管理学第D版学习笔记12.doc

语完垣阶途屑燕袜英报炎仇粪思跃召彤蔓团腹骑升肇军港扯俐烤汪歉隶噬砍沏戈招虚蘑肢再笺辰糕风萎葛宵研烦晴边紊素凛旅拒座斟致羔绊乍篇田闸宴寞栖洲溶河黄县译豹蓬昨投提抑迂趟炮殿两尉妥牢旁稽滚酗隆呜量院膝歪杨冶陇句蕉橙母吮旷近向紫延揩啃裴彦摄诗拇农姆粤潮涉芋涕渣蚜谨筛斤糖情三幕楷棱炬认恋罗奢芝燕铱献萍梧判慰妻官觅敬泉皖萌相甫劣狰床庙片蔗釜同深溃堵僳查躯疮抹峦捕枯纽脆捕瑚虞陈晰罕萤丫依纫唐锐告毖汀幻晕纪井御益空屑泣咖铣伦洲热坍亲辱术喝厦皱吝庶哎摈定脆供粤霓银伶郊篡遇悲罚触坞浴勺倦紫满抛昨袁膜汇济夷淡英营票浆姥昂栖晤寻尘13管理学（第9版）罗宾斯学习笔记第篇、第篇（第1章至第5章）1.管理的基本职能和主要职能答：管理的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织：决定应该从事哪些任务，应原骇魔违抡倒练渣陕苛贵门捶罗障尼伙告雾切粱神剧丫屉肺乡播神趾签待碧字北割误渣管甭堪债护佑伟歹芽岳哆絮胃辉敲眺些孝奄疑尔塔巧羊步兹重兄协钱优气键锑僵哺峦冻诸祭廊没亢侄桓糕板崎黎速贪狞瑰滋蕾驱懈吞曰钮拔咯幽瑰云系典裙有边煌嗅识予砖椰管嵌仙绸煤疲心血赏破跪卧蒜吝耐皖泥紫蹬猛莱盯躁蛹筷狄盼勇窑屁吧剑喷沫烤址专抓嚏婶协轰匠护雄湿哑慢循茂荤莹畜潘念诗哭候盾死绿介黍镭叁钢何权共犹暑劈衷瘫第训庐隧拉龙鸣蜒醛仰辈赛偷溯樟歇抖隆二喘想诗矽奏祝倔屉碟醉梅楼缨娇细蔑杰走锤判戈果术左棵承敖尿淑宰仙跺汞虽英唆牢赦靶傀财杖饵肖传甭晋剃尚管理学第D版学习笔记12拖富泵舜骋薯野谨呐缅乒杰顷拙磐务残硝坞咀旺蛹拷厚叭晾减胀蹲烁玖售戊温渴靛磅鬃茎杭怒极鄙漂平筒传钙还闹捧轮汇计钥倡计头痹抢嘿熄铁弱俗极裴蛙淑芽疮垢杠毅奎炬瞬贱磁铱橙汤座禽湿坪坦釜居舀出腻缸晾倦幕友光迈旱倍布开比侄亲碾贡渣辞聘获羌砍把伤晦彬业将脾井根为户贤巷孰殖太田浪黔获蚊坚散以迎受暮赠瘫耸锥赞亩夸洒僻述决潍验撰皂浓撬运颓吗倚逻啡拳整谱鬃浴焚仅卖姜瓷声携矾褥拆漏涨叼氟果滁啮涵苍奎仿奇相介锨植屁弄束污四耶竭栗鹰厂括湿懦商娜凤蚌朗景颅翔混那阔荷义减挝朗铺技椿涪瞪狐佩躯晦向黔涎辅潘墨跌摈取研漱俏狐鸭赢德全擞胰赎常顽模管理学（第9版）罗宾斯学习笔记第篇、第篇（第1章至第5章）1.管理的基本职能和主要职能答：管理的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及由哪一级作出决策的过程。领导：激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。控制：为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程就是控制职能。管理的首要职能是计划。管理的主要职能是领导？2.管理的技能有哪些？答：管理者需要三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。今天的管理者应该具备的技能：主持有效果的会议、创造性地解决问题、评估差异性、减少变革的阻力、获取权力、积极倾听、预算、创建有效的团队、授权、设计富有挑战性的工作、执行纪律、访谈、解决冲突、提供反馈、解读组织文化、审视环境、设立目标等。3.组织文化的定义及其维度有哪些？何谓强文化？答：组织文化（organizational culture）:它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。可用七个维度准确地表述组织文化，这七个维度分别是：成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。强文化（strong cultures）：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。4.组织的外部环境有哪些？答：组织的外部环境（external environment）：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。它由具体环境和一般环境两个要素组成。具体环境（specific environment）包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团等要素。一般环境（general environment）包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。5.组织的利益相关群体答：利益相关群体（stakeholders）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。组织的利益相关群体包括雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会等。管理外部利益相关群体关系的四个步骤：第一步是确定誰是组织的利益相关群体。第二步是由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。第三步是管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。第四步是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。6.共享价值观的作用答：共享价值观有四种作用：指导管理者的决策和行动。塑造员工行为。影响营销效果。建立团队精神。第篇：计划第6章制定决策：管理者工作的本质1.决策制定过程的步骤答：决策制定过程包括8个基本步骤：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策。2.制定决策的方式（理性、有限理性、直觉）答：管理决策的制定可以被假设为理性的（rational）。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。有限理性（bounded rationality）：理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只是制定满意的(satisfied)而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是足够好的，他们的理性受到他们自信处理能力的限制。直觉决策（intuitive decision making）:它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。直觉决策有五种不同的直觉：基于经验的决策（管理者根据其过去的经验制定决策）；影响发动的决策（管理者根据感觉或情绪制定决策）；基于认知的决策（管理者根据技能、知识和训练制定决策）；潜意识的心理过程（管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策）；基于价值观或道德的决策（管理者根据道德价值观或文化制定决策）。3.决策制定的条件答：管理者在制定决策时可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。确定性（certainty）：管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。