完善HL路桥公司工程项目管理对策研究.doc

目录目录1 引 言11.1 研究背景11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义11.2 国内外研究综述21.2.1 国外研究综述21.2.2 国内研究综述31.3 研究内容及研究重点51.3.1 研究内容51.3.2 研究重点61.4 研究方法及研究思路61.4.1 研究方法61.4.2 研究思路62 核心概念界定与相关理论研究821 核心概念界定8211 项目的概念及特征8212 工程项目概念及特征9213 项目管理的概念与特征10214 工程项目管理的概念、特征、任务1022 工程项目管理的基本理论11221 工程项目质量控制11222 工程项目进度控制13223 工程项目成本控制143 HL路桥公司工程项目管理现状分析1531 HL路桥公司概况15311 HL路桥公司基本情况15312 HL路桥公司主要业绩和荣誉1532 HL路桥公司工程项目管理发展历程与现状16321 HL路桥公司项目管理发展历程16321 HL路桥公司项目管理的现状164 HL路桥公司项目管理存在问题分析2241 项目管理人员选拔与使用中的不当224.1.1 HL公司项目管理人员选拔中的问题224.1.2 HL公司项目管理人员使用中的问题2342 绩效管理不到位234.2.1 绩效考核缺乏客观性234.2.2 考核、监督机制偏离项目管理的重点2443 质量管理有待提高244.3.1 未能真正落实“全员质量管理”244.3.2 质量管理体系不健全2544 进度控制方法不当254.4.1进度控制计划的编制不合理254.4.2 进度控制手段的过于简单2545 成本控制力度不强264.5.1 成本管理工作弱化264.5.2 施工物料管理制度不严格2646 安全管理不够严格274.6.1 安全措施落实难274.6.2 劳务分包安全管理意识差275 完善HL路桥公司工程项目管理对策研究2851 战略层面的项目管理改进措施28511 HL路桥公司项目管理改进的战略目标28512 HL路桥公司项目管理改进的战略措施2852 战术层面的项目管理改进措施29521 组建高效管理团队，责任到人29522 绩效考核体系重构30523 强化全过程质量控制体系31524 科学开展项目进度管理33525 建立有效的成本控制制度34526 强化项目安全管理366 结论37参考文献：38感 谢41381 引言1 引 言1.1 研究背景1.1.1 研究背景经过近二十年的发展，我国绝大多数大中型施工企业已经建立起工程项目管理体系。推行工程项目管理对施工企业的生存发展起到了至关重要的作用。但是由于我国推行工程项目管理起步较晚，施工企业的机制转换、制度创新和配套改革都有一个逐步完善的过程，一定程度上限制了项目管理的发展。随着施工企业项目管理工作的深入，一些深层次的问题也逐渐暴露出来。HL路桥公司是乌市最早的一批施工企业之一，一直是乌市市政道桥建设事业的中坚力量。2003年HL路桥限公司为谋求公司的进一步发展，推行了内部责任成本承包，建立了以项目法施工为特征的新型内部管理运行体系。但是随着市场竞争的日益激烈，企业对项目管理水平的要求越来越高，特别是近几年来在工程项目管理中出现了很多问题，影响了工程项目管理工作的正常进行。本人经历和参加了历次工程项目管理制度改革，对公司存在的一些问题感触颇深，这些问题在施工企业具有一定的代表性，归纳起来主要有以下几点：一是用人机制不健全，项目部管理不完善；二是绩效管理不到位；三是质量、进度、成本控制方面存在诸多不合理的地方。在改制过程中，我认真研究了企业目前存在的上述问题，认为其根本原因就是公司对工程项目管理的实质认识不清，没有根据工程项目管理需要建立起适应项目管理的新型用人机制，没有严格执行责权利相统一的项目经理部承包责任制和监督机制，项目管理缺乏制度性、系统性，影响了工程项目管理的发展。因此，在重点分析公司项目管理现状的基础上，针对公司项目管理和实践方面存在的问题，对公司项目管理体系进行了优化设计研究，以期改革现行企业管理制度，提高项目管理水平，进而保证工程项目三大控制目标(质量、进度、成本)的实现。