中科大考研生《管理学》第四章计划与决策.ppt

第四章 计划与决策,第一节 计划概述,计划的概念和作用 计划的分类 目标管理,一、计划的概念和作用,1、计划的概念：计划是为实现组织的目标提供的有关未来行动方案的建议说明。计划包括定义组织目标，制订全局战略以实现这些目标，并对企业内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,一、计划的概念和作用（续）,计划有正式计划和非正式计划之分。非正式计划的确定性是欠周密、也很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划。非正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径作总结性的策划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。所以，在规模较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。,一、计划的概念和作用（续）,正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。可以看出，正式计划的制定过程也是以决策为核心内容的。,一、计划的概念和作用（续）,计划的制定离不开决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。不过，计划工作的范围和内容远较决策所包含的广泛、深入而且具体。组织通过正式二精细地制定计划，会促使所形成的决策落实到实处，既具体、可操作，同时又相互支持、彼此协调。,一、计划的概念和作用（续）,2、计划的作用具体表现在以下三个方面：（1）为组织活动的分工提供依据。计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行详细的分解，从而为科学分工提供了依据。,一、计划的概念和作用（续）,（2）为组织活动的资源筹措提供依据。计划将组织活动在时空上的分解，通过规定组织的不同部门在不同时间应从事何种活动，告诉了人们何时需要何等数量的何种资源，从而为组织的资源筹集和供应提供了依据。,一、计划的概念和作用（续）,（3）为组织活动的检查与控制提供依据组织的各个部分在决策实施中的活动情况与目标要求不一定完全相符，可能会出现偏差。这种偏差，如不及时发现并针对原因及时采取措施，则不仅会导致组织活动的失败，而且可能危及组织的生存。要及时发现可能存在的偏差，就必须对组织活动的实际情况进行检查。计划的编制为检查不同部门、不同成员在不同时期的活动情况提供了客观的标准和依据。,二、计划的分类,1、按时间分：长期计划、中期计划、短期计划长期计划描绘了组织在一段较长时期（通常为3年或5年以上）的发展蓝图，它规定在这段较长的时间内组织以及组织各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。通常的，战略计划就是一种长期的计划，但长期计划并不定都是战略计划。,二、计划的分类（续）,中期和短期计划详细规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段（如中期计划通常涵盖13年的时间，短期计划的时间段则通常仅为一年、半年乃至更短的时间）内所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的水平和所应采取的行动方案，以便为组织成员提供具体明确的行动依据。,二、计划的分类（续）,如果说长期计划的目的主要体现为组织活动能力的再生和扩大，因而其执行结果影响到组织的发展能力，那么，中、短期计划的目的则主要在于对组织已经形成的活动能力加以充分利用，从而其执行结果主要影响到组织活动的效率性及由此而决定的组织生存能力。,二、计划的分类（续）,一项计划宜覆盖多长的时间间隔，应该考虑到以下两方面因素：一是计划前提条件在这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求详尽程度相吻合。计划所要规定的内容越是详尽，或者计划所涉及的领域越是宽广，计划执行期跨越的时间就越长，对较远未来环境就越难作出准确的判断。二是要考虑当前计划影响到组织对未来许诺的程度。当前计划越是影响到对未来的许诺，那么，计划的时间期限就应当越长。,二、计划的分类（续）,2、按职能分：业务计划、财务计划、人事计划组织是通过从事一定的业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。,二、计划的分类（续）,财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕业务计划而展开的。财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。,二、计划的分类（续）,3、按计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，可分为战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。整个企业组织需要有战略计划，对于多元化经营的企业来说，期内部负责各个业务领域经营的事业部也都需要制定相应的战略计划。,二、计划的分类（续）,企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则通常称为经营战略或竞争战略。思考：由于经营环境是动态变化的，没有一成不变的战略，因此，战略是不应该被编制成计划的，否则就会扼杀经营的灵活性。这句话对吗？为什么？,二、计划的分类（续）,计划工作本身并不一定导致灵活性的降低。计划并不是为了消除变化，而是基于对未来所可能发生变化的预见来对组织活动作出安排。管理者制定计划的目的和制定计划的正确方式，应该是预测变化并制定最有效的应变措施。实际上，在计划工作中如果选用合适的计划形式，比如制定指向性的计划而不是具体计划，或者同时制定出备用的计划方案，并规定在什么情况下启动备选方案，这样可以是组织活动既具有良好的计划性又保持必要的灵活性。,战略计划的基本特点为：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。