来自于：定位的难以模仿性当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了 资源的难以模仿性拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业 组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力,23,定位的难以模仿性案例美国西南航空公司,市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家外出者以及学生西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓,24,西南航空公司的活动体系,有限的乘客服务,中等城市或中等机场间的短途飞行,低廉的票价,高水平的飞机利用,精练高效的地服及人员,频繁可靠的起降,无餐饮,无订座服务,无行李运输,与其它航班无联系,旅行代理的有限使用,自动检票机,15分钟的通道逗留,标准的737航班,雇员高额补偿,高水平的雇员股票所有权,弹性的工会契约,西南航空低利航线,战略主题,活动,25,核心竞争力的标准组合与竞争优势,资源,能力,四重标准,核心竞争力,一般能力,yes,no,企业生产过程中的投入,一组资源的整合,26,可以度量竞争优势的指标有很多，可以选取连续多年的现金流量、销售净利率、ROA、ROE等指标来显示其核心竞争力,27,在前述关键指标上，达能连续多年都能有良好的表现,28,从96年到目前，达能股价走势总体强于道琼斯指数，特别是从01年到现在，领先优势进一步加大,29,国内学者的描述,偷不去：是指别人模仿你很困难买不来：是指这些资源不能从市场上获得拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力,30,核心竞争力的表现,在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力,31,对核心竞争力的认识偏差,竞争优势等于核心竞争力把核心竞争力视为企业一般意义上的资产把核心竞争力视为企业某一方面的能力认为自身最好的能力就是核心竞争力认为核心竞争力能一蹴而就地培养出来认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关,32,核心竞争力的定义,核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独特的、能超越竞争对手并创造客户价值、从而支撑企业保持持续竞争优势的能力。其包含洞察力或预见力和业务一线实施两类能力。,33,什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略,目录,34,识别核心竞争力应把握的基本要点,四个基本要点,树立核心竞争力的观念,把握核心竞争力的原则,明确核心竞争力的参数,掌握核心竞争力的识别程序,很强的核心竞争力意识非常重要树立意识是识别企业核心竞争力的前提条件,核心竞争力要素数量有限：核心竞争力有25种，但不会是25种或更多核心竞争力不是公司实力的一长串罗列尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但不是所有的竞争优势都必然与核心竞争力直接相关,35,核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可以借助其构成参数来识别如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术专长能给公司客户提供根本上和实质性的利益和效用能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进入多个市场能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现可持续发展，等等,首先要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业自身的各种竞争力然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场和决定发展的主要资源和专门技术再将企业的重要工作过程制成图，这样便可识别或发现核心竞争力,四个基本要点,树立核心竞争力的观念,把握核心竞争力的原则,明确核心竞争力的参数,掌握核心竞争力的识别程序,识别核心竞争力应把握的基本要点,36,识别和描述核心竞争力的常用方法,四种识别方法,非定量描述法,半定量方法,定量方法,半定量与定量相结合方法,采用文字或图表等对核心竞争力进行描述,就是在设计的指标体系中，既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的半定量指标,构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分，然后综合计算出核心竞争力水平,指纯定量方法，即不涉及主观评分,37,探讨核心竞争力识别的一种渐进化方法,这种方法的基本原理是基于核心竞争力的特性根据企业资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关系，建立企业核心竞争力的识别体系框架采用资源关键能力竞争力核心竞争力渐进化的识别方法，从大到小、从外围到中央来识别企业的核心竞争力,38,结合资源到持续竞争优势的转化过程，以核心竞争力特征为判断标准,低,高,三大特征：系统性、延展性、动态性,资源有形资产无形资产人,能力设计研发采购营销管理,关键能力,竞争力,核心竞争力,持续竞争优势,资源、能力、竞争力与核心竞争力关系图,四大标准：有价值、不可替代、独特、难以模仿,39,核心竞争力识别框架,识别关键能力,识别竞争力,识别核心竞争力,难以模仿性,独特性,不可替代性,唯一性决定,产品延展性,业务延展性,系统综合性,系统、延展性决定,方法再利用,资源再开发,动态性决定,阶段一,阶段二,阶段三,40,案例：识别核心竞争力（航空运输企业）,核心竞争力,竞争力,41,案例说明,案例能力分析范围,企业运营层面实际应用时应该放大到全能力范围（组织、流程、战略管理、并购整合、运营等）,能力、关键能力,企业能力一般包含几十项甚至更多分析时从能力中选择其中的关键能力本案例关键能力不止12项，为便于分析，仅几种对12项运行能力进行了识别,各指标分值及筛选标准,采用5分制对各项能力指标进行打分，1分表示该项指标程度最低或可获得性最低，5分则表示该指标程度最高或具有高可获性筛选标准：行为集合和唯一性以10分为标准，战略柔性以8分为标准,分析结果及意义,H企业的核心竞争力被识别为“航空货运”和“消费者服务”。经过这一渐进方法的分析我们可以清楚地看到，尽管H企业的主营业务是航空客运(干线运输和支线运输)，但其核心竞争力是“航空货运”和“消费者服务”，也就是说只有“航空货运”和“消费者服务”成为核心产品的组成时，它才具有最大的价值增值性。该结果得到了企业高层领导的认同，为未来的企业战略发展规划提供了有力的指导与支持,特别需要注意的是，在分析评分数值时，要选择一个适当的分数作为筛选的标准。