1.1.2 研究意义1.1.2.1 理论意义本论文结合管理学、组织行为学、施工组织管理、成本管理等多门学科知识，详细分析了路桥公司在项目管理方面的成功经验和不足之处，并从战略和战术两个层面提供了有效提高路桥公司项目管理的措施，从而丰富了项目管理理论的研究内容，本文的研究成果有利于完善施工企业管理理论体系。本文通过对路桥公司的项目管理进行探索研究，对在宏观上把握路桥行业的运行规律，按其运作流程进行项目开发具有一定的理论探讨意义。1.1.2.2 现实意义本文结合路桥公司项目管理的实际情况，本文对进度管理、成本管理、质量管理和安全管理等重要控制项目进行了研究探讨，探索出了适合路桥公司项目管理的方法和措施，为路桥公司以后项目的实施提供了参考。通过本论文的探索和研究，总结路桥公司在项目管理方面的经验教训，不断完善施工项目管理细节，让科学的项目管理方法能得到更多的认同和推广，并更好的运用到实践中去，会对路桥公司今后的发展大有帮助，从而具有一定的现实指导意义。1.2 国内外研究综述项目管理从一般内容转变为一个系统的科学经历了较为漫长的过程，最初传统的项目管理起源于二战中人们对于军时工程或建筑项目的管理方法的研究，主要以采用甘特图为主要工具来监督和管理项目的进展，当时已经基本具备了一般意义的项目管理雏形。项目管理概念的真正提出或出现于美国在二战后期主持的曼哈顿计划，通过数学的方法来管理一项当时极其复杂的科学计划工程，协调人力、财力和物力等。后来由于社会的发展，项目管理的范围开始扩大开来，逐渐涵盖了几乎所有的经济活动，形成为集中了管理学、经济学、行为学、价值工程、系统工程和计算机技术等各领域的知识体系，才真正成为一门系统而有体系的科学。国内项目管理的理论研究和实践多发生在改革开放后，当时引进国内的初建项目均采用了项目管理的基本方法或工具。1.2.1 国外研究综述20世纪40年代，美国学者埃里克科勒提出了作业成本法，认为企业的制造产品的成本是变动的，可以通过控制单位作业的成本水平来控制企业生产成本。在上世纪的中期，目标成本法由美国的管理学家德鲁克提出，他认为，企业的生产成本应该建立在项目的预期效果和所带来的利润的基础之上。美国国防部专家CSpec提出的挣值绩效法为项目成本管理提供了一种有效地分析成本管理数据的方法，应用较为广泛。英国的工程师霍尔、加拿大学者克里斯蒂安分别从全过程成本控制和工程质量偏差成本方面研究了工程质量成本对成本管理的影响。国外学者库卡尼(1986)在建立马尔可夫模型的过程中，给出了PERT求解方法。在此基础上，马尔可夫模型应用活动时间符合服从指数分布。斯本那提选用了一种随机的优化模型并与现金流相结合来解决在随机的PERT网络的关于安排的问题。犹鲁斯，塞尔坎，塞波利(2000)在项目管理中关于付款调度的问题上采用了GA算法一一遗传算法，并且获得了良好的效果。JE凯利(1961)的动态规划活动项目管理，很好地解决了时间分辨成本优化问题。赫森(1995)将成本、质量和进度这工程三要素及其相互之间的关系进行分析和探讨。巴布，苏雷什(1996)利用高等数学中的线性规划，目标是项目质量，建立了优化模型(涉及质量、时间、成本)。莫克华、阿恩特和马奎尔(2002)主要集中于项目的风险分担的研究，指出并不是风险分担越公平，项目管理的绩效就会越明显，他们之间没有绝对的比率关系，不会表现得像一道数学题那样有着绝对的线性关系。因此，无论是甲方还是乙方，不能让单独的一方承担更多的风险，而是要去寻求一个平衡点，使得双方的利益达到最大化。德·维特(1988)在很早之前就将项目的管理与项目的成功做了项详细的区分，在他看来，该项目的成功即按时、按量、按质完成了目标任务；而项目的管理旨在质量、成本和进度等具体方面实现了预期的目标。库克·戴维斯(2002)与德·维特的想法基本上是一致的，从本质上来说，项目的成功与项目管理的成功是有区别的，前者是综合的全面的考量，后者是具体项目的达标情况。ADMA·科林和大卫·贝克瑞尼(2004)曾做过关于项目管理的成功与项目成功一个调查，结果显示，项目管理的成功很大程度上决定了项目的成功。1.2.2 国内研究综述1.2.2.1 项目进度管理方面的研究我国的学者在对于研究项目的进度管理的方面有一下三个方面：研究造成项目进度偏差的原因；研究项目质量、项目成本以及项目进度三者间的相互关系并进行相互协调、相互促进；研究如何调节和优化项目进度的偏差问题。在最开始，人们是利用项目的时间计划图(即甘特图)来了解项目进度，因为它简单明了、直观易懂，使得它被广泛地运用在了项目的规划和管理中。