,二、计划的分类（续）,战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。,二、计划的分类（续）,如果说，战略计划侧重于确定企业要做“什么事”（what）以及“为什么”（why）要做这件事，则战术计划是规定由“何人”（who）在“何时”（when）、“何地”（where）,通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”（how much）来做这件事。简单的说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。,二、计划的分类（续）,战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远比战略计划低。,三、目标管理,1、计划与目标目标指期望的成果，是计划的基础目标具有多重性，单一目标不能反映或实现组织的使命,三、目标管理,宣称目标与真实目标之间存在差距传统的目标设定为自上而下的分解过程目标管理MBO由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的完成情况，奖励根据目标的完成情况确定。目标不是用来控制而是用来激励部属的,三、目标管理（续）,2、组织目标组织目标，即组织在未来一个时期内要实现的目的。组织目标是管理者和一切成员的行动指南。组织目标具有综合性、可分性、阶段性的特点。,三、目标管理（续）,3、组织目标的作用：决策的依据效率评价的依据考核的依据,三、目标管理（续）,4、目标管理：美国Drucker提出(1954管理实践)目标为中心的管理；目标网络为基础的系统管理、以人为中心的主动式管理。MBO计划的四要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效,三、目标管理（续）,MBO的假设目标必须被认为是可行的参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善绩效自我控制5、目标管理过程：目标确定、目标贯彻、目标考核,三、目标管理（续）,6、目标管理的方法（1）传统的目标设定方法。即采用自上而下的方式进行目标的层层分解落实。在高层管理者确定了组织的总目标后，专职负责计划工作的职能人员可能会辅助较高层次的主管者将本单位的目标分解落实到属下的一级或几级部门。,三、目标管理（续）,传统目标设定法的特点有：一是组织内部目标的设定基本上是一个单向的过程，缺乏执行者的参与，这也是造成员工工作积极性和主动性受到影响的一个问题。二是执行者的目标由他人来确定，但因为上层的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解而将总括性目标转化为具体目标的过程中，就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性问题。,三、目标管理（续）,（2）“目标管理”方法目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。通过一个完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。,第二节 决策概述,概念决策的程序决策的分类影响决策的因素决策的理性限度,一、决策的概念,决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定和实施而开展的。西蒙曾经强调性指出：“管理就是决策”，决策贯穿管理过程的始终。,一、决策的概念（续）,1、决策的概念所谓决策，指组织或个人为实现某一目标，而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策必须围绕目标。,一、决策的概念（续）,2、含义：决策是为了实现某一既定目标；目标选优是决策关键；要有应变方案；满意决策是科学决策的一项重要原则。所谓满意决策是指在现实条件下有把握地取得一个满意的结果，使主要目标得以实现，而其他次要目标也足够好。决策是一个系统结构。,一、决策的概念（续）,3、决策的有效性标准（1）决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。（2）决策的可接受性。即所作出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。（3）决策的时效性。即作出与执行决策所需要的时间和周期长短。（4）决策的经济性。即作出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。,一、决策的概念（续）,4、决策的特点（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性。（5）过程性。（6）动态性。,二、决策的程序,1、发现问题。决策是为了解决一定的问题而制定的，因此，决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。所谓问题，是应有的状况与实际状况之间的差距。如：组织内情况变化、外部环境变化、目标偏差等。有差距，就表明组织存在某种问题，需要作出相应的决策来予以解决。,二、决策的程序（续）,研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向和内容？,二、决策的程序（续）,分析组织活动中的问题，确定不平衡的性质，把不平衡作为决策的起点，是组织各层次管理者的共同职责。这不仅由于管理者要对其所管理组织或单位的活动效果负责，而且由于他们的素质训练和概念技能促使他们能比较敏感地发现组织中的问题或不平衡的关键所在。,二、决策的程序（续）,2、确定目标决策者要有明确决策的目标。明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。同时也便于考核、规定时间以及明确责任。,二、决策的程序（续）,明确决策目标，要注意以下几方面要求：（1）提出目标的最低和理想水平。也即明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状态和水平，以及希望实现的理想目标水平。决策不仅要保证实现最低限度的要求，还要力争达到既定约束条件下所能达到的最好状态。