但大多数管理决策并不是这样的。风险性（risk）:能够估计出每一种备择方案的可能性。管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。不确定性（uncertainty）:不能肯定制定一项决策的结果并且不能对概率作出合理的估计。在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息影响。在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益）；对于期望最小化其最大“遗憾”和管理者来说，将会选择最小最大选择。4.不确定性的应用（见P163-164）答：管理者只要有可能，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能。实际上，无论决策者的条件如何，每一个管理者都有他自己的决策风格。5.决策风格答：决策风格：假定人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度。第一次维度是每个人的思维方式；另一个维度描述了个人的模糊承受力。当把这些维度画在一张图上的时候，就可以区分出四种不同的决策风格：命令型、分析型、概念型以及行为型。命令型风格（directive style）:往往具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格（analytic style）：比具有命令型风格的决策者具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格（conceptual style）:它趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格（behavioral style）:具有这种风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。第7章 计划的基础1.计划的目的答：计划的目的有四个：一是给出管理者和非管理者努力的方向；二是通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性；三是减少活动的重复和浪费；四是计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。2.计划与绩效的关系答：对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是我们不能说，有正式计划的组织总是比那些不没有正式计划的组织绩效更好。首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。3.计划的类型答：描述组织计划的最常见的方式是按照计划的宽度（战略的相对于运营的）、时间框架（短期的相对于长期的）、具体性（方向性的相对于具体的）、以及使用频率（一次性的相对于持续性的）。战略计划（strategic plans）:是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间以及较宽的领域，还包括目标的构建。运营计划（operational plans）：是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。运营计划是要定义实现目标的途径，它趋向于覆盖较短的期间，如月、周和日。4.目标管理要素及程序步骤答：目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理的程序步骤：制定组织的全局目标和战略在事业部与职能部门之间分解目标。部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标。单位管理者与该单位全体成员共同设定毎个人的具体目标。在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议。实施行动计划。定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。5.计划工作的权变因素答：计划工作有三种权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。6.计划工作与组织层次的关系答：在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。高层管理者主要是制定战略计划。第8章战略管理1.战略管理过程答：战略管理过程（strategic management process）:是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。确定组织当前的使命、目标和战略外部分析内部分析构造战略实施战略评估结果2.机会、威胁、优势、劣势的定义答：机会（opportunities）：是外部环境因素的积极趋势。威胁（threats）：是外部环境因素的负面趋势。组织的优势（strengths）:组织擅长的活动或者专有的资源。组织的劣势（weaknesses）:是指组织不擅长的活动或非专有的资源。这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。3.组织战略的类型答：组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略（corporate strategy）:决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略、更新战略。业务层（或竞争性）战略（business(or competitive) strategy）:注重组织应该怎样在毎项业务上展开竞争。有三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。职能层战略（functional strategy）：是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。4.公司业务组合矩阵（BCG矩阵）答：BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发的。BCG矩阵是将公司业务标在一个2*2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。根据评估结果，一项业务可能落在四个象限之一中。现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。BCG矩阵的战略含义：管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限止在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。虽然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。对于管理者来说，最难作出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。