李宁像耐克一样快.ppt
李宁：像耐克一样“快”,授课教师：曲劲亮所属院系：商贸系时 间：2012.04.11,案例概要,作为本土“轻资产”典范的运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而 2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变以及体育产品生命周期较短的现实，在加上前面有“虎”阿迪达斯和耐克，后面有“狼”安踏等本土其他品牌的，让李宁着实有些透不过气来。何去何从李宁面临着抉择。,教学目的,1、了解供应链的概念及模型；2、能够根据案例画出具体的企业供应链结构图；3、根据供应链结构图总结出供应链的特征4、了解市场反应型供应链的特点5、会用费舍尔模型解决供应链与产品不匹配的问题；,案例正文-公司介绍,1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺,李宁的烦恼,李宁品牌发展策略不清晰被称为“二五仔”耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数只需要84天和64天。在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制,李宁的目标-量出为入因需而动,不变则死以较低的成本打造以快为本的“市场反应型”供应链,知识点（1）-供应链的类型,稳定和动态平衡和倾斜有效和反应,VS,实例解析-如何将需求和供应链匹配,时尚太阳眼镜伊品鸡精,不可预测的创新性产品的需求可以预测的实用性产品的需求,需求分为两类,供应过程的侧重点不同快速供应链（反应速度最快）高效供应链（成本最小化）,市场反应型的供应链,侧重对未知市场需求的快速反应这类供应链提供的商品其市场需求有很大的变化，产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。,对体育用品需求的变化-运动也时尚,2006年9月，第一代李宁弓运动鞋上市，作为尝试，只有跑步鞋系列，其价格高达699元。由于在产品设计中融入高科技元素，2007年上半年李宁鞋类产品销售较去年同期上升44.5%。,而2007年10月上市的应用李宁弓技术的专业篮球鞋，除了各种技术的应用，鞋舌搭扣上的“钟馗”脸谱成为东方元素的最大体现。这双鞋有一个充满霸气的名字“钟馗”，售价990元，创出李宁上市版篮球鞋价格新高。,物理有效型供应链,以最低的成本将原材料转换成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输侧重成本的最低,改造供应链前 经营模式,李宁公司一直以来也是采用的轻资产战略，属于outsourcing(外包)型企业，把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。采取的模式也与耐克相同，即虚拟经营。,改造供应链前-渠道及流程,李宁公司有100多个供应商，在供应链中对渠道商的管理，相比很多中国公司最为看重的渠道，李宁公司也并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心(dc)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。,李宁的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。,“渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”让别人愿意来帮助自己成功，这是李宁在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。,李宁的供应链改造前的模型,供应链改造后-供应商方面,在供应商团队方面，在现有100多个供应商中引入退出机制，以依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。,供应链改造后-物流方面,物流方面，在2008年12月，最让行业关注的就是李宁与7家核心供应商选择湖北荆门（占地3200亩，李宁只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，将分别组建服装集团和鞋业集团），建立一个围绕李宁公司的业务流，兼具生产和物流功能的超级工业园，成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，每年可实现产值50亿元左右，同时可以解决5万人的就业。此占到李宁公司整体供应链40%50%的规模，预计到2011年，将有不少于50%的鞋订单、30%的服装订单在新生产基地制造。,这是李宁实施从“轻公司”变成“快公司”的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理，以实现成本最小、效率最高。,李宁的供应链改造后的模型,知识点（2）-供应链的特征,复杂动态面向用户需求交叉,？,知识点（3）-供应链的概念及模型,区域代理,供应商,核心企业,改造后的效果,形成利益共享体 赢得市场先机 提高物流运作效率 完成供应链整体升级,启示,抓核心其他非核心业务外包体育用品行业轻资产型的优势针对产品的特点以及当前环境，选择适合的供应链民族企业自强之路,实例解析-如何将需求和供应链匹配,时尚太阳眼镜太太乐鸡精,不可预测的创新性产品的需求可以预测的实用性产品的需求,需求分为两类,供应过程的侧重点不同快速供应链（反应速度最快）高效供应链（成本最小化）,高效型的供应链,快速型的供应链,实用型的产品,创新型的产品,首先标绘出每个产品在矩阵中的实际位置,高效型的供应链,快速型的供应链,实用型的产品,创新型的产品,决定产品在矩阵中应该的位置,高效型的供应链,快速型的供应链,实用型的产品,创新型的产品,以此为依据建立供应链,高效型的供应链,敏捷型的供应链,实用型的产品,创新型的产品,实用型的产品与高效供应链匹配,需求可预测，市场协调很容易供应商、制造商、销售商协调合作，信息流顺畅能缩小整个供应链条上的库存最大限度的利用生产能力节约成本实用型产品生命周期长实物成本是关注点,创新型的产品与快速供应链匹配,在供应链某个环节上设置存货点，更好防范需求不确定根据速度和灵活性选择供应商由于缺货（高盈利）和供应过度（产品生命周期短）的风险相当高，关键的信息流除了供应渠道内部而且来自市场，随时应对市场需求的变化所以市场协调成本是其关注点,日本WORLD公司,WORLD公司在本国生产具有潮流性的时装，而在中国生产实用性更强的服装，这样可以应对时装的本国潮流需求，同时足以弥补本国劳动力成本高的问题,高效型的供应链,快速型的供应链,实用型的产品,创新型的产品,原因,实用性产品需求可以预测，竞争大，公司会对产品改进推出创新产品将产品归为创新性产品，但并没改变他们的供应链依然重点在供应链的成本节约，工厂的利用率和存货的周转。使得矩阵与产品不匹配。早期可行如电脑行业，为得到386电脑等12个月可以，但现在不行了,解决方法,向下移动到快速供应链重新归为实用产品,向下移动到快速供应链,DELL公司完美的诠释了如何向下移动进入快速供应链模式网上定制如果在美国第二天就可以拿到产品,重新归为实用产品,取决于利润率的大小，如果创新带来的巨大的额外收益弥补建造快速供应链的成本，就往下移动一条产品线的产品种类很多，但利润率很低（牙膏），应该向左移动,特殊的情况-汽车案例,制造商,代理商,消费者,福特家用车实用产品福特黄金眼-创新产品,对于创新车型准时化可能不实用,在供应链上要有应对市场变化的存货点，是零部件供应商,谢谢！,