,二、决策的程序（续）,（2）明确多元目标间的关系。任何组织在任何时候一般都具有多元或多重目标。多元目标之间本身就存在既相互关联又相互排斥的关系，考虑到多元目标之间的关系，决策者在选择了主要目标后还必须在决策中尽可能地兼顾其他的目标，并明确主要目标和非主要目标的关系，以避免在决策实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动上。,二、决策的程序（续）,（3）限定目标的正负面效果。就是要把目标执行的有利结果和不利结果加以界定和权衡，规定不利结果在何种水平范围内是允许的，一旦超过这个水平组织就应当停止原目标活动的执行，以控制决策的不利影响,二、决策的程序（续）,（4）保持目标的可操作性。不论是明确组织必须达到的最低目标还是希望实现的理想目标，也不论是确定组织的总体目标还是各职能部门的分目标，都必须符合三个特征：（1）可以计量或衡量；（2）规定有时间期限；（3）可确定责任者。只有符合这些基本特征，所制定的目标才可以作为决策和行动的依据。,二、决策的程序（续）,3、拟定可行方案决策需要进行正确的选择，这就必须提供多种备选方案。可以认为，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要。并且，这些备选的不同方案必须是能够相互替代、相互排斥的，而不能是相互包容的。,二、决策的程序（续）,替代方案的产生步骤大概分为以下几步：（1）在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织的宗旨、使命、任务和消除不平衡的目标，提出改变的初步设想；,二、决策的程序（续）,（2）对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成内容比较具体的若干个可以考虑的初步方案；（3）在对这些初步方案进行筛选、修改和补充以后，对留下的可行性方案做进一步完善处理，并预见其执行的各种结果，如此并形成了有一定数量的可替代的决策方案。,组织任务,改进设想,初步方案,可行方案,环境特点,不平衡,组织目标,修改和补充,决策方案的产生过程,二、决策的程序（续）,4、比较和选择方案在实际决策过程中，方案的拟定、比较和选择往往交织在一起，因为方案的拟定不是一次性完成，二是需要渐进地、不断地加以补充和完善。这个过程说明了决策步骤的不可分割性。,二、决策的程序（续）,对不同方案进行评价和比较主要包括以下几个方面的内容：（1）方案实施所需要的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。（2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。（3）方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。,二、决策的程序（续）,在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：（1）要统筹兼顾。（2）要注意反对意见。（3）要有决断的魄力。,二、决策的程序（续）,5、执行方案通常而言，决策执行方案应做好以下工作：（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确执（2）确保有关决策方案的各项内容为参与实施的充分接受和彻底了解；（3）运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；（4）建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案的进展情况，及时调整行动。,二、决策的程序（续）,6、检查处理一项复杂的决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中情况可能会发生变化，所以，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的情况，将有关信息反馈到决策机构，以便采取措施进行处理。,二、决策的程序（续）,以上步骤表明，决策是一个有一定顺序的、条理化的过程，而不是在瞬间选定某一方案的单纯的决断。在整个过程中，每一阶段都相互影响着，并时常产生一些大大小小的反馈。在实际工作中应该注意，决策过程的各步骤往往是相互联系、交错重叠的，不能将决策的各个步骤工作截然分割。,三、决策的分类,1、战略决策和战术决策从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可以分为战略决策和战术决策，二者的区别在于：（1）从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。,三、决策的分类,（2）从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。,三、决策的分类,（3）从作用和影响上来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用，因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,三、决策的分类（续）,2、程序性决策和非程序性决策程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。如：物资订货、日常生产技术管理等。在一般组织中，约有80的决策可以成为程序性决策。,三、决策的分类（续）,非程序性决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策，它通常是有关重大战略问题的决策。如：新产品开发、组织结构调整、企业合并或分力等。由于非程序性无先例可循，因此需要更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。,三、决策的分类（续）,3、个体决策和群体决策个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所以成员。,三、决策的分类（续）,群体决策的一个优点是，通常能比个体作出质量更高的决策；其次，以群体方式作出决策，也易于增加有关人员对决策方案的接受性。但同时，群体决策的效率可能也比较低。