但是随着项目管理不断扩大其应用范围，网络这一资源也加到了项目管理的庞大队伍中，关键路径法一一将网络图形有效地结合在项目进度管理上，它相对于前者而言更加简洁和高效，受到了管理阶层的高度重视。在2008年，刘志辉在控制项目进度的个案探究中，找出了致使项目进度出现落后和项目工程进度没有达到预期的目标的重要原因是影响项目施工的因子颇多，计划项目进度时没有将项目施工过程中各个具体环节考虑进去，造成计划项目的进程过于呆板，2008年，董文忠根据影响管理项目进程的众多因子进行了归纳与总结，发现影响整体项目进程的主要原因是人为因素，其影响力度远大于其他的设备因子、资金因子、技术因子以及环境因子等等，所以只有站在人的角度看问题，才能够保障项目进程可以按照原本制定的计划进行。2008年，陈志以研究项目管理为基点，开始将动态的含义拉进项目进程管理的层次，提出项目进程计划应该依照各个项目在具体的施工状况作出必要的优化与调节。在2010年俞风在研究管理项目进程、管理项目质量与管理项目花费的资金三者之间的相互关系以及相互作用的基础上，提出三者关系是矛盾的统一体，过于提前的项目进程会导致整个项目的质量不符合要求，同时过分控制项目的质量会导致整个项目的进程推后以及所花费的资金过高，然而项目进程的推后会使整个项目的费用过高，但是如果提前项目进程会使整个项目成本降低，项目的管理主要目标是在保障项目质量以及费用不提高的基础上，加快完成项目的步伐。1.2.2.2 项目质量管理方面的研究国内学者对于项目质量管理的理论研究也取得了一定程度的进步，普遍认为项目质量管理应遵循国际通用的管理标准并对其实施有效监管。在2009年，聂军洲提出在管理项目工程质量的过程中，只要依照世界上公认的质量要求来展开工作，同时包含着项目各个具体环节中，就能够保障项目的质量符合要求，真正做到提高管理项目的质量。在2012年，张学强提出改善整个项目质量的管理状态，监督项目的质量不应该只从项目起步阶段开始，而应该贯彻整个项目的具体环节。在2013年，荆云提出对一个企业亏盈以及竞争能力主要影响因素在于管理项目质量的水平，也提出应该认真分析项目施工中遇到的关键问题。在2010年，李芳提出承担方应该担起整个项目质量的监测，因此监理方应该从这个项目的各个阶段进行全方位、多层次的质量控制与监督，合理利用各种有关的文件与制度以及所拥有的权力来对项目质量进行严格的管理。在2011年，李恒彬在归纳前面学者对管理项目质量的基础上，将系统的质量管理含义拉入了整个项目管理的过程中，他提出如果想要使项目管理质量更加符合要求，必须协调好整个项目的全过程，综合多种管理方式与渠道来管理项目。1.2.2.3 项目成本管理方面的研究对于项目的成本管理，我国在90年代成立了建筑工程造价管理协会，并于1 996年开始实行注册造价师制度，所有工程项目均要经过注册造价师的审核，项目成本管理逐渐成为了一个系统性的科学体系。国内学者也逐渐投入到项目成本管理的理论研究中，并得出了一定的结论。在2008年，陈豫山根据研究，总结了目前在管理项目费用的过程中频繁出现的问题，提出想要解决目前这些问题，必须采取合理有效的措施，例如结合经济、技术、组织构造与合同等方面，依照项目的实际情况及实地调整提出各种各样的方案，才会将出现权责利不清晰、成本管理不合理、技术的支持力度不够等问题。在2007年，胡志刚在研究方面把重点放在平衡与协调项目的费用与质量这两个方面，他提出要是过分看重项目的质量，则会导致整个项目所花的费用过多，造成资金压力，从而无法体现这个项目所创造的经济效应。同时如果过分地降低项目所花费的费用，就会造成整个项目的质量偏低，但是改善项目质量可能会带来一些不必要的费用支出，提高成本。在2009年，李世芬提出现在我国很多项目的管理成本都是从项目的每个阶段开始考虑，没有全面考虑，是使现在我国出现项目管理成本问题不断的重要因素。分析之前学者对研究管理项目成本的成果，主要是将其归纳为以下几个方面：一是要优化项目初期阶段的成本以及质量管理的必要性；二是在进入设计阶段，要合理地将经济与技术有效地组合起来，在实地考察的基础上制定出合理的项目费用计划，以防工作人员只看重于技术而看不到经济费用带来的压力；受到具体施工工艺和作业内容不同的影响，各个项目在施工阶段的成本管控需要因地制宜，避免对于成本计划的频繁修改和调整。