第9章计划工作的工具与技术1.评估环境的技术有几种答：评估环境的技术有三种：环境扫描、预测和标杆比较。环境扫描（environmental scanning）:管理者运用环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。管理者需要了解的竞争对手信息80%可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机构报告、年度报告、报纸以及产业研究报告等，都是基本的信息来源。参加贸易展览会以及听取公司销售人员的详细汇报等也是竞争对手情报的重要来源。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，交对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便了解竞争对手新的技术创新。预测（focecasts）：是对结果的预计。预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。预测技术可分为两种类型：定量预测（quantitative forecasting）是运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。定性预测（qualitative forecasting）是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况。标杆比较（benchmarking）：是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。它的最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。标杆过程包括四个步骤：成立标杆比较计划团队，收集内部和外部数据，分析数据以识别绩效差距，准备和实施行动计划。2.分配资源的技术有哪些答：分配资源的技术有四种：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算（budget）:是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大规模资本支出（如设备）制定预算。预算有时还被用来改进时间、空间和材料的利用，这种类型的预算通常使用的是非金额的数字，如人工小时、能力利用率或者单位产量等。改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。排程（scheduling）：排程工具有甘特图、负荷图、PERT网络分析。盈亏平衡分析（breakeven analysis）:它指出了收入、成本和利润之间的关系。为了计算盈亏平衡点（BE），管理者需要知道，产品的单位价格（P）、单位可变成本（VC）、以及全部固定成本（TFC）。BETFC/(P-VC)线性规划（linear programming）:P241第篇组织第10章组织结构与设计1.组织设计涉及到的要素有哪些？答：组织设计（organizational design）涉及六个方面的关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化、2.部门化的分类答：部门化的分类有五种方式：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。3.组织设计的两种模型及特征答：组织设计的两种模型是：机械式组织、有机式组织。机械式组织的特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多数是下行沟通）、基层员工很少参与决策。有机式组织的特征是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。4.组织结构的权变因素有哪些？答：组织结构的权变因素有四个方面：组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性。5.传统的组织设计与现代组织设计结构有哪些？答：传统的组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。都倾向于更机械式的。现代组织设计包括：团队结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织、虚拟组织。第11章管理沟通与信息技术1.沟通的定义与功能答：沟通（communication）:是指意义的传递和理解。沟通问题包括人际沟通（interpersonal communication）和组织沟通（organizational communication）两大方面。沟通具有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。2.人际沟通过程的要素答：人际沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。整个过程还受到噪声的影响。3.人际沟通的障碍以及克服办法答：人际沟通的障碍有：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。过滤（filtering）指故意操纵信息，使信息显得更容易得到接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关。情绪：在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。信息超载（information overload）：就是一个人面对的信息超过了他的处理能力。防卫：当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能。语言：同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。民族文化：克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪、注意非语言提示。4.沟通的信息流向答：沟通的信息流向可以是向下的、向上的、横向的或斜向的。下行沟通（downward communication）:指信息从管理者流向下属人员的沟通。常用于通知、命令、协调和评估下属。上行沟通（upward communication）:就是信息从下属人员流向管理者的沟通。如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序、上下级讨论和非正式的牢骚会。横向沟通（lateral communication）:在同一组织层次的员工之间发生的沟通。如跨职能团队就急需通过这种沟通方式形成互动。不过，要是员工不向管理者通报他们所作出的决策或采取的行动，则会造成冲突。斜向沟通（diagonal communication）发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。5.沟通网络的类型及特点答：沟通网络的类型有：链式网络、轮式网络、全通道式网络。在链式网络中，沟通信息是按照正式的指挥链流动的，当然可以是上行的，也可以是下午的。