因此，组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失。,三、决策的分类（续）,4、经验决策和科学决策经验决策，是指决策者主要根据其个人和群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出决策。科学决策，是指一科学预测，科学思考和科学计算为根据来作出决策。,三、决策的分类（续）,科学决策离不开定量分析方法的开发和应用，但过分地追求决策问题的数学化、模型化、计算机化这些“硬”的决策技术，将使科学决策走向“死胡同”。在决策问题存在不确定性的条件下，依靠“软”专家的直觉判断和定性分析，可能比定量方法更有助于形成正确的决策。,三、决策的分类（续）,5、初始决策与追踪决策初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。显然，组织中的大部分决策都属于追踪决策。,三、决策的分类（续）,与初始决策相比，追踪决策具有如下特征：（1）回溯分析，即对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出需要改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。当然，追踪决策也是一个扬弃的过程，对初始决策的“合理内核”还应加以保留。,三、决策的分类（续）,（2）非零点起。初始决策是在有关活动尚未进行从而对内外环境没有产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，它所面临的条件与对象都已经不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰和影响。这种影响主要有：第一，随着初始决策的实施，组织于外部协作单位已经建立了一定的关系；第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经开展了相应活动。,三、决策的分类（续）,（3）双重优化。初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需要双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。可以说，第一重优化是追踪决策的最低的基本要求，第二重优化则是追踪决策应力求实现的根本目标。,三、决策的分类（续）,6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策，如贷款。,三、决策的分类（续）,风险型决策：可供选择的方案中存在二种或二种以上自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可估计的。如产品生产，市场销售好不好两种状态都存在。不确定型决策：存在两种以上状态，且这些状态发生概率无法估测。,四、影响决策的因素,1、环境（1）环境的特点影响着组织决策的频率和内容。就决策频率来说，面临市场急剧变化环境条件的企业，与面临稳定环境的企业相比，会更经常地需要对其经营活动做重大的调整。从调整或决策的内容来看，在竞争性市场上经营的企业，通常需要密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善对顾客的服务，建立和健全营销网络等。,四、影响决策的因素,（2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。这是因为处在同一环境中的相关组织之间本来就是相互影响、相互牵制和相互作用的。比如，竞争者的降价决策会迫使本企业制定相应的的反应对策。尤其是同处在一个战略群中的采用同种竞争战略的企业，它们间的决策更具有很强的相互关联性，这样任何一方的决策就不能无视特定环境中的可能反应而独立地制定。,四、影响决策的因素（续）,2、组织文化（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化一旦形成，就会强烈地限制着人们对行动方案的选择及进行选择的方式。因此，立志领导组织变革的管理者，必须注意甚至刻意地保持其思想和行为的独立性，否正，其决策就很难有真正的创新和突破。,四、影响决策的因素（续）,（2）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的提出和实施。相反，抵御变化的组织文化不但会是新决策难以出台，而且即便作出了这种决策，其实施也会面临巨大的阻力。基于此，决策方案的选择就不能不考虑到现有组织文化的束缚以及为改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。,四、影响决策的因素（续）,组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，要既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。这意味着，决策者对组织文化与组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动地谋求影响和改变。有魄力的领导者应该积极地思考对传统的、不适合组织发展需要的组织文化进行变革，以便通过此种文化变革带动和推动组织活动方向与内容的战略性调整。,四、影响决策的因素（续）,3、过去的决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受到它们与现任决策者关系的影响。如果过去的决策也是由现在的决策者制定的，决策者无论从情感上还是直接责任上都会很自然地不愿意对自己决策的行动作重大调整，而会倾向于继续把组织大部分资源投入到过去行动方案的执行中，以此证明自己曾作出的决策还是正确的。,四、影响决策的因素（续）,相反，如果组织现在的主要决策者与过去的主要决策没有很深的渊源关系，那就相对容易推出较大程度的调整与变革。所以，有人认为，企业高层领导人的更替是组织推行重大战略变革的前奏。,四、影响决策的因素（续）,4、决策者对风险的态度愿意承担风险的决策者通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，选择风险较大的方案；而不愿承担风险的决策者，通常只会对环境作出被动的反应，事后应变，选择风险较小的方案。