1.3 研究内容及研究重点1.3.1 研究内容本文首先在第1章论述选题背景意义、内容和思路，然后在第2章介绍工程项目管理的相关理论，在第3章对HL路桥公司工程项目管理的现状进行分析，第4章总结出公司在用人机制、项目部管理、绩效考核、三大控制方面存在的问题，最后在第5章提出了完善HL路桥公司工程项目管理的对策。1.3.2 研究重点本文的研究重点有两个，一是准确地找出路桥公司项目管理方面存在的问题，只有在明确现有问题的基础上才能对路桥公司提出有针对性和建设性的对策；二是提出行之有效的改进措施，力求通过本文提出的整改措施使路桥公司在项目管理方面有一个大的提升，为提高企业核心竞争力打下基础。1.4 研究方法及研究思路1.4.1 研究方法1.4.1.1 文献资料法在阅读大量项目管理专著的基础上，通过网络、查阅相关文献，并亲自到乌鲁木齐市发展改革委员会、乌鲁木齐市建设局、乌鲁木齐市工程项目管理协会等单位收集大量有关工程项目管理的相关资料。1.4.1.2 理论分析方法对学术界有关项目管理的研究成果进行总结和归纳，对工程项目管理的科学方法进行理论论证，寻求主要理论依据，为本研究提供理论支撑。1.4.1.3 实地考查法为了验证项目管理对施工企业的作用，进而给本研究提供案例，作者多次赴路桥建设施工现场进行实地考查，对项目经理、管理人员和施工人员进行访谈，获得了大量资料。1.4.2 研究思路论文运用现代项目管理理论作指导，分析了HL路桥公司在配套制度改革、用人机制、责权利分配、监督考核机制等方面存在的问题。作者认为只有解决这些问题，HL路桥公司的工程项目管理工作才能正常地进行，项目管理的最终目标(质量、进度、成本)控制才能真正地实现。所以，论文按照现代项目管理理论的要求，围绕HL路桥公司项目经理部组织机构的设置和三大目标(进度、质量、成本)的控制等核心问题进行了研究，提出了全面、全过程项目管理方法，期望能够探索出一条符合HL路桥公司实际情况并优质、高效的完成工程项目管理任务的道路，将之付诸于实践，在工程应用中取得良好的效果。下图反映本文研究方法：研究绪论核心概念和相关理论HL路桥公司工程项目管理现状分析HL路桥公司项目管理存在问题分析成本控制进度控制质量管理绩效考核管理人员完善HL路桥公司工程项目管理对策研究结论图1-1 研究路线图2 相关理论研究2 核心概念界定与相关理论研究现代化的项目管理概念起源于美国，特别是60年代美国在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，对工程项目管理模式的接触是从第一个世行贷款项目鲁布革水电站工程开始的，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。目前，项目管理作为一种相对较新的管理方法，F在得到迅速发展和不断完善。项目管理通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足，它的基本要素包括项目、干系人、资源、目标和需求等。21 核心概念界定211 项目的概念及特征“项目”是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。即它有一个明确的目标，包括数量、功能和质量标准，有一个规定的时IluJ限制和费用限制，因此，它是在一定约束条件下完成的一次性任务和管理对象。项目是一个过程，而不单单指项目产品本身，例如我们只能说建设一座工厂的过程是一个项目，而不能说那个工厂是一个项目。建设工程就具有典型的项目特征。不论是一座立交桥、一座宾馆、一栋住宅都是一次性的任务，都有工期限制、质量标准、功能要求和有控制的预算，都是“项目”，因而都是项目管理的对象。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目具有以下特征：1、项目的一次性。一次性是项目区别其它任务(运作)的基本特征。这意味着每个项目都有它的特殊之处，不存在两个完全相同的项目。2、项目目标的明确性。项目作为一类特别设立的活动有其明确的目标，一般由成果目标和约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源；约束性目标又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束目标的统称，是项目实施过程中必须遵守的条件，从而成为项目实施过程中的主要目标。