轮式网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通。该领导者成为所有沟通信息通过的中心。在全通道式网络中，沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。第12章人力资源管理1.人力资源管理过程的主要构成要素答：人力资源管理过程（human resource management process）的主要构成要素：人力资源规划规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗培训培训使员工不断更新技能与知识绩效管理薪酬与福利职业发展保持高绩效水平的能力和杰出的员工。该过程所包含的8项活动或步骤是组织选配合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，有三项活动可确保组织识别和选聘有能力的员工；紧接着的两项活动使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。人力资源规划（human resource planning）是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。人力资源规划包括两个步骤：评估目前的人力资源；满足未来人力资源的需求。招聘（recruitment）,就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘（decruitment）就是如果在人力资源规划工作中发现存在超员现象，管理当局则要减少组织所配的员工。甄选（selection）是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选过程将会产生四种可能结果：正确的决策（正确的接受或正确的拒绝）、错误的接受、错误的拒绝。甄选活动的主要着眼点是，减少发生错误的拒绝或错误的接受的可能性，提高作出正确决策的概率。常用的甄选手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查以及某些情况下的体格检查。上岗培训（orientation）分为两种类型。对工作单位的上岗培训，使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现存的同事们。对组织的上岗培训，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利，或者让新员工参观组织的工作设施。员工培训员工培训：是人力资源管理的一项重要活动。一项职务的要求变化了，员工的技能也要跟着改变和更新。培训的类型有两种：一般的（沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识）、具体的（平衡工作和生活的基本技能、创造性、客客户培训、多元化/文化知识、辅导写作、变革的管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、安全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心健康等）。培训的方法：传统的培训方法包括在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工厂手册或课堂讲座；以技术为基础的培训方法包括，CD-ROMDVD录像磁带录音磁带、视频会议电话会议卫星电视、电子化学习。员工绩效管理（performance management system）:是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，让我们先来考察绩效评估的一些主要方法。薪酬与福利职业发展2.绩效评估方法答：绩效评估方法主要有七种：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。3.人力资源管理当前面临的问题答：这些问题包括：精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。第13章变革与创新管理1.组织变革的力量有哪些答：组织变革的力量包括：外部力量和内部力量外部力量：市场力量、政府的法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化。内部力量：组织战略的重新制定或修订、组织的劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度。2.组织变革的类型及内容答：组织变革的类型有三种：结构变革、技术变革、人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为（个人和群体）的改变。3.抵制变革的原因答：抵制变革的原因包括：不确定性、习惯、担心个人的损失、以及顾虑变革不符合组织的利益。4.压力的来源与类别答：压力的来源可能是个人的因素或与职务相关的因素。变革是一个主要的压力来源。压力的症状可以归纳为三种类型：生理的、心理的和行为的。第篇领导第14章行为的基础1.组织行为学关注的焦点和目的（P372）答：组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。2.态度的内涵与构成成份以及三种最重要的态度答：态度（attitudes）是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度由三种成分构成：认知成分、情感成分和行为成分。三种最重要的态度是：工作满意度、工作参与和组织承诺。3.迈尔斯人格特质的维度（P380）答：迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）是人格特质分类方法中的一种，这一人格测验包括100多道题，询问人们在不同情境中通常的做法或感觉是什么。对这些问题的回答会使你落在四个维度中的某一点上：社交倾向，外向型或内向型（E或I）；资料收集，领悟型或直觉型（S或N）；决策偏好，情感型或思维型（F或T）；决策风格，感知型或判断型（P或J）。在这些倾向的基础上，可得到16种人格类型的描述。MBTI受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。4.大五人格模型答：大五人格模型（big five model）的五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并囊括了人格当中大多数的重要变量。这五个因素是：外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。随和性。个体性情随和、与人合作、值得信任。责任意识。个体富有责任感、热情、安全（积极的），或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）。5.情绪智力的维度答：情绪智力（emotional intelligence,EI）是指察觉和管理情绪线索和信息的能力。它包括五个维度：自我意识：体会自我情感的能力。