当缺乏统一的标准和行业特别规定时，可以采用平均值作为参考值，这样可以避免在前期的评估过程中将有发展潜力的能力过早地排除,42,目录,什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略,43,构建核心竞争力框架,内部培育,外部并购,联合开发,关注地位,协调配置,加强管理,核心竞争力构建,核心竞争力保持和提升,重视改进,44,企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力,构建途径之一内部培育,典型例子,基本方式,优点/约束条件,可口可乐、英特尔、微软,优点是稳健、有序、控制程度高其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间,独立开发独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心竞争力强的优秀大企业都积极推行这一模式它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；要求企业高管人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中,45,并购是促进核心竞争力形成和发展的重要途径,构建途径之二外部并购,典型例子,基本方式,优点/约束条件,德国大众并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司拥有了劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术,压缩核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险须有并购整合能力,一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力,46,合作获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竞争力,构建途径之三联合开发,基本方式,优点/约束条件,在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍,合资战略联盟,47,核心竞争力的保持和提升,加强核心竞争力的管理,重视核心竞争力的改进,关注核心竞争力的地位,企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与客户需求相适应中来确定的要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力,协调核心竞争力的配置,核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发打破资源的部门分割，从企业整体上统一配置企业的核心竞争力可把核心竞争力管理的职责分散给战略业务单位，企业总部监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件,核心竞争力的保持和提升,48,核心竞争力的保持和提升,加强核心竞争力的管理,重视核心竞争力的改进,不断进行创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，推动核心竞争力新的整合为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此,从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失制定核心竞争力规划,关注核心竞争力的地位,核心竞争力的保持和提升,协调核心竞争力的配置,49,从核心竞争力的角度理解公司概念,50,目录,什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略,51,哈默企业经营模式分解理论,核心竞争力与战略的关系,核心竞争力与战略的关系,52,加里 哈默关于经营模式的分解图,履行与支援信息关系价格结构,事业使命产品与市场范围独特性基础,核心竞争力关键资产核心流程,供应商合伙人战略联盟,客户利益,战略与客户之间存在的一种联系，是企业实际向客户传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给客户的利益，哪些不是客户利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问，我们到底提供客户哪些利益？哪些附属的利益是客户看中的？我们试图掌握客户的哪些核心需要？能否改变利益组合让客户惊喜？哪些利益客户并不看中？,构造,构造是指企业以独特的方式来组合资产、能力与流程，来支援某项战略战略有赖于构造。例如核心竞争力是企业向客户传递基本利益的保证，明确了客户的利益之后，还需要研究如何培养核心竞争力使之能够最大限度地保证客户的基本利益,公司界限,公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供应，或把“供应链纳入自己的核心竞争力之中”，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累,获利的基本运作：效率/独特性/协同/利润推进器,客户界面,核心战略,战略资源,价值网络,53,核心竞争力占有举足轻重的位置,客户界面,核心战略,战略资源,价值网络,客户利益,构造,公司界线,获利的基本运作：效率/独特性/协同/利润推进器,核心战略决定着客户界面和核心竞争力核心竞争力的内容取决公司的核心战略核心竞争力的主体生成于企业内部，但可以从价值网络中获取重要的补充核心竞争力与获利的基本运做之间存在着互动关系,54,战略与核心竞争力的关系,“选择正确的道路”,“在选定的道路上跑得又快又好”,现在的位置,光明的前景,战略,核心竞争力,必要条件,战略目标的实现要靠核心竞争力，即靠核心竞争力去赢得竞争战略目标确定的根据是核心竞争力依据现有的核心竞争力确定的战略目标是一种考虑现有的核心竞争力加上通过并购获取必要的核心竞争力（须具并购整合能力）形成新的核心竞争力基础后，再确定战略目标也是一种企业都希望制定富有激情的战略、确定有挑战性的战略目标（一开始往往从外部机会和竞争情况分析后确定一个初步目标，且往往是形势所迫），这个目标的合适程度如何要靠制定核心竞争力规划来回答：能实现核心竞争力规划目标的程度决定了战略目标的选择和确定。战略目标的确定本身就是一个动态往复的过程,55,企业应制定基于核心竞争力基础之上的战略制定核心竞争力规划是战略制定的重要内容任何核心竞争力导向型的战略都要求企业在自己选定的能力上做到最好，最起码是接近最好，如果企业把自己的战略植根于竞争力上，就必须在该竞争力上胜过所有的或者大部分竞争对手，包括现有竞争对手和潜在竞争对手要想通过核心竞争力导向型的战略取胜，该核心竞争力必须比该行业相关的所有战略因素都更为重要，比如结构性优势或者获取廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力,战略与核心竞争力的关系（续）,56,目录,什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略,57,制定基于核心竞争力战略的思考模式,P,E,S,T,客户,企业,竞争者,核心竞争力,STP战略,竞争战略,竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供客户想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手根本特点：基于核心竞争力基于客户价值基于竞争对手,S-Segmenting：细分市场T-Targeting：选择目标市场P-Positioning：定位,58,基于核心竞争力战略的关键要点,战略关键要点,核心竞争力战略,STP战略,竞争战略,S-细分市场,T-选择目标市场,P-定位,差异化,聚焦,成本领先,59,核心竞争力规划需与市场结合起来考虑,核心竞争力规划内容总体上包括：在行业取得成功需要哪些必要的核心竞争力？企业当前具备了哪些？还需要构建哪些？如何培育和保持？,分解,60,谢 谢！,