3、项目作为管理对象的整体性。一个项目是一项任务整体，又是一项整体管理对象。整体管理是不能割裂的，必须按整体需要配置生产要素，以整体效益的提高为标准，进行数量、质量和结构的总体优化。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素配置也是动态的。4、项目具有独特的生命周期。项目是一次性任务，因而它是有起点和终点的。任何项目都会经历启动、开发、实施、结束这样的一些阶段，人们常把开始阶段到结束阶段所经历的全部时间称为生命周期。5、项目的不可逆转性。项目按照一定程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败了便不可挽回，因此项目的风险很大，与批量生产过程有着本质的差别。6、相互依赖性。项目常常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的。组织中各部门(营销、财务和制造等)间的相互作用是有规律的，而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。212 工程项目概念及特征工程项目又称单项工程，是指具有独立存在意义的一个完整工程，它由许多单位工程组成的综合体。工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某科，特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。例如：建设一定生产能力的流水线；建设一定制造能力的工厂或车间；建设一定长度和等级的公路；建设一定规模的医院、文化娱乐设施；建设一定规模的住宅小区等。工程项目是项目中数量最大的一个分支，凡是最终成果是“工程"的项目都可称为工程项目。它可以根据专业进一步分类，如建筑工程、公路工程、水电工程项目等；也可以按不同管理者分类，如建设项目、设计项目、工程咨询项目和施工项目等。工程项目具有以下特征：1、不确定因素多。工程项目建设过程中涉及面广，不确定性因素较多。随着工程技术复杂化程度的增加和项目规模的日益增大，工程项目中的不确定性因素同益增加，因而复杂程度较高。2、整体性强。一个工程项目往往由多个单项工程和单位工程组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的整体功能。3、建设周期长。一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至更长。4、不可逆转性。工程项目实施完成后，很难推倒重来，否则将会造成大量的损失，因此工程建设具有不可逆转性。5、工程的固定性。工程项目都含有一定的建筑或建筑安装工程，都必须固定在一定的地点，都必须受项目所在地的资源、气候、地质等条件制约，受到当地政府以及社会文化的干预和影响。工程项目既受其所处环境的影响，同时也会对环境造成不同程度的影响。6、生产要素的流动性。工程的固定性决定了生产要素的流动性。213 项目管理的概念与特征项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理有以下特征：一是每个项目的管理都有自己特定的步骤和程序。二是项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目具有较大的风险和责任，其管理涉及人力、技术、资金、设备、施工、信息等多方面和多元化关系，为更好地进行项目策划、计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为核心的项目管理体制。在项目管理过程中应授予项目经理必要的权力，以使其及时处理项目实施过程中发生的各种问题。三是项目管理应使用现代管理方法和手段。现代项目大多数是先进科学的产物或是一种涉及多学科、多领域的系统工程，要圆满地完成项目就必须综合运用现代管理方法和科学技术，如决策技术、预测技术、网络与信息技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理等。