同样，愿冒风险的组织会经常进行新的探索；而不愿冒风险的组织，则会对变革、变动表现出谨小慎微。,四、影响决策的因素（续）,5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克力兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确作出的决策。相比较，知识敏感型决策的效果主要取决于决策质量，而非决策的速度。因此，制定知识敏感型决策，就要求人们充分利用知识，作出尽可能正确的选择。,四、影响决策的因素（续）,组织关于活动方向与内容的决策，基本上是属于知识敏感型的决策。但是，当外部环境突然发生了难以预料、难以控制的重大变化，这种变化会对组织造成重大的威胁，如果不迅速作出反应，改变原有的战略决策方案，则可能出现危机。在这种时间压力下，启用备选方案是一种更有效的对策。,五、决策的理性限度,1、决策的合理性要求就组织而言，判断一项决策是父合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。为此，决策者必须具有完全的理性。,五、决策的理性限度,2、决策者的理性限度知识有限预见能力有限设计能力有限,五、决策的理性限度,3、理性限制的克服决策权利下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。民主决策的途径和方法很多，主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。,第三节 决策方法,确定型决策 风险型决策 不确定型决策,一、确定型决策的决策方法,决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定性决策。这里决策从作出决定的角度来说并不困难，因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可判断方案的优劣。,一、确定型决策的决策方法（续）,对确定型决策问题，制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果。确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法，等等。,一、确定型决策的决策方法（续）,量本利分析，也叫保本分析和盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量与销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点，从而定出能产生最大利润的经营方案。,二、风险型决策方法,风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况，所以就面临者决策的不确定性。不过，如果人们基于历史的数据和以前的经验可以推断出各种自然状态出现的概率的话，那么这种决策就成为风险型决策。,二、风险型决策方法,风险型决策的评估方法很多，最常用的是决策树法。原理：用方案枝代表可供选择的各方案，用概率枝表示各方案的每一种自然状态，期望值表示当某一方案执行时，在各自然状态下出现的概率损益值。通过对各方案期望值大小的分析比较，为决策者提供决策依据。,二、风险型决策方法,条件：存在明确目标、二个以上方案、两种以上的不可控制自然状态，不同方案不同状态下的期望值可测算。,例：某企业计划生产某新产品投入市场，有二方案可供选择：大批量年产20万件，小批量年产5万件。调查估计销路如可能性为70%，差可能性为30%，不考虑其他因素，年利润如下表。试以期望值大小为价值准则，进行决策。,解题步骤：（1）画决策树：（2）计算期望值：Q大=0.7100+0.35=71.5（万元）Q小=0.720+0.320=20（万元）（3）决策优:选方案一。,二、风险型决策方法（续）,三、不确定型决策方法,不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。可能是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。也可能是对各种自然状态在未来发生的概率无法作出判断，从而无法估算期望收益。在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同方案的经济效果屏选择相对收益最后的方案。,三、不确定型决策方法,极大极小损益值法，即小中取大法：先计算各方案在各状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益中最大的值相对应的方案。属保守型决策。,三、不确定型决策方法（续）,极大极大损益值法，即大中取大法：计算各方案在各自然状态下可能有的收益值，选其收益值最大的方案，是乐观型决策，风险大。极小极大后悔值法，在中取小法：在最大后悔值中取其最小值所对应的方案为决策方案。后悔值等于最大收益值与所采取的方案的收益值之差。,实例：,方法1：选小批量方法2：选大批量方法3：销路好：后悔值分别为：0，12085=35，12040=80销路一般：后悔值分别为：6050=10，0，60-30=30销路 差：后悔值分别为：20（20）=40，2010=10，0三个方案的最大后悔值分别为：40，35，80故选中批量方案。,案例分析：唐氏玩具公司,“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司的市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇佣了，就希望他成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶尔犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”广告部经理约翰李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的合乎逻辑的决策。没有人会愿意作出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫,你能向我解释一下，我要怎么做才能达到你的合理化要求？”,