业务流程标准化管理(IV).ppt
业务流程标准化管理,钟耕深 PhD,山东大学管理学院2005-8-1,主要内容：,导论 一、业务流程管理的几个概念二、标准化业务流程设计的目标和指导思想三、企业关键业务流程分析四、编制业务流程管理的文件五、通过业务流程管理提高经营绩效,导论,企业成长过程中必然遇到的问题：,创业靠机会和勇气，但现在不行了,创业靠个人素质，但现在不行了,企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？,产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？,值得思考,企业成长过程中问题的根源：没有高效率的流程及流程管理体系！,解决问题的出路：业务流程管理！,过程和结果哪个重要？,主要内容：,导论一、业务流程管理的几个概念二、标准化业务流程设计的目标和指导思想三、企业关键业务流程分析四、编制业务流程管理的文件五、通过业务流程管理提高经营绩效,一、业务流程管理的几个概念,职能流程企业的基本业务流程业务流程管理,职能,职能就是功能,总经理,采购部,物流部,制造部,营销部,研发部,财务部,业务单位,业务单位,业务单位,业务单位,流程,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000,流程的要素,输入资源,输出结果,相互作用,若干活动,我满意，是因为流程为我创造了价值,没有价值啊！价值太小了！,顾客,流程的特点,目标性整体性动态性层次性结构性,流程的测量,流程的范围 是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程的规模 是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。,企业的基本业务流程,六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务,七个支持业务流程目标管理（控制）人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联系（公关）,业务流程管理,管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展和完善业务流程，提升竞争力，保持竞争优势。业务流程管理是企业的一种经营管理战略，是相对于传统的科层制管理模式的变革。,业务流程管理的特点,以流程为中心而不是以职能为中心强调战略性、整体性强调价值创造强调全过程管理、部门协调内部控制制度的实施,业务流程管理的现实意义,企业的理念、战略和经营方针通过业务流程转化为员工的行动,Structure,systems and processes结构、制度和流程,Vision愿景,Goals and objectives（目标）,业务,Business,Resource,资源,业务流程管理的现实意义,流程是信息之路,员工是驾驶员,制度是交通规则,管理者是交通警察,业务流程管理的现实意义,业务流程是员工职务行为的准则,领导在与不在一个样！,业务流程管理的层次,业务流程再造（BPR）业务流程优化（BPI）业务流程标准化（BPF）,业务流程再造,业务流程再造的革命性,.Management stories站在迷宫的入口处.doc,众人皆醉谁独醒？！,业务流程再造的基本含义,业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering)就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程，达到更好、更省、更快的目的。,业务流程优化,.Management stories发现不拉马的士兵.doc,主要内容：,导论一、业务流程管理的几个概念二、标准化业务流程设计的目标和指导思想三、企业关键业务流程分析四、编制业务流程管理的文件五、通过业务流程管理提高经营绩效,二、标准化流程设计的目标和指导思想,业务流程标准化的含义业务流程设计的目标业务流程设计的指导思想业务流程设计的基本方法,业务流程标准化的含义,规范化文件化相对固定,支持性价值活动,核 心 价 值 活 动,业务流程设计的目标,简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期,业务流程设计的指导思想,循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识,业务流程设计的基本方法,在制定每一项业务流程之前，需要对该流程涉及的各种问题作全面分析和评价，发现真正的问题，找到解决问题的方法。,可能会遇到哪些制约因素？急需新建或改进的地方？管理上的薄弱环节在哪里？问题产生在什么地方？,条件分析：人力、资金、信息逻辑关系、管理程序需要关注的任务,成功的经验、教训技术的规范化，工作条例业务手段的选择,谁是领导者？