四是项目管理应实施动态管理。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中要采用动态控制方法，即阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施，纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目能实现最终目标。214 工程项目管理的概念、特征、任务1、概念工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调指挥、控制的系统管理活动。其实质是运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理，以实现工程项目的最终目标。2、特征(1)目标的明确性工程项目管理所追求的目标，就是在项目的各限制条件的约束下，将项目顺利建成。(2)责任的明确性首先是签订严谨、合理的工程建设合同，明确项目管理各方的任任和义务。其次是工程项目管理的当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要制定完备的工作制度，合理地设置部门和岗位，并明确其职责、权利和任务。(3)管理的复杂性工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，管理的内容包括质量、进度和投资(或成本)控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面。(4)管理的科学性工程项目管理以系统理论作为管理的理论基础，应用现代化管理理论、管理方法和手段，引用技术经济学、投资学、控制论、信息论等指导项目管理的进行。3、工程项目管理的任务(1)建立项目管理组织明确本项目各参加单位在项目周期实施过程中的组织关系和联系渠道，并选择合适的项目组织形式；做好项目实施各阶段的计划准备和具体组织工作；建立本单位的项目管理班子：聘任项目经理及各有关职能人员。(2)费用控制(3)进度控制(4)质量控制(5)合同管理(6)信息管理22 工程项目管理的基本理论221 工程项目质量控制质量管理理论的发展，同科学技术与生产力的发展以及管理科学的发展密不可分。质量控制理论大致经历了三个发展阶段：第一阶段是本世纪初至30年代，是质量检验阶段，主要是事后检验方法；第二阶段是二次大战后至60年代，是统计质量管理SQC(Statistical Quality Contr01)阶段，主要是用统计方法控制工序、预防废品和保证质量；第三阶段是60年代至今，是全面质量管理TQC(Total QualityContr01)阶段。全面质量管理主要是为满足用户需要质量标准，综合运用现代科学和管理技术成果，制定一整套质量管理体系、手段和方法，在形成产品的全过程中所进行的全员参与系统管理。l、工程项目质量要素影响工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。任何工程项目的最终质量都包含许多要素，也正是这些要素决定着最终的工程质量。(1)人的因素人的因素是质量问题的首要原因，施工企业领导者的素质、项目经理及项目经理部成员的素质、施工作业人员的素质，分包队伍中的人员素质，都在不同程度上影响着工程质量，此外，其他包括许多技术、管理、环境甚至意外事故造成的质量问题最终能在人的因素上找到答案。重视项目经理综合素质的考察、加强施工作业人员的专业上岗培训、选择人员素质较高的分包队伍，都是项目质量管理的前提。(2)目标设计质量管理是按质量目标设计并实施的行为，有什么样的目标，就有什么样的投入和措施，因而合理的质量目标是质量管理的前提。(3)工程材料和设备因素材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。(4)施工方法、工艺标准和过程控制施工方法的正确与否直接影响工程质量控制目标能否按预期顺利达成。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工操作所致，而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。