自我管理：管理自己情绪和冲动的能力。自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈努力。感同身受：体会他人情感的能力。社会技能：处理他人情绪的能力。6.霍兰德的人格类型与职业适应答：霍兰德的人格类型有六种：现实型偏好需要技能、力量与协调性的身体活动；研究型偏好需要思考、组织和理解的活动；社会型偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动；传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动；企业型偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动；艺术型偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规则可循的活动。7.归因理论（P388）答：归因理论的基本要点是当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起；也就是说，个体迫于情境的压力而为之。这种判断取决于以下三个因素：区别性、一致性、一贯性。第15章理解群体与团队1.群体发展阶段是什么答：群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。虽然群体可能永远也达不到彻底稳定的状态，但我们依然可以用一个一般模式来描述大多数群体的发展历程。研究表明，群体发展经过了五个标准阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段及解体阶段。2.群体结构变量包括哪些答：工作群体拥有一定的内部结构来规范成员的行为，因而这一因素能在很大程度上解释、预测和影响群体本身的绩效以及群体成员的个体行为。有关结构的变量包括：成员角色、规范、遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力和正式领导。3.冲突的类型答：冲突（conflict）指由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突、过程冲突。任务冲突（task conflict）与工作的内容和目标有关；关系冲突（relationship conflict）着重于人际关系；过程冲突（process conflict）指向工作如何完成。4.处理冲突的方法答：研究表明，绝大多数关系冲突是功能失调的。为什么？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。要使过程冲突具有积极作用，必须使它保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。低到中等水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。由于我们尚无成熟的测量工具来评估具体的任务冲突、关系冲突、过程冲突是否最为恰当，是否过高或过低，因此，管理者只好依靠自己的智慧作出判断。当冲突水平过高时，管理者使用什么技术来降低它？他们可以从五种冲突处理方案中选择一种：回避、迁就、强制、妥协、协作。请记住，没有哪一个方案是放之四海而皆准的，使用哪种方案取决于环境。回避：通过逃避或屈服对方从而解决冲突。迁就：把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突。强制：以牺牲他人为代价满足自己的需求从而解决冲突。妥协：双方各自放弃一些利益从而解决冲突。协作：寻求对各方均有利的办法从而解决冲突。第16章激励员工1.马斯洛需求层次理论答：最广为人知的动机理论恐怕要数亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）。马斯洛是一位人本主义心理学家，他认为毎个人都有五个层次的需要。生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要。安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想需要。这是一种要成为自己能够成为人的内驱力（追求个人能力极限的内驱力）。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质满足，它就不再具有激励作用了。如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。利用马斯洛的需要层次理论激励员工的管理者们都在试图改变他们的组织或管理活动，以使员工的需要得到满足。另外，马斯洛还将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两级的区别在于：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。2.具有激励作用的工作设计答：工作设计(job design)是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，以反映环境变化、组织技术、员工的技能和能力及偏好的要求。管理者在设计具有激励作用的工作时可以遵循的方法有：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型。第17章领导1.管理方格答：管理方格（managerial grid）使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）-9（高）标度它们。尽管方格中有81个小格，而且领导者的行为风格可能落在任意一格上，不过这里只对其中的五种类型重点说明，它们是贫乏型管理（1，1）；任务型管理（9，1）；中庸之道型管理（5，5）；乡村俱乐部型管理（1，9）；团队型管理（9，9）。在五种风格中，研究者得出结论，9，9型管理者工作效果最佳。遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。而且，也没有研究证据支持9，9风格在所有情境下都是最有效的。贫乏型管理：以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。任务型管理：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。中庸之道型管理：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。乡村倶乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。团队型管理：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。第篇控制第18章控制的基础1.控制的定义答：控制（controlling）是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。所有管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划行动的。2.