部门间的关系、合作部门与人员的职责,独立分析改进的必要性听取一线人员意见监督检查运行过程,主要内容：,导论一、业务流程管理的几个概念二、标准化业务流程设计的目标和指导思想三、企业关键业务流程分析四、编制业务流程管理的文件五、通过业务流程管理提高经营绩效,三、企业关键业务流程分析,企业内部控制的四个主要流程对企业竞争力起决定作用的四个业务流程一个企业的订单完成业务流程一个企业的采购业务流程,企业内部控制的四个主要流程,销售与收款流程采购与付款流程生产业务流程筹资与投资流程,销售与收款流程,1、接受客户订单,2、批准赊销信用,3、编制销售通知单,4、按销售通知单供货,5、按销售通知单装运货物,6、向客户开具发票,7、记录销售,8、办理和记录现金收入,9、办理和记录销货退回、折扣,10、注销坏账,11、提取坏账准备,采购与付款流程,生产业务流程,筹资与投资流程,偿还本息或股利,计算利息或股利,取得资金,签订合同或协议,审批授权,决定企业竞争优势的四个业务流程,新产品开发流程,营销策略实施流程,销售与回款流程,售后服务流程,一个企业的订单完成业务流程,4、发出生产订单,1、收到客户订单,2、核查信用状况,3、确认收悉,5、从生产部门收到订单货物,6、准备装运文件,7、发出装货通知单,8、收到货款,9、装运货物,10、帐款处理,11、顾客交易记录,一个企业的采购业务流程,1、相关部门提出采购请求,2、核查库存清单,3、核查和批准申请,4、选择供应商,5、提出采购订单,6、取得发货信息,7、收到货物,8、提出到货通知单,9、收入仓库,10、清理货运清单,11、向供应商交付货款,取得交货时间信息,后续服务,修改存货记录,解决争议,主要内容：,导论一、业务流程管理的几个概念二、标准化业务流程设计的目标和指导思想三、企业关键业务流程分析四、编制业务流程管理的文件五、通过业务流程管理提高经营绩效,四、编制流程管理文件,流程管理文件的分级构成流程管理文件的要素流程管理文件的核心内容,流程管理文件的分级,按照业务流程的跨度和管理范围大小设定文件级别。第一级：公司级业务流程管理文件（以跨部门业务为主。要求：具有归纳、汇集作用，高度概括性、综合性。）第二级：部门级业务流程管理文件（以部门内部核心业务为主。要求：环节详细，职责分明。）第三级：专项业务流程文件（以单项业务为主，如科、室内部）视具体情况，就一些特殊业务或技术手段进行流程化文件设计。如：技术规范。,构成流程管理文件的要素,准确的名称，如“年度营销计划制定程序”编号及发布如期、实施日期核心内容相关文件名称文件更改记录附加说明，包括文件归口管理部门、文件起草、起草人、审核人、最终批准者,流程管理文件的核心内容,1、目的，为什么要制定本文件（简要说明）？2、范围，本文件适用的管理范围、业务。3、术语，对于较关键或较专业的术语做出明确定义或解释。4、职责，本文件的主管部门及实施部门。5、工作流程，以标准流程图表示。6、工作内容，包括序号、工作描述、输入、输出、责任部门。7、工作条例。,案例,.Local companiesGenersoftClient information永丰纸业程序化文件终版销售订单管理流程v1.0(ok).doc.Local companiesGenersoftClient information正昊化纤业务流程规范08207.收款及发货流程规范0817.doc,五、通过业务流程管理提高经营绩效,建立以客户为中心的管理模式创建以流程为基础的管理体系企业内部人员及其工作的变化平衡流程与职能的矛盾健全并落实基于流程的企业管理制度建立流程团队建立独特而高尚的价值观,以客户为中心的管理模式,流 程 团 队,流 程 团 队,流 程 团 队,高层管理团队,信息平台,信息平台,信息平台,信息平台,网络化的外部环境,网络化的外部环境,网络化的外部环境,网络化的外部环境,供 应 商,顾 客,战略联盟,战略联盟,创建以流程为基础的管理体系,流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。,企业内部人员及其工作的变化,同事间相互调整,顾客权力,多种技能,团队工作,知识工作,创新与关心,项目性工作,单调的重复性工作,个人工作,专业化工作,单一技能,上司权力,上级协调,熟练工作,平衡流程与职能的矛盾,正确认识流程管理中的矛盾：传统职能管理模式的阻碍。流程管理不是对职能管理的否定，专门化知识和技术越来越重要，即使在流程主导的企业结构中，也不能废除职能技术和职能主管。不能将公司所有的职能制垂直结构都转换成流程水平结构。,健全并落实基于流程的企业管理制度,企业所有业务流程都要按照标准化的要求，把分散于几个不同职能领域、处于分割状态的一系列业务活动联为一体，通过重组或修订而优化，严格贯彻执行，并实施动态管理，使其运作流畅、高效。,建立流程团队,普遍运用团队组织形式，把密切相关的专业人员组织在一起，负责复杂任务从头到尾整个业务流程的运作，实现跨职能的协调与合作，共同完成项目任务。跨部门之间的上级协调 团队自主协调纵向职能分工型结构 横向过程型组织结构动态协同，随需应用,建立独特而高尚的价值观,Integrity 诚信Individuality 个性Initiative 首创精神Involvement 参与Innovation 创新,谢谢！欢迎联系！,手机：Email：,