建筑工程施工工程量大，共同操作的人员之多及交叉施工的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。(5)环境因素影响工程质量的环境因素较多，有工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。2、工程项目质量管理的要点(1)有完善的质量管理体系。具体包括：质量技术文件、质量计划、质量保证、质量控制(2)建立完善的质量目标考核制度。(3)质量目标落实到人，做到目标明确，责任清楚。(4)强调过程质量管理。(5)有先进的施工工艺、施工技术和检测手段。222 工程项目进度控制工程项目进度管理指对工程项目各阶段的工作内容，工作秩序、工作时间和衔接关系编制进度计划，并将计划付诸行动，在实施过程中检查实际进度是否按计划进行，对出现偏差的分析其产生原因，采取有效补救措施，进度控制的最终目的是确保工程项目进度管理总目标的实现。影响工程进度的因素很多，如资金、技术力量、人员素质、材料供应、管理水平、协作条件、特殊风险等。概括起来大致可分为：业主方原因、施工方原因、监理方原因和其它原因。l、业主方原因(1)业主方提出压缩工期；(2)业主由于资金限制，不能正常支付工程款，导致工程停工；(3)业主未能按合同约定提供现场“三通一平"条件；(4)业主提出设计变更，造成工期拖延。2、施工企业原因(1)施工组织设计和施工计划编制不合理，或缺乏赶工措施，项目经理动态调控能力差；(2)施工企业由于技术力量、机械、设备、材料供应发生变化，或对施工工艺不热悉，导致施工进度变缓；(3)施工企业同期在建项目太多。造成资源与能力不足；(4)项目经理缺乏工期意识，认为工期拖延是正常现象；(5)其他承包商的原因，如建筑工程承包商进度拖延造成安装工程工期顺延。3、监理方原因由于监理工程师工作失误，或监理工程师不能及时组织已完工程的验收、交接，导致工程进度推迟。4、其他原因(1)外界条件干扰，如政府指令或限制；(2)施工环境的变化；(3)发生不可抗力的风险。223 工程项目成本控制目标成本是项目管理者根据自身素质，结合工程项目本身及其外部建设环境，综合分析后预测项目成本应该达到的目标水平。所以它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是项目管理者工作目标的一个存在形式：作为成本概念，它是项目管理者作为奋斗目标和控制目标而事先制定的项目成本标准。它通常包括三个相互联系的方面：目标成本额、分项目成本和成本降低目标。施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。其内容主要包括：1、编制工程项目的成本费用计划成本控制的目的就是实现成本费用计划的目标，因此，在成本预测的基础上编制的成本费用计划将是成本控制的基础。2、实现成本的动态控制进度报告提供每一时刻的工程实际完成量、工程费用的支付情况等重要信息，通过将实际费用与计划费用进行比较，分析产生偏差的原因，采取针对性措施，减少或避免再次发生类似问题。这就是成本的动态控制。3、制定成本责任目标施工企业工程项目成本责任目标的制定，应以制造成本为基准，按照标价分离原则科学地测定项目经理部承包基数并以此进行项目责任成本考核，以项目经济责任目标实现情况为依据落实奖惩措施。做到“责任明确、指标清楚、利益直接、严格考核”。4、完善财务审计监督机制施工企业应加强审计、监督职能，对项目经理部的财务收支状况进行检查和控制，防止项目留利，杜绝企业效益流失。3 HL路桥公司工程项目管理现状分析3 HL路桥公司工程项目管理现状分析31 HL路桥公司概况311 HL路桥公司基本情况HL路桥公司是一家以公路、桥梁、市政工程为主业，交通安全设施制造、公路科技养护、工程试验检测、物资物流等经营项目为辅业的国有企业，直属区国有资产监督管理委员会。HL路桥公司组建于2010年8月，具有公路工程施工总承包一级、桥梁一级、市政二级、水利水电三级、试验检测机构乙级资质和国际对外承包工程经营资格证书。公司现有员工1300多人，包括各类专业技术人员700余人，其中，具有高中级技术职称的专业技术人员307名。公司拥有各类先进路基、路面、桥梁与隧道施工大中型配套设备及专用车辆400余台（件）。 312 HL路桥公司主要业绩和荣誉自成立十多年来，HL路桥公司先后参与了疆内高速公路、国道省道、县乡道路及市政道路共上百项工程的建设，施工总里程1700多公里，累计完成工业总产值80多亿元。工程合格率100%，优良率达85%以上，从未发生过重特大安全事故，多个项目还被评为自治区优良工程。同时公司还积极开拓外埠市场，在山西、陕西、甘肃、四川等地承揽了多想公路工程项目，并与中亚、非洲等地国家进行联系，开辟国际市场。公司注重科技创新与技术研发工作，3项工法被评定为国家级工法，7项被评定为省部级工法。企业内部管理通过ISO9000质量体系认证，由于卓越的管理和良好的信誉，HL路桥公司先后荣获中国AAA级诚信企业称号、“全国交通行业管理小组优秀企业”、“自治区质量优秀企业”、“自治区劳动关系和谐企业”、自治区开发建设奖状以及上级部门授予的各级荣誉称号，现已成为自治区交通建设行业龙头企业和自治区百家“优强企业”，并被评为自治区104家“重点培育上市企业”。32 HL路桥公司工程项目管理发展历程与现状321 HL路桥公司项目管理发展历程HL路桥公司经历了从单一工作内容的市管道路养护维修公司到集设备租赁、道路养护、给排水管道和道路施工为主业的市政工程总承包二级企业的过渡。HL路桥公司工程项目管理体制也随着公司的发展和国家政策的调整发生了巨大的变化。在国家财政拨款、施工内容单一的事业单位时期，工程项目直接在公司经理层的领导下开展工作；而在如今施工内容复杂、工期较长的以工程投标为主要承揽工程方式的时期，公司形成了以主管领导带领，各职能处室为协调部门，项目经理为项目主管负责人，8-1O人的项目班子具体负责操作层的项目管理模式。321 HL路桥公司项目管理的现状目前，HL路桥公司直接参与工程建设项目管理的部门或单位有：经营处、财务处、综合处、审计处四个处室和工程、机械两个分公司。经营处负责施工招(投)标工作和标书的编制等，综合处负责工程安全监察工作，财务处主要负责工程项目建设资金的筹集和支付工作。按照公司规定的分工合作原则，各部门或单位各司其职，分头把关，形成了一套较为完整的工程项目管理体系和方法。在这套管理体系和方法的运作过程中，HL路桥公司先后完成了几十项大中型工程，均获得了建设单位的一致通过和称赞，工程项目管理成果得到了上级各有关单位和部门的认可，其中新疆路改造工程获得了国家市政会杯奖。随着HL路桥公司经营规模的扩大、经营资质的提升和员工队伍的不断壮大调整，工程项目管理形式也发生了一定的变化，出现了新的形式。3211 工程项目管理机构组建现状随着HL路桥公司的不断发展壮大，HL路桥公司的工程项目组织形式也随着公司发展的需要做出了调整，形成了公司一项目部一施工队的三级管理体制。在项目组织形式上采用了独立式项目组织形式，项目组织与企业的其他部门、其他项目是平等结构，没有优先权的问题。实施项目目标所需的资源，如人力、物力、财力等完全归项目经理全权指挥，并由他承担项目责任。采用这种组织形式，既有利于项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，也有利于项目的决策过程简单、迅速，减少推诿和扯皮，方便协调。工程项目团队的组建按照HL路桥公司工程项目管理办法的有关规定执行。由公司总经理担任项目的最高领导者，项目经理在公司经营处、施工管理处、综合处等相关处室的配合下负责工程项目的具体工作。项目设总工程师一名，项目部内部分别设施工员、质检员、资料及统计员、预算员、材料员、测量员、安全员及机械管理员和财务人员。项目部成员均具有较为丰富的施工管理经验，在这些人员当中，既有企业管理人员，又有专业技术人员，还有财务管理人员。从人员组成来说，符合一个优秀项目管理团队的标准。在项目部成员确定后，立即着手制定相应工程的项目管理办法，明确各工作岗位的职责，进一步细化施工进度控制方案，建立工作流程。在工程项目实施过程中，项目部定期召开项目工程总结会议，主要内容是汇报前一阶段工程项目进展情况，分析存在的问题，安排下一阶段的工程项目进度计划。国内外一些经验和研究表明，一个成功的项目管理团队通常具备以下特点：项目目标明确；10人或更少成员；成员具备主动为团队服务的精神；没有兼职成员；成员之间精诚合作；团队中有各个功能范围的代表；成员相互分布在一个可以交流讨论的范围内。HL路桥公司项目部管